论文部分内容阅读
【摘要】：在过去的几年里，我国的化妆品市场飞速发展，如今中国已成为全球最大化妆品市场之一。我国化妆品行业已经成为了高度竞争的行业之一。本文试图在现代营销理论的指导下，通过分析我国化妆品市场的现状和行业特征，探索如何实施渠道设计决策和渠道管理决策，提升渠道的分销效率和经营效益。
【关键词】：化妆品；分销渠道；终端；伙伴型渠道
第1章 我国化妆品市场现有分销渠道分析
1.1化妆品企业分销渠道存在的问题
1.1.1渠道网络问题
我国许多化妆品企业的传统分销渠道模式是“厂家一总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者”的经典层级模式。这种分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使企业对渠道的控制力不足：①渠道成员为追求自身利益最大化，牺牲渠道系统和厂商的整体利益。②效率降低，随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，不利于企业及时沟通信息。
1.1.2渠道成员问题
①缺乏对分销渠道的统筹设计能力。许多化妆品企业不知道如何对分销渠道进行合理的统筹设计。一旦新产品上市就大规模地招商，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度，也不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同。
②缺乏对分销渠道的调整和把握能力。许多化妆品企业知道自己的分销渠道不畅、设计不合理，但是因为缺乏对分销渠道理论体系的系统了解和对中国分销渠道未来发展趋势的明确把握，加上长期形成的分销体系的惯性，不愿意或没能力改变现状。
③缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系。许多化妆品企业不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员，渠道激励政策、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。
1.2根源
纵观以上我国化妆品企业分销渠道存在的问题，根源主要在于以下几个方面：
1.2.1化妆品企业关于建立分销渠道网络经验的缺乏
分销渠道策略是现代市场营销组合策略的四大要素之一，其重要性是不言自明的，然而这个策略长期以来为国内许多企业所忽视。
1.2.2化妆品企业渠道管理工作的滞后
这个问题是诱发企业渠道各种类型冲突最现实的原因。就目前我国化妆品企业分销渠道的管理水平来看，许多企业还停留在粗放型管理阶段，管理不规范，很少有企业建立了渠道管理方面的文件.
1.2.3渠道网络成员利益的不一致
渠道成员为自身利益牺牲整体利益是众多渠道冲突的根源。所在很多化妆品企业在分销渠道的建设中没有明确各方面的利益，没有制订相关的约束条款和对等的权利、义务，为后的矛盾冲突留下了把柄。
第2章 基于需求满足的零售终端策略
2.1零售终端的建设与管理
良好的终端建设与管理可以提高化妆品企业对销售通路的调控能力，加大经销商对企业的依赖，从而对整个分销渠道形成有力的拉动，使得本企业成为市场的最终赢家。
2.1.1零售终端的建设
2.1.1.1选择终端
在零售終端的建设上首先要考虑的是对终端的选择。大型卖场必将成为化妆品的主流渠道，但在这种格局形成之前，我们可以选择：以大卖场为主的企业要根据大卖场的需要配置资源，形成物超所值的消费概念或是以差异化产品满足大卖场的产品品类需求，保证销量最大与成本最低。
2.1.1.2争取终端资源
选择好了终端之后，化妆品企业应该积极争取终端销售资源。终端资源主要包括硬终端和软终端。硬终端主要指一经实施，一段时间内不会改变的广告宣传、陈列展示设施与用品。
2.1.1.3零售终端管理
终端管理的目标就是对影响产品终端销量的关键因素进行有效的管理和控制。影响产品终端销量的“五个到位”产品到位。
2.2终端促销
2.2.1广告促销
目前产品生命周期日趋缩短，广告促销能更帮助企业更快地打入市场。
2.2.2终端的人员促销
人员促销是指企业派出专职或兼职人员直接向消费者推销商品或提供服务。终端的人员促销要求促销人员与顾客进行面对面的交流并且清楚地介绍企业和产品的有关情况。
