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施工过程总是很漫长，不过有一些特殊的产品或系统管理方法能帮助你在施工进度表上抠出时间来。本刊继续选编美国《建造师》杂志的文章Running In Place，介绍美国建筑公司在缩减项目周期中的若干经验，以飨读者
译者：许玫
事实证明，在建筑周期的时间控制上，建筑商们并非无能为力。如果能够采用一些独特的辅助产品、设计程序或者系统的管理方法，就能够堵上项目经理们的时间漏斗。比如采用预制地基墙和直竖混凝土系统或使用I托梁来构筑地板和屋顶，并且加强员工激励措施，以及做好危机管理，采用Builder Mt施工管理系统以及Timberline计算系统等管理软件，这些成功经验在节省时间的功效方面，已经被验证。
时间节约器
住宅项目的施工复杂且层次步骤繁多，由于在户外进行，所以影响工期进度的因素很多，比如天气。所以平均而言，建造一套住宅的话，从开始到交付给购房者的时间从95天到150天不等，而制造一辆汽车的时间通常只需60天。
直到现在，还没有人对此提出一套有效的改善措施，不过一些特殊的产品、程序或系统管理方法能够让建筑商的日子好过一点。所以尽管住宅施工管理过程可能几年里不会有什么改变，但进入家庭的产品改变却非常大，它们能够帮助建筑商提高整体效能、减少失误，并从施工周期中节省出宝贵的时间。
比如在挖地基时，一些建筑商利用预制地基墙和直竖混凝土系统就能大大节约时间。预制混凝土墙不是在现场浇筑，而是在一个受控环境中预先浇筑好，然后运送到工地上，在那里用起重机和小型转机安装到位。位于印第安纳波利斯的国家预制混凝土协会的技术服务工程师布赖恩D.米勒（Brian D. Miller）介绍说：“大部分预制混凝土地基系统能在一天或一天内安装完毕。很多传统的地基系统则需要一到两周甚至更长时间来安装，还不算因为天气恶劣而推延的时间。所以可以说，建筑商如果采用预制混凝土地基的话最多能节省两到三周的工期。”
“这样一个系统的成本需要看所在的具体地点、建筑商和设计者的成本情况，不过大致来说，这个价格与传统施工方式持平，甚至略低，”米勒说，“而这种方式的真正价值在于预制混凝土的耐久性更高，并且能节省工期和劳力成本。”
爱荷华州倾立混凝土协会的技术总监吉姆·巴蒂（Jim Baty）说，倾立混凝土墙（在工地上浇注成型后直立起来）在住宅市场上的份额很小，且主要用于商业建筑。即使它的造价较低，也经常因为已经钻孔或者设定好了基点而用面板浇筑来替代，因为尽管直竖建造可能会节约时间，但具体能节约多少尚不清楚。
减少房屋框架结构的建造时间也很关键。大多数建筑商用I托梁来构筑地板和屋顶，然后再钻孔铺设暖通风管和管道。尽管利用工程产品的效率较高，但在场地上钻孔增加了失误的机率，也增加了成本，且浪费了宝贵的时间，这也是为什么很多建筑商在木材场上先打孔的原因。
卡尔·弗兰克林住宅公司在安装补墙板期间利用简单的产品来节约时间。布朗说：“我们的安装工无论是在方角还是在圆角上都使用无缝石膏灰胶纸夹板角。做起来很快很容易，而且需要的灰泥较少。”
安装工使用的补墙板是4英尺x12英尺的，并非标准的4英尺x8英尺。这种产品消除了缝隙、且避免了返工，使得安装工使用的材料更少，每平方英尺的材料成本更低，而最重要的是，一切工作都加快了。
适时求助
如果施工脱离了预期的计划轨道，承包商会把责任全部归咎于建筑商的负责人，他们认为建筑商总是不断要求他们缩短施工周期，而与此同时施工周期却仍旧一拖再拖。部分原因是建筑商们的计划不切实际，考虑不到劳工和材料的到位情况以及所施工房屋结构的复杂性等问题。如果一处发生意外，那么就像多米诺骨牌一样，其他问题就会接连发生。“欲速则不达”，越急越容易造成浪费时间的复查和修补。
