论文部分内容阅读
[摘 要] 修船行业有别于传统制造业，综合了劳动密集型、管理密集型、技术密集型等特点，修船企业的单船项目管理团队建设是确保每艘船舶能够完工的关键因素。针对现在经济发展和管理发展的方向与某船务工程公司的特殊状况，研究如何对修船单船项目绩效管理是迫在眉睫的课题。
[关键词] 单船项目管理；流程分析；绩效管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 047
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）17- 0095- 02
1 某船務工程公司简介
某船务工程公司是以国内外大型船舶修理、改造、建造为主业的企业。公司位于上海崇明岛，临近长江入海口，与上海港、外高桥集装箱码头隔江相望，地理水域条件优越。目前已承修了来自三十多个国家和地区的大型船舶修理及改装工程，并承接了海工辅助产品，在国际修船市场上具有相当高的知名度。
2 某船务工程公司的核心流程分析
（1）船进厂前，经营部门针对船东和来自船东、船厂代理的询价单，及时组织估价、报价，积极争取船东的工程确认单。
（2）在得到船东的确认后，编制好中文工程单，确定工号，分发、传达到各个部门；各生产相关部门进行先期准备工作。
（3）生产部门组织人员熟悉工程单，知晓相关资料。组织好单船管理的各类人员。
（4）船舶进厂后单船管理人员上船勘验工程，明确修理范围，并做好相应的记录。及时进行必需的材料采购，将材料、设备、人员落实到位。
（5）在大部分工程勘验结束后，组织相关人员开好质量策划会，计划各项工作的进度，明确重点工程。
（6）在修理展开后，做好每天与船方的沟通，互通消息，避免误解。高质量、严要求实施各项工程。
（7）对追加工程及时估价、报价，一经船东确认立马开工。对影响工期的追加项目，及时与船方交涉，要求增加修期。并对计划做出相应的调整。
（8）对本厂无法实施的项目及时申请外协。控制好成本。
（9）对船方提供的备件要管控，防止出现备件延期造成修理脱期。
（10）及时统计单船工程项目的工作量和工程大小，开列完工账单，呈船方确认、签字、盖章。
（11）经营人员等与船东进行价格谈判，签认总账单。
（12）各工程部门列清对内结算账单，各级审核。
3 流程节点相关岗位的绩效管理现状
公司针对单船管理制订了单船管理考核实施办法与细则，主要对总管、经营代表、工程主管、安全主管、检验员等。评价周期为12个月，主要评价工作业绩、综合素质、安全和培训四个方面的内容，具体如下。
3.1 工作业绩评价（占40%）
计算方法：工作业绩评价得分=评价期内岗位绩效考核个人累计月评分分数×0.4；其中，个人累计月平均分由各部门提供。
3.2 综合素质评价（30%）
（1）评价组织：由人力资源部负责该项评价的组织。
（2）参评人员：被评人员的直接领导、间接领导以及合作的单船小组成员。
（3）评价要素：团队精神、专业技能、质量、敬业和成本五个方面。
（4）打分权重：总管和直接领导的打分权重占综合素质考评的40%，其他参评人员打分占60%。
3.3 安全（占15%）
根据《安全生产奖惩办法》，以安全保卫部以及相关部门单船管理人员当年负责的单船安全情况为依据计算评价分值。
3.4 顾客满意度（占15%）
根据公司顾客管理体系，由营销部根据体系文件要求，结合顾客满意度反馈情况进行打分。
4 公司核心流程相关岗位绩效管理的改进建议
通过对公司流程以及单船绩效考评的分析，个人认为某船务工程公司在绩效管理方面有如下的问题以及改进建议。
4.1 绩效管理的概念还是模糊不清
绩效管理的概念是在20世纪70年代后期提出的，提到绩效管理不可避免地先得理解绩效管理的概念和其与绩效考评概念的区别。绩效考评是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观地评估和评价的过程。从“绩效考评”到“绩效管理”，虽只有两字之差，却蕴含着管理理念的深刻变革。由于绩效考评中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的各有自己的理解，往往容易造成对信息、知识相互封锁，不利于团队的建设、不利于组织绩效的改进。尤其在今天，在这样一个竞争日益激烈的信息社会中，其弊端就更为显著。
绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。所以绩效管理和绩效考评是不同的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理则是事前计划、事中管理、事后评估。有效的绩效管理系统就是通过帮助管理者和员工更好地工作而使组织完成其短期或长期目标的过程。
所以，绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时、有效地解决问题，而不是批评和指责员工；其次，绩效管理虽然从表面上看是关注绩效低下的问题，实际上却旨在关注企业的成功与进步；最后，绩效管理需要平时投入大量的沟通时间，做到“防患于未然”。
4.2 单船绩效考评时间周期过长
公司现状是考评时间周期为一年，虽然在进行考评时比较容易节点核算，但对整个流程来讲，不是特别的科学，可以建议考虑每条船完工结束后进行绩效考评，并对此条船舶修理中出现的绩效不理想的地方进行多方面沟通，力求下一条船舶修理时能避免。
4.3 公司进行的绩效考评指标不够细致
公司采用KPI这一绩效考评方法，但是在指标设置上不够细致，建议可以针对各个关键节点设置出考评指标。比如，在某一节点上计划完成时间，某一节点上完成的工程量等。