2.2.3终端的营业推广
营业推广的形式多种多样，对于零售终端来说，主要表现在有奖销售。企业在进行营业推广时，必须认真制订方案，包括奖励规模、对象、途径、期限以及总预算等。
2.2.4终端人员管理
①工作培训：加强终端人员的岗前、岗后培训。通过培训增强终端工作人员的责任感和成就感。②终端监督与协调： 管理者要经常检查终端工作情况，做出客观的记录、评估，提出改进意见或建议，另一方面，企业应当对终端人员反应的问题给予高度重视，进行调查并及时解决问题。
第3章 基于价值的伙伴型分销渠道策略
3.1价值链体系
迈克尔·波特在《竞争战略》中提出了“价值链”的概念，他将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。
3.2伙伴型分销渠道
3.2.1伙伴型分销渠道的内涵
伙伴型分销渠道正是基于上述价值链的原理，以系统论为基本思想，将建立与发展与渠道成员之间的关系作为企业分销渠道的关系变量，把正确处理这些关系作为企业分销渠道的核心。
3.2.2节省成本与降低风险
伙伴型渠道关系是生产企业与独立的中间商的合作，可以大量节省用于渠道建设的投资和渠道的维护费用。因为渠道冲突从根本上说是经济利益的冲突，通过合作以节省成本、降低风险，在一定程度上能够调节各成员的利益关系，从而降低或消除冲突。
3.2.3降低更换经销商的风险成本
由于现在的经销商队伍参差不齐，使厂家感到非常头疼。渠道不稳定，一部分是由于部分经销商的短期行为引起的另一方面也是由于厂家缺乏与经销商合作的耐心和观念造成的。厂家更换经销商肯定会付出一定的代价。
总结与展望
本论文正是基于这样一个背景探讨了化妆品企业的分销渠道建设，在分销渠道的模式中，引入价值链原理的基本思想，使化妆品企业与其分销商之间建立起长期、稳定的伙伴式合作关系，从而形成企业新的竞争优势。
作者简介：李纪琛（1996.06—），女，籍贯：山东省滨州市，单位：山西财经大学工商管理学院，研究方向：市场营销。
【关键词】：化妆品；分销渠道；终端；伙伴型渠道
第1章 我国化妆品市场现有分销渠道分析
1.1化妆品企业分销渠道存在的问题
1.1.1渠道网络问题
我国许多化妆品企业的传统分销渠道模式是“厂家一总经销商—二级批发商—三级批发商—零售商—消费者”的经典层级模式。这种分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使企业对渠道的控制力不足：①渠道成员为追求自身利益最大化，牺牲渠道系统和厂商的整体利益。②效率降低，随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，不利于企业及时沟通信息。
1.1.2渠道成员问题
①缺乏对分销渠道的统筹设计能力。许多化妆品企业不知道如何对分销渠道进行合理的统筹设计。一旦新产品上市就大规模地招商，不按产品的特性设计分销渠道长度、宽度，也不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同。
②缺乏对分销渠道的调整和把握能力。许多化妆品企业知道自己的分销渠道不畅、设计不合理，但是因为缺乏对分销渠道理论体系的系统了解和对中国分销渠道未来发展趋势的明确把握，加上长期形成的分销体系的惯性，不愿意或没能力改变现状。
③缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系。许多化妆品企业不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员，渠道激励政策、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。
1.2根源
纵观以上我国化妆品企业分销渠道存在的问题，根源主要在于以下几个方面：
1.2.1化妆品企业关于建立分销渠道网络经验的缺乏
分销渠道策略是现代市场营销组合策略的四大要素之一，其重要性是不言自明的，然而这个策略长期以来为国内许多企业所忽视。
1.2.2化妆品企业渠道管理工作的滞后
这个问题是诱发企业渠道各种类型冲突最现实的原因。就目前我国化妆品企业分销渠道的管理水平来看，许多企业还停留在粗放型管理阶段，管理不规范，很少有企业建立了渠道管理方面的文件.