西海岸最大的管道公司，即加州的Riverside公司有2400名雇员，其总裁鲍勃·瑞塞（Bob Rithie）说他的女儿最近从KB Home公司买了一套房子，单是可选项的说明书就有85页。专家认为，这种长篇大论的说明书会造成周期时间的延长，因为纸上的工作通常需要更长的时间来落实到工地上。
事实是，如果许多工地上的管理工作能够到位的话，所有这些问题都能够降低到最小限度。
1．激励工人
很多人都认为，各行业之间在施工阶段的平稳交接以及各阶段的质量检测，很大程度上依赖于项目经理的管理能力和对细节的把握程度。德克萨斯州的金字塔构筑承包公司每年修建50座住宅，一次同时施工5座，并且要在45天内全部完成。该公司老板斯科特·韦尔斯（Skeeter Wells）说，我们的秘密武器就是经验丰富的项目经理——罗伊·科尔杰吉克（Roy Kljajic）。韦尔斯说：“能够按照进度表运转非常关键，我们从没有因故停工过。”
一些承包商还把给工人的奖金和产量挂钩。亚利桑那州的图森管道公司希望2006年的产量能够增长11%，达到4000户。该公司的技术员有150名，其中一半以上在公司干了至少5年。公司让这些技术员自己管理工期进度，并控制他们在每个项目中的收入。该公司总裁克里斯·麦格尼斯（Chris McGinnis）解释说，公司给技术员额定的时间来完成相关设备安装，如果说他们超过额定时间的10%，那么公司在下一阶段的评估期（通常为一个月）付给他们的报酬每小时就要减少10%，同样的，如果他们节省了20%的时间，那么他们下一阶段的报酬每小时将增加20%。
这个计划推行了90天后，图森关岛公司的“工时收益”增长了20%，不过仍有大约50%的技术员会超工期。麦格尼斯说，尽管如此这个措施仍然可行，因为那些培训过的合格技术员超时的比例仅有25%左右，同时30%的安装工能够在限定的时间之内完成工作。
本文采访的十几家承包商中，大部分按照计件工资支付给安装工，让他们工作时更动脑筋，且工作速度更快。计件的方式不会出现失误，这其实也是90名员工和年收入1.2亿美元的Core建筑公司成功的原因之一。该公司负责人说，一定要保证安装工不会为了赶时间而牺牲质量。
2．危机管理
最让承包商苦恼的是，建筑商出现了项目管理的危机，从而破坏了他们为节约工期等所做出的所有努力。去年10月份，马里兰州新温莎的Bruce Combs补墙板公司——每年为700到750座房屋提供石膏灰胶纸夹板，年利润为850万美元——按照其副总裁比尔·沃克（Bill Werking）的说法是“在没有被预先告知的情况下突然手足无措”，因为一家建筑商需要加快110座住房的完成时间，这样才能在财年末期实现既定的目标。沃克和其他承包商认为这种要求是正常的，而把指责的目标朝向建筑商工地上的管理人员，认为他们要么太青涩、培训不够，要么缺乏按照进度表施工的权威性。
马里兰州的Carroll Insulation公司已退休的创始人拉里·赫尔米尼亚克（Larry Helminiak）说：“项目经理对于周期时间的影响很大，但这个职位对于产品制造商来说通常是一个入门级的工作。” 赫尔米尼亚克估计，一座未能按时完成的房屋将给建筑商带来的损失是每天至少1500美元，他把一些承包商的项目经理称作是“有电脑技能的调度员”，除非建筑商更重视管理人员的工作，不然施工周期不会得到改善。
3．一揽子交易
承包商和专业经销商如果捆绑了不同行业的业务，不仅可以使自己的服务吸引更多的建筑商，也可以对施工过程也有更多的控制权。
