十个月内就要退休的微软总裁鲍尔默在临走前做了一次扫除性工作：宣布废弃“员工大排名”制度。
　　这项制度其实在国内很多企业里都有实施：末位淘汰制。有些企业会设定一个及格线，如果都达到了，就说明没有末位，无需淘汰；而有些企业不设定及格线，这意味着总会有几个处于末位的员工会被淘汰。
　　这种末位淘汰制被一些管理专家视为一种“狼性文化”，对自己不够狠怎么对敌人（竞争者）狠呢？但是，问题的根本不在于不合格者离开，而在于如何判定不合格者。
　　在一些靠大量人力推销的公司内，销售部门实施末位淘汰制是正常的。公司到底不是温情脉脉的家庭，不合格的员工被抛弃，是应有之义。销售部门实施末位淘汰制的合理性在于，销售类岗位的工作成绩是比较容易量化的。如果制定目标有一定决策依据，未能达到指标者被裁撤也理所应当。但对于IT企业，那些需要创意、创新的工作是无法轻易量化的。
　　北美有两大科技业繁荣之地，其一为西雅图，其二为硅谷。西雅图诞生了微软和亚马逊公司，它们的管理模式几乎是一模一样的：经典的金字塔结构，上下有序。而在硅谷，则另有两类公司。谷歌是其中一类，呈多中心网状结构；Facebook是另一类，呈单中心网状结构。西雅图的管理文化偏古典，而硅谷的管理文化则偏行为学科学派。行为学科学派的理论主张企业内容传播应包括所有方向，满足人性需求，而不是僵硬的自上而下式。
　　正如企业文化研究者早就抛弃了《基业常青》中的假设：一定有好的企业文化，提出“只有合适的企业文化，而不存在对的企业文化”。微软的员工大排名制度在一定时间内有效，但在另一个时间点里无效，核心关键点在于：给员工做排名的管理者。
　　大企业有种毛病叫“人浮于事”，这四个字很大程度上是针对各种管理者的。量化考核的弊病在于，它可能会让管理者趋于偷懒。因为管理者根据一些所谓的考核指标拼拼凑凑就可以随便打个分而无需去深入了解被考核者，便完全可以交差。但是，没有任何一套考核体系和指标是可以完美地反映一个被考核者的。
　　与其说员工大排名是对员工不公平或扼杀创意，不如说它在促使管理者懒惰。在一个看上去极其合乎秩序的结构里，充斥着管理者的各种不负责任，而无人察觉。这种体制，只会让原来已经有些僵化的组织变得更为僵化，最终在竞争中沉沦。其中的悖论是，用于裁撤不合格者，保持竞争力的制度，最终让组织丧失了竞争力。
　　企业的大小不同，决定了它们的制度应该是不同的。小企业本身就是一个团队，上下关系简单，信息相对透明，实施较为严苛的量化考评制度，有助于避免家庭式管理；而大企业就不仅仅是一个团队，信息很容易传播不畅，自上而下的量化考评只会加剧这种不畅。
　　一个更尖锐的问题在于，如果不使用这种方法，如何保证管理者不偷懒来核定员工呢？抛弃一个会导致缓慢死亡的制度，很有可能会迎来一个速死的制度。这种事风险很大，故而老实讲一句，也就是快要退休了，鲍尔默才会下这步棋。这位销售出身的微软总裁，突然放弃量化思维，不是没道理的。
　　谷歌的多中心网状结构而带来的考核方式去中心化，可能是解决之道。因为很少有它这样的公司，能够抓住两次大的机会：搜索和移动操作系统。我倒是很希望看到有人能深度剖析谷歌管理体制的书籍。产品创新之类见得够多了的，背后那套体系，才是真正的原因。
　　[编辑 韩 洋]
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