1.2.3渠道网络成员利益的不一致
渠道成员为自身利益牺牲整体利益是众多渠道冲突的根源。所在很多化妆品企业在分销渠道的建设中没有明确各方面的利益，没有制订相关的约束条款和对等的权利、义务，为后的矛盾冲突留下了把柄。
第2章 基于需求满足的零售终端策略
2.1零售终端的建设与管理
良好的终端建设与管理可以提高化妆品企业对销售通路的调控能力，加大经销商对企业的依赖，从而对整个分销渠道形成有力的拉动，使得本企业成为市场的最终赢家。
2.1.1零售终端的建设
2.1.1.1选择终端
在零售終端的建设上首先要考虑的是对终端的选择。大型卖场必将成为化妆品的主流渠道，但在这种格局形成之前，我们可以选择：以大卖场为主的企业要根据大卖场的需要配置资源，形成物超所值的消费概念或是以差异化产品满足大卖场的产品品类需求，保证销量最大与成本最低。
2.1.1.2争取终端资源
选择好了终端之后，化妆品企业应该积极争取终端销售资源。终端资源主要包括硬终端和软终端。硬终端主要指一经实施，一段时间内不会改变的广告宣传、陈列展示设施与用品。
2.1.1.3零售终端管理
终端管理的目标就是对影响产品终端销量的关键因素进行有效的管理和控制。影响产品终端销量的“五个到位”产品到位。
2.2终端促销
2.2.1广告促销
目前产品生命周期日趋缩短，广告促销能更帮助企业更快地打入市场。
2.2.2终端的人员促销
人员促销是指企业派出专职或兼职人员直接向消费者推销商品或提供服务。终端的人员促销要求促销人员与顾客进行面对面的交流并且清楚地介绍企业和产品的有关情况。
2.2.3终端的营业推广
营业推广的形式多种多样，对于零售终端来说，主要表现在有奖销售。企业在进行营业推广时，必须认真制订方案，包括奖励规模、对象、途径、期限以及总预算等。
2.2.4终端人员管理
①工作培训：加强终端人员的岗前、岗后培训。通过培训增强终端工作人员的责任感和成就感。②终端监督与协调： 管理者要经常检查终端工作情况，做出客观的记录、评估，提出改进意见或建议，另一方面，企业应当对终端人员反应的问题给予高度重视，进行调查并及时解决问题。
第3章 基于价值的伙伴型分销渠道策略
3.1价值链体系
迈克尔·波特在《竞争战略》中提出了“价值链”的概念，他将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程。
3.2伙伴型分销渠道
3.2.1伙伴型分销渠道的内涵
伙伴型分销渠道正是基于上述价值链的原理，以系统论为基本思想，将建立与发展与渠道成员之间的关系作为企业分销渠道的关系变量，把正确处理这些关系作为企业分销渠道的核心。
3.2.2节省成本与降低风险
伙伴型渠道关系是生产企业与独立的中间商的合作，可以大量节省用于渠道建设的投资和渠道的维护费用。因为渠道冲突从根本上说是经济利益的冲突，通过合作以节省成本、降低风险，在一定程度上能够调节各成员的利益关系，从而降低或消除冲突。
3.2.3降低更换经销商的风险成本
由于现在的经销商队伍参差不齐，使厂家感到非常头疼。渠道不稳定，一部分是由于部分经销商的短期行为引起的另一方面也是由于厂家缺乏与经销商合作的耐心和观念造成的。厂家更换经销商肯定会付出一定的代价。
总结与展望
本论文正是基于这样一个背景探讨了化妆品企业的分销渠道建设，在分销渠道的模式中，引入价值链原理的基本思想，使化妆品企业与其分销商之间建立起长期、稳定的伙伴式合作关系，从而形成企业新的竞争优势。
作者简介：李纪琛（1996.06—），女，籍贯：山东省滨州市，单位：山西财经大学工商管理学院，研究方向：市场营销。