目前，捆绑不同的行业在承包商中间越来越流行，而且对一些特定市场来说，这么做也更加重要。比尔·沃克认为，建筑商往往喜欢寻找那些能够处理施工过程多个阶段存在问题的承包商。1958年开始营业的Carroll Insulation公司的拉里·赫尔米尼亚克则表示，美国各地的绝缘材料的承包商也开始安装壁炉、水槽甚至壁橱。
捆绑行业的最大支持者是大型的专业经销商。达拉斯的Builders FirstSource公司提供框架、构架、墙板、地板系统、楼梯、装饰、硬件、窗户、门和绝缘系统的安装服务。这些材料和服务的联合对于建筑商来说是很有吸引力的，该公司首席运营官Kevin O’Meara解释说，因为这样“能减少需要打交道的经销商的数量，从而也就减少了延误工期的可能性。”
4．减少返工
建筑商和承包商花费了太多的时间来修补施工中的错误，而这些错误本应该在先前的系统监督中就被发现。
伊利诺斯州的Prate安装公司负责产品管理的总经理詹姆士·格鲁瓦纳（James Glowania）认为，解决施工延误的一个简单办法是：建筑商和承包商应该注册NAHB的全国住宅质量（NHQ）认证。格鲁瓦纳的公司有2500万美元的业务，200多名安装工，是获得NHQ认证的少数屋顶承包商之一。他说，该认证要求召开项目开始前的碰头会，与建筑商一起商定所需要的人力和材料量。格鲁瓦纳透露，自从2004年获得认证后，他们公司完成一座房屋的设备安装工作的时间减少了10%到14%。
工作不留尾巴
德克萨斯州的Graham Hart住宅建造公司的座右铭很简单：工作不留尾巴！公司所有者肖恩·高夫（Shawn Goff）说，这意味着除非工作100%完成，否则不要从一个施工点转到下一个施工点。高夫很在乎这个工作原理，还把这句话刷在了办公室的墙上，以及公司的文件和报告上。
高夫把自己的做法叫做“强迫症”，不过他认为住宅建筑商应该认真对待这句话。
2005年，高夫的公司从一家小型的建筑商正式发展成为有70家分公司的企业。他说：“大家最不想做的事，就是用一个糟糕的系统软件来自动操作。”目前高夫使用的计算和评估软件是Builder MT的施工管理系统和Timberline计算系统。他们公司目前的平均工资是275000美元，平均住房面积约为3000平方英尺。
他说：“很多时候建筑商铺好了地毯，但没有铺设全部的护壁板；或者，浇筑了地基和框架，但没有把全部的形状定好，于是到了工期的末尾，建筑商才意识到还需要3周的时间来弥补零敲碎打的工作。”
1．强有力的结合
高夫的“不留尾巴”哲学加上公司的Builder Mt施工管理系统以及Timberline计算系统可谓是一个强大的结合。公司是在2005年1月开始使用这套软件的，管理者能够看到每件工作状态的实时信息。不过，因为只有最后一件工作100%完成后才能开始下一个工作，所以这个信息建立在实际情况而不是预期的完成日期的基础上。
高夫说：“一旦你实现了‘不留尾巴’，那你在软件中制定的进度表就不会撒谎。假如我们今天丢失了一天时间，那我们才会真正落后了一天，不过决不会是落后两到三周的时间。”他说如果没有追踪每天工作进度的软件工具，而是根据猜测来判断施工周期，那么建筑商根本就可能不知道施工周期到底会有多长。
他们公司的施工周期曾经是130到140天，现如今，从开始建造到完工的时间大概只有108天，而从真正施工到实际竣工的时间大约是120天，比曾经有了很大的提高。
不过高夫认为最理想的周期时间是三个月，于是将Builder MT自动设定在90天。当工作推进时，项目经理对进程中的变化进行追踪，每天都对主进程表进行更新。假如比进度表提前了，例如88天就可完成，或者推后了，例如92天甚至110天才能完成，Builder MT也会给管理者一个60天的前瞻性计划，并告诉他们那一天应该计划做什么。