对于生产制造型企业来讲，个人期望绩效管理能作为生产过程中的一个有效管理手段，对于绩效优秀和绩效不理想的情况能及时掌控与及时沟通，对于生产负责人的非人力资源专业人员的人力资源培训也是公司应该重视的地方。
[关键词] 单船项目管理；流程分析；绩效管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 047
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）17- 0095- 02
1 某船務工程公司简介
某船务工程公司是以国内外大型船舶修理、改造、建造为主业的企业。公司位于上海崇明岛，临近长江入海口，与上海港、外高桥集装箱码头隔江相望，地理水域条件优越。目前已承修了来自三十多个国家和地区的大型船舶修理及改装工程，并承接了海工辅助产品，在国际修船市场上具有相当高的知名度。
2 某船务工程公司的核心流程分析
（1）船进厂前，经营部门针对船东和来自船东、船厂代理的询价单，及时组织估价、报价，积极争取船东的工程确认单。
（2）在得到船东的确认后，编制好中文工程单，确定工号，分发、传达到各个部门；各生产相关部门进行先期准备工作。
（3）生产部门组织人员熟悉工程单，知晓相关资料。组织好单船管理的各类人员。
（4）船舶进厂后单船管理人员上船勘验工程，明确修理范围，并做好相应的记录。及时进行必需的材料采购，将材料、设备、人员落实到位。
（5）在大部分工程勘验结束后，组织相关人员开好质量策划会，计划各项工作的进度，明确重点工程。
（6）在修理展开后，做好每天与船方的沟通，互通消息，避免误解。高质量、严要求实施各项工程。
（7）对追加工程及时估价、报价，一经船东确认立马开工。对影响工期的追加项目，及时与船方交涉，要求增加修期。并对计划做出相应的调整。
（8）对本厂无法实施的项目及时申请外协。控制好成本。
（9）对船方提供的备件要管控，防止出现备件延期造成修理脱期。
（10）及时统计单船工程项目的工作量和工程大小，开列完工账单，呈船方确认、签字、盖章。
（11）经营人员等与船东进行价格谈判，签认总账单。
（12）各工程部门列清对内结算账单，各级审核。
3 流程节点相关岗位的绩效管理现状
公司针对单船管理制订了单船管理考核实施办法与细则，主要对总管、经营代表、工程主管、安全主管、检验员等。评价周期为12个月，主要评价工作业绩、综合素质、安全和培训四个方面的内容，具体如下。
3.1 工作业绩评价（占40%）
计算方法：工作业绩评价得分=评价期内岗位绩效考核个人累计月评分分数×0.4；其中，个人累计月平均分由各部门提供。
3.2 综合素质评价（30%）
（1）评价组织：由人力资源部负责该项评价的组织。
（2）参评人员：被评人员的直接领导、间接领导以及合作的单船小组成员。
（3）评价要素：团队精神、专业技能、质量、敬业和成本五个方面。
（4）打分权重：总管和直接领导的打分权重占综合素质考评的40%，其他参评人员打分占60%。
3.3 安全（占15%）
根据《安全生产奖惩办法》，以安全保卫部以及相关部门单船管理人员当年负责的单船安全情况为依据计算评价分值。
3.4 顾客满意度（占15%）
根据公司顾客管理体系，由营销部根据体系文件要求，结合顾客满意度反馈情况进行打分。
4 公司核心流程相关岗位绩效管理的改进建议
通过对公司流程以及单船绩效考评的分析，个人认为某船务工程公司在绩效管理方面有如下的问题以及改进建议。
4.1 绩效管理的概念还是模糊不清
绩效管理的概念是在20世纪70年代后期提出的，提到绩效管理不可避免地先得理解绩效管理的概念和其与绩效考评概念的区别。绩效考评是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观地评估和评价的过程。从“绩效考评”到“绩效管理”，虽只有两字之差，却蕴含着管理理念的深刻变革。由于绩效考评中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的各有自己的理解，往往容易造成对信息、知识相互封锁，不利于团队的建设、不利于组织绩效的改进。尤其在今天，在这样一个竞争日益激烈的信息社会中，其弊端就更为显著。
绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。所以绩效管理和绩效考评是不同的，绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理则是事前计划、事中管理、事后评估。有效的绩效管理系统就是通过帮助管理者和员工更好地工作而使组织完成其短期或长期目标的过程。
所以，绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时、有效地解决问题，而不是批评和指责员工；其次，绩效管理虽然从表面上看是关注绩效低下的问题，实际上却旨在关注企业的成功与进步；最后，绩效管理需要平时投入大量的沟通时间，做到“防患于未然”。
4.2 单船绩效考评时间周期过长
公司现状是考评时间周期为一年，虽然在进行考评时比较容易节点核算，但对整个流程来讲，不是特别的科学，可以建议考虑每条船完工结束后进行绩效考评，并对此条船舶修理中出现的绩效不理想的地方进行多方面沟通，力求下一条船舶修理时能避免。
4.3 公司进行的绩效考评指标不够细致
公司采用KPI这一绩效考评方法，但是在指标设置上不够细致，建议可以针对各个关键节点设置出考评指标。比如，在某一节点上计划完成时间，某一节点上完成的工程量等。
对于生产制造型企业来讲，个人期望绩效管理能作为生产过程中的一个有效管理手段，对于绩效优秀和绩效不理想的情况能及时掌控与及时沟通，对于生产负责人的非人力资源专业人员的人力资源培训也是公司应该重视的地方。