首先简单介绍一下企业的情况，历经35年的发展，目前企业员工共计11000人，在日本有6000人，在海外有5000人。产品销售额有2200亿日元（约合人民币19.9亿元）。全球已有700多家店铺，在日本有400家，在海外有300家店铺。自1989年12月推出无印良品的产品，我们希望提出一种新的生活方式。
　　发展之初，企业从百货公司受到委托开始销售产品，并达到了1亿日元的销售额，200多万的利润额。历经十年的成长，品牌达到了1000亿日元的销售额，100多亿的利润额。
　　然而，品牌销售额与利润额不断增长直到1999年达到峰值，随后也遇到了利润下降的情况。到2001年时，企业利润减少且又陷入了亏损，可以说是跌到了品牌发展的低谷。
　　我上任后一直在思考品牌今后应该怎样做？由于公司处于亏损状况，我把10%的店铺关闭了。另外是库存问题，我们当年的销售库存达到了38亿日元，如果按销售价有100亿日元，我们的做法是焚烧处理。当然，下这个决定之前我们也很痛心，不过以这种方法清空了企业的库存。此后半年我们再次面临产品库存的问题。经历两次失败，人就会真正醒悟。由此，企业开始了真正的改革，并选择了裁员、关店的方法。
　　当然，通过裁员是不能够使企业获得重生的。品牌必须在失败中总结经验。2014年，我们开始了结构性的改革并取得收效。我们觉醒应该培育自己独特的企业文化。我们反思，必须要生产出更具优势的产品让顾客满意。随后，产品的设计理念就发生了巨大变化，随着这种变化，也吸引了更多的客源。
　　销售方面我们是怎么做的呢？企业制定了一个标准化的销售规范，按照一种科学化的方式去开店，并运作得很成功。我们的店都是按照规范统一开设、装修、提供一致服务。
　　以前服装企业的发展都是凭借一种经验主义，我们认为需要变革，尤其是加大人才培养。企业成立了人才培养委员会，统一制定关于培养人才的体制和制度。日本是终身雇佣制，员工20岁进入公司直到退休。这样稳定的体制会让人失去工作的热情和活力。我们就着重调动人的积极性和热情，由公司里制定员工培养计划，制定逐渐晋升的体制，让员工追求更高的职位。
　　当然一家企业的发展还需要有更深远的目标和战略，我们有一个海外的规划，准备在海外建比日本多3倍的店铺，预计要达到300家，海外的比例现在已经占到了35%以上。企业一定要实现这个目标，这是我们现在进行经营改革的方向。