施工周期的处理给高夫和他的员工带来了切实的预期值。高夫说：“我们每个项目开始时都设定了施工周期时间表，而且从未失败过。2005年我们没有一次超过了竣工的日期表。”
2．严格控制
Builder MT软件需要对施工过程中的每一个关键点进行确认。如果关键点与采购有关，一旦管理者签订合同，Builder MT就告诉Timberline计算系统来支付账单。不需要输入日期，后台办公室的会计也不需要管理者出具发票和原始的定购合同，他们所要做的就是点击按钮，做支票而已。
高夫计划在BuilderMT中加入销售和担保管理等客户关心的功能。他说，附加的功能对于客户来说是最受欢迎的。例如，他希望销售人员和客户服务人员能够通过计算机拿出客户的整套服务资料。
但高夫也表示，对施工周期产生真正影响的是在施工阶段。他总结说：“减少周期时间是从制定计划和真正建造开始的。”
3．拒绝错误
犹他州的Fieldstone住宅公司是加州Fieldstone集团的分公司。公司曾经为1400至3500平方英尺的住宅都制定了91天的完工计划。
但公司的目标是每天结束两座住宅的施工，为此完工计划还要缩短三分之一。公司总经理伯尔尼·威尔逊（Bern Wilson）说，“引进了更好的软件程序和系统工具，以及更好的人力资源管理方式后，公司进一步缩短了施工周期。”现在，建造一座3500平方英尺的住宅只需要49个工作日，每个工作日能结束3座住宅的建造。
威尔逊说：“当我们决定缩短周期时间，我们说的是缩短每一项流程的持续时间。我们知道如果没有精密的且强有力的质量控制过程，缩短施工周期是不可能实现的。”
为此，Fieldstone公司开始进行所谓的“QC1-8”从地基开挖到项目竣工的检查程序。所有的项目经理需要进行为期3到6个月的培训，而大部分的培训项目都围绕着质量控制而进行。
一旦进入工地，项目经理每天都要进行巡查，进入到他所管理的每一座住宅，按照一个专门的施工质量标准单进行检查。
4．期望检查
这个过程是由Fieldstone公司的中央计划安排部门负责监控的，其奖金也和所有的QC检查点是否能按时完成来挂钩，每一个检查点只允许极少数产品低于标准。威尔逊说：“假如高于这个特定数目，那么项目经理的奖金就泡汤了。”
到了QC7检查的时候，业主将被邀请来和项目经理一起巡视住宅项目的质量。
威尔逊说：“我们公司有一条格言‘要从正在检查的而非以前期待的建筑项目中获得效益。’这条格言推动了公司的质量控制，所以如果不检查的话，你不可能期待自己能得到什么。”
此外，分公司和地方的项目经理也将随时进行检查。威尔逊说：“他们不可能什么错误都发现，但是只要让工人们知道这些项目经理会在任何地点出现，对他们来说就已经是个压力了。”
2006年，威尔逊聘用了一名专职的质量保证经理来负责工地的清洁、安全和施工标准的检查，这个经理的职位独立于施工部门，直接向威尔逊本人汇报。
威尔逊说：“我们增加这个职位是为了避免‘黄鼠狼给鸡看门’，不把质量检查全部涵盖在施工中。尽管支出昂贵，但是很值。”Fieldstone公司看重这个职位是因为它的影响巨大。如果质量出了问题，就必须反工，这样一来整个项目的工期都要推后。
5．附加效益
除了周期时间的节省，Fieldstone公司还从质量管理项目中得到了其他好处。因为商业承包商很乐意和他们公司合作，即使利润小也没关系，因为他们知道这个公司的组织运行状况很良好。
雇员的自我开发评估也很容易做到，因为职位的职责界定比较分明，一切都有衡量的标准。该公司和城市检查人员也建立了良好的关系，接到申请后，他们很愿意前来检查，因为“他们知道工地上很清洁，随时准备在检查后再次开工。”
当然这也吸引了更多的买家，因为Fieldstone公司承诺“从申请抵押贷款到搬家只需要49天的时间”。
反馈：[email protected]
译者：许玫
事实证明，在建筑周期的时间控制上，建筑商们并非无能为力。如果能够采用一些独特的辅助产品、设计程序或者系统的管理方法，就能够堵上项目经理们的时间漏斗。比如采用预制地基墙和直竖混凝土系统或使用I托梁来构筑地板和屋顶，并且加强员工激励措施，以及做好危机管理，采用Builder Mt施工管理系统以及Timberline计算系统等管理软件，这些成功经验在节省时间的功效方面，已经被验证。
时间节约器
住宅项目的施工复杂且层次步骤繁多，由于在户外进行，所以影响工期进度的因素很多，比如天气。所以平均而言，建造一套住宅的话，从开始到交付给购房者的时间从95天到150天不等，而制造一辆汽车的时间通常只需60天。
直到现在，还没有人对此提出一套有效的改善措施，不过一些特殊的产品、程序或系统管理方法能够让建筑商的日子好过一点。所以尽管住宅施工管理过程可能几年里不会有什么改变，但进入家庭的产品改变却非常大，它们能够帮助建筑商提高整体效能、减少失误，并从施工周期中节省出宝贵的时间。
比如在挖地基时，一些建筑商利用预制地基墙和直竖混凝土系统就能大大节约时间。预制混凝土墙不是在现场浇筑，而是在一个受控环境中预先浇筑好，然后运送到工地上，在那里用起重机和小型转机安装到位。位于印第安纳波利斯的国家预制混凝土协会的技术服务工程师布赖恩D.米勒（Brian D. Miller）介绍说：“大部分预制混凝土地基系统能在一天或一天内安装完毕。很多传统的地基系统则需要一到两周甚至更长时间来安装，还不算因为天气恶劣而推延的时间。所以可以说，建筑商如果采用预制混凝土地基的话最多能节省两到三周的工期。”
“这样一个系统的成本需要看所在的具体地点、建筑商和设计者的成本情况，不过大致来说，这个价格与传统施工方式持平，甚至略低，”米勒说，“而这种方式的真正价值在于预制混凝土的耐久性更高，并且能节省工期和劳力成本。”
爱荷华州倾立混凝土协会的技术总监吉姆·巴蒂（Jim Baty）说，倾立混凝土墙（在工地上浇注成型后直立起来）在住宅市场上的份额很小，且主要用于商业建筑。即使它的造价较低，也经常因为已经钻孔或者设定好了基点而用面板浇筑来替代，因为尽管直竖建造可能会节约时间，但具体能节约多少尚不清楚。
减少房屋框架结构的建造时间也很关键。大多数建筑商用I托梁来构筑地板和屋顶，然后再钻孔铺设暖通风管和管道。尽管利用工程产品的效率较高，但在场地上钻孔增加了失误的机率，也增加了成本，且浪费了宝贵的时间，这也是为什么很多建筑商在木材场上先打孔的原因。
卡尔·弗兰克林住宅公司在安装补墙板期间利用简单的产品来节约时间。布朗说：“我们的安装工无论是在方角还是在圆角上都使用无缝石膏灰胶纸夹板角。做起来很快很容易，而且需要的灰泥较少。”
安装工使用的补墙板是4英尺x12英尺的，并非标准的4英尺x8英尺。这种产品消除了缝隙、且避免了返工，使得安装工使用的材料更少，每平方英尺的材料成本更低，而最重要的是，一切工作都加快了。
适时求助
如果施工脱离了预期的计划轨道，承包商会把责任全部归咎于建筑商的负责人，他们认为建筑商总是不断要求他们缩短施工周期，而与此同时施工周期却仍旧一拖再拖。部分原因是建筑商们的计划不切实际，考虑不到劳工和材料的到位情况以及所施工房屋结构的复杂性等问题。如果一处发生意外，那么就像多米诺骨牌一样，其他问题就会接连发生。“欲速则不达”，越急越容易造成浪费时间的复查和修补。
西海岸最大的管道公司，即加州的Riverside公司有2400名雇员，其总裁鲍勃·瑞塞（Bob Rithie）说他的女儿最近从KB Home公司买了一套房子，单是可选项的说明书就有85页。专家认为，这种长篇大论的说明书会造成周期时间的延长，因为纸上的工作通常需要更长的时间来落实到工地上。
事实是，如果许多工地上的管理工作能够到位的话，所有这些问题都能够降低到最小限度。
1．激励工人
很多人都认为，各行业之间在施工阶段的平稳交接以及各阶段的质量检测，很大程度上依赖于项目经理的管理能力和对细节的把握程度。德克萨斯州的金字塔构筑承包公司每年修建50座住宅，一次同时施工5座，并且要在45天内全部完成。该公司老板斯科特·韦尔斯（Skeeter Wells）说，我们的秘密武器就是经验丰富的项目经理——罗伊·科尔杰吉克（Roy Kljajic）。韦尔斯说：“能够按照进度表运转非常关键，我们从没有因故停工过。”
一些承包商还把给工人的奖金和产量挂钩。亚利桑那州的图森管道公司希望2006年的产量能够增长11%，达到4000户。该公司的技术员有150名，其中一半以上在公司干了至少5年。公司让这些技术员自己管理工期进度，并控制他们在每个项目中的收入。该公司总裁克里斯·麦格尼斯（Chris McGinnis）解释说，公司给技术员额定的时间来完成相关设备安装，如果说他们超过额定时间的10%，那么公司在下一阶段的评估期（通常为一个月）付给他们的报酬每小时就要减少10%，同样的，如果他们节省了20%的时间，那么他们下一阶段的报酬每小时将增加20%。
这个计划推行了90天后，图森关岛公司的“工时收益”增长了20%，不过仍有大约50%的技术员会超工期。麦格尼斯说，尽管如此这个措施仍然可行，因为那些培训过的合格技术员超时的比例仅有25%左右，同时30%的安装工能够在限定的时间之内完成工作。
本文采访的十几家承包商中，大部分按照计件工资支付给安装工，让他们工作时更动脑筋，且工作速度更快。计件的方式不会出现失误，这其实也是90名员工和年收入1.2亿美元的Core建筑公司成功的原因之一。该公司负责人说，一定要保证安装工不会为了赶时间而牺牲质量。
2．危机管理
最让承包商苦恼的是，建筑商出现了项目管理的危机，从而破坏了他们为节约工期等所做出的所有努力。去年10月份，马里兰州新温莎的Bruce Combs补墙板公司——每年为700到750座房屋提供石膏灰胶纸夹板，年利润为850万美元——按照其副总裁比尔·沃克（Bill Werking）的说法是“在没有被预先告知的情况下突然手足无措”，因为一家建筑商需要加快110座住房的完成时间，这样才能在财年末期实现既定的目标。沃克和其他承包商认为这种要求是正常的，而把指责的目标朝向建筑商工地上的管理人员，认为他们要么太青涩、培训不够，要么缺乏按照进度表施工的权威性。
马里兰州的Carroll Insulation公司已退休的创始人拉里·赫尔米尼亚克（Larry Helminiak）说：“项目经理对于周期时间的影响很大，但这个职位对于产品制造商来说通常是一个入门级的工作。” 赫尔米尼亚克估计，一座未能按时完成的房屋将给建筑商带来的损失是每天至少1500美元，他把一些承包商的项目经理称作是“有电脑技能的调度员”，除非建筑商更重视管理人员的工作，不然施工周期不会得到改善。
3．一揽子交易
承包商和专业经销商如果捆绑了不同行业的业务，不仅可以使自己的服务吸引更多的建筑商，也可以对施工过程也有更多的控制权。
目前，捆绑不同的行业在承包商中间越来越流行，而且对一些特定市场来说，这么做也更加重要。比尔·沃克认为，建筑商往往喜欢寻找那些能够处理施工过程多个阶段存在问题的承包商。1958年开始营业的Carroll Insulation公司的拉里·赫尔米尼亚克则表示，美国各地的绝缘材料的承包商也开始安装壁炉、水槽甚至壁橱。
捆绑行业的最大支持者是大型的专业经销商。达拉斯的Builders FirstSource公司提供框架、构架、墙板、地板系统、楼梯、装饰、硬件、窗户、门和绝缘系统的安装服务。这些材料和服务的联合对于建筑商来说是很有吸引力的，该公司首席运营官Kevin O’Meara解释说，因为这样“能减少需要打交道的经销商的数量，从而也就减少了延误工期的可能性。”
4．减少返工
建筑商和承包商花费了太多的时间来修补施工中的错误，而这些错误本应该在先前的系统监督中就被发现。
伊利诺斯州的Prate安装公司负责产品管理的总经理詹姆士·格鲁瓦纳（James Glowania）认为，解决施工延误的一个简单办法是：建筑商和承包商应该注册NAHB的全国住宅质量（NHQ）认证。格鲁瓦纳的公司有2500万美元的业务，200多名安装工，是获得NHQ认证的少数屋顶承包商之一。他说，该认证要求召开项目开始前的碰头会，与建筑商一起商定所需要的人力和材料量。格鲁瓦纳透露，自从2004年获得认证后，他们公司完成一座房屋的设备安装工作的时间减少了10%到14%。
工作不留尾巴
德克萨斯州的Graham Hart住宅建造公司的座右铭很简单：工作不留尾巴！公司所有者肖恩·高夫（Shawn Goff）说，这意味着除非工作100%完成，否则不要从一个施工点转到下一个施工点。高夫很在乎这个工作原理，还把这句话刷在了办公室的墙上，以及公司的文件和报告上。
高夫把自己的做法叫做“强迫症”，不过他认为住宅建筑商应该认真对待这句话。
2005年，高夫的公司从一家小型的建筑商正式发展成为有70家分公司的企业。他说：“大家最不想做的事，就是用一个糟糕的系统软件来自动操作。”目前高夫使用的计算和评估软件是Builder MT的施工管理系统和Timberline计算系统。他们公司目前的平均工资是275000美元，平均住房面积约为3000平方英尺。
他说：“很多时候建筑商铺好了地毯，但没有铺设全部的护壁板；或者，浇筑了地基和框架，但没有把全部的形状定好，于是到了工期的末尾，建筑商才意识到还需要3周的时间来弥补零敲碎打的工作。”
1．强有力的结合
高夫的“不留尾巴”哲学加上公司的Builder Mt施工管理系统以及Timberline计算系统可谓是一个强大的结合。公司是在2005年1月开始使用这套软件的，管理者能够看到每件工作状态的实时信息。不过，因为只有最后一件工作100%完成后才能开始下一个工作，所以这个信息建立在实际情况而不是预期的完成日期的基础上。
高夫说：“一旦你实现了‘不留尾巴’，那你在软件中制定的进度表就不会撒谎。假如我们今天丢失了一天时间，那我们才会真正落后了一天，不过决不会是落后两到三周的时间。”他说如果没有追踪每天工作进度的软件工具，而是根据猜测来判断施工周期，那么建筑商根本就可能不知道施工周期到底会有多长。
他们公司的施工周期曾经是130到140天，现如今，从开始建造到完工的时间大概只有108天，而从真正施工到实际竣工的时间大约是120天，比曾经有了很大的提高。
不过高夫认为最理想的周期时间是三个月，于是将Builder MT自动设定在90天。当工作推进时，项目经理对进程中的变化进行追踪，每天都对主进程表进行更新。假如比进度表提前了，例如88天就可完成，或者推后了，例如92天甚至110天才能完成，Builder MT也会给管理者一个60天的前瞻性计划，并告诉他们那一天应该计划做什么。
施工周期的处理给高夫和他的员工带来了切实的预期值。高夫说：“我们每个项目开始时都设定了施工周期时间表，而且从未失败过。2005年我们没有一次超过了竣工的日期表。”
2．严格控制
Builder MT软件需要对施工过程中的每一个关键点进行确认。如果关键点与采购有关，一旦管理者签订合同，Builder MT就告诉Timberline计算系统来支付账单。不需要输入日期，后台办公室的会计也不需要管理者出具发票和原始的定购合同，他们所要做的就是点击按钮，做支票而已。
高夫计划在BuilderMT中加入销售和担保管理等客户关心的功能。他说，附加的功能对于客户来说是最受欢迎的。例如，他希望销售人员和客户服务人员能够通过计算机拿出客户的整套服务资料。
但高夫也表示，对施工周期产生真正影响的是在施工阶段。他总结说：“减少周期时间是从制定计划和真正建造开始的。”
3．拒绝错误
犹他州的Fieldstone住宅公司是加州Fieldstone集团的分公司。公司曾经为1400至3500平方英尺的住宅都制定了91天的完工计划。
但公司的目标是每天结束两座住宅的施工，为此完工计划还要缩短三分之一。公司总经理伯尔尼·威尔逊（Bern Wilson）说，“引进了更好的软件程序和系统工具，以及更好的人力资源管理方式后，公司进一步缩短了施工周期。”现在，建造一座3500平方英尺的住宅只需要49个工作日，每个工作日能结束3座住宅的建造。
威尔逊说：“当我们决定缩短周期时间，我们说的是缩短每一项流程的持续时间。我们知道如果没有精密的且强有力的质量控制过程，缩短施工周期是不可能实现的。”
为此，Fieldstone公司开始进行所谓的“QC1-8”从地基开挖到项目竣工的检查程序。所有的项目经理需要进行为期3到6个月的培训，而大部分的培训项目都围绕着质量控制而进行。
一旦进入工地，项目经理每天都要进行巡查，进入到他所管理的每一座住宅，按照一个专门的施工质量标准单进行检查。
4．期望检查
这个过程是由Fieldstone公司的中央计划安排部门负责监控的，其奖金也和所有的QC检查点是否能按时完成来挂钩，每一个检查点只允许极少数产品低于标准。威尔逊说：“假如高于这个特定数目，那么项目经理的奖金就泡汤了。”
到了QC7检查的时候，业主将被邀请来和项目经理一起巡视住宅项目的质量。
威尔逊说：“我们公司有一条格言‘要从正在检查的而非以前期待的建筑项目中获得效益。’这条格言推动了公司的质量控制，所以如果不检查的话，你不可能期待自己能得到什么。”
此外，分公司和地方的项目经理也将随时进行检查。威尔逊说：“他们不可能什么错误都发现，但是只要让工人们知道这些项目经理会在任何地点出现，对他们来说就已经是个压力了。”
2006年，威尔逊聘用了一名专职的质量保证经理来负责工地的清洁、安全和施工标准的检查，这个经理的职位独立于施工部门，直接向威尔逊本人汇报。
威尔逊说：“我们增加这个职位是为了避免‘黄鼠狼给鸡看门’，不把质量检查全部涵盖在施工中。尽管支出昂贵，但是很值。”Fieldstone公司看重这个职位是因为它的影响巨大。如果质量出了问题，就必须反工，这样一来整个项目的工期都要推后。
5．附加效益
除了周期时间的节省，Fieldstone公司还从质量管理项目中得到了其他好处。因为商业承包商很乐意和他们公司合作，即使利润小也没关系，因为他们知道这个公司的组织运行状况很良好。
雇员的自我开发评估也很容易做到，因为职位的职责界定比较分明，一切都有衡量的标准。该公司和城市检查人员也建立了良好的关系，接到申请后，他们很愿意前来检查，因为“他们知道工地上很清洁，随时准备在检查后再次开工。”
当然这也吸引了更多的买家，因为Fieldstone公司承诺“从申请抵押贷款到搬家只需要49天的时间”。
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