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2008年7月31日，是世界500强企业之一的贝塔斯曼集团在中国的一个终点。这一天，其旗下分布于中国18个城市的36家零售门店，以及在华相关业务，全数终止运营。
从1995年进入中国后，贝塔斯曼给中国人带来了不少新鲜体验，比如书友会、数据库营销……但这个德国客人终究无法把这种“体验”变成盈利的“习惯”。
无数人抱着各种心态围观这家国际知名企业“13年梦一场空”的在华苦旅。德国“狼”来了
1995年，在北京大学念了８年中文的德国人艾科·里森博格带着他的太太来到了上海。
福州路上的上海科技图书公司的老员工对于这个每天西装领带，寄居在大楼顶层小阁楼办公的德国小伙子印象颇深，“他总是会主动跟我们打招呼，弄得我们有点儿不好意思……”，“他有时会在一楼的门店里走走看看，跟顾客聊聊天”。
那个时候，很多和艾科聊天的人们还不知道什么是CEO，也不了解世界四大传媒巨头之一的贝塔斯曼是什么，更不清楚这个窝在小阁楼里办公的30岁德国人想在中国干点儿什么。
不久，世界四大传媒巨头之一——德国贝塔斯曼正式进入中国。这个操着一口北京话的德国年轻人，就是它旗下直接集团的中国区CEO。
就像上海资深书业专家、《中外书摘》主编汪耀华回忆的：“贝塔斯曼一来到中国便带给我们无数新的理念、概念乃至梦想，但同时也让国内一直‘老实’的传统书业突然间感觉到了一种恐惧：德国‘狼’来了。”
艾科作为贝塔斯曼旗下的直接集团首任CEO，重要的职责是让贝塔斯曼在中国市场分到一杯“甜羹”。握在他手中的王牌，是一个巨型传媒集团不断被复制成功的经验，以及中国政府给予知名国际企业来华投资的优惠政策。
1995年的2月，他们和上海新闻出版局直属的中国科技图书公司合资成立了贝塔斯曼书友会。凭借此，贝塔斯曼成为唯一获批可在华进行图书零售的跨国公司。
“事实上，当年国内的发行渠道非常传统简单，仅有新华书店提供统一单价的零售服务。而贝塔斯曼书友会提供的直销服务为行业带来了革命性的变化。从上门送书到会刊提供，以及折扣销售，我们一直尝试以不同的途径拓宽市场渠道。”贝塔斯曼新闻发言人于乐对记者说。
开始的几年，贝塔斯曼被中国人津津乐道的不仅是先进的理念，还有很高的收入。1997年进入贝塔斯曼书友会的王瑞芳担任编辑一职，税前年收入是12万元人民币。与她同年进入出版社的大学同学，年收入不到4万。
而曾在贝塔斯曼公司旗下的古纳雅尔公司销售部门工作的杨先生告诉本刊记者，离开贝塔斯曼后，最怀念的是贝塔斯曼曾为他开出的15万年薪。“刚开始那几年，我们的日子真的很风光。”又被忽悠了
开始，贝塔斯曼首先把以经营书友会业务为主的直接集团和负责杂志出版的古纳雅尔带进了中国。
进入中国不久，贝塔斯曼旗下的古纳雅尔与上海一家出版社合作，出了其在中国的第一本杂志《车迷》。
杨先生对本刊记者回忆，与上海的那家出版社合作，两家的办公地点不在一处。实际操作中，贝塔斯曼的人只是“一周去出版社开一次会，基本上发表不了什么意见”，贝塔斯曼既没有编辑权也没有发行权，对此，出版社方面以“相关国家规定”作为解释。甚至，“贝塔斯曼看不到每期的发行情况和透明的账目，这种被动的地位是我们没法接受的”。
“贝塔斯曼基本上没挣着什么钱。”杨先生说。贝塔斯曼和那家出版社最后不欢而散。
“贝塔斯曼旗下的古纳雅尔公司在上海实在赚不到钱，就把总部迁到了北京，跟北京的一家出版社合作，出了《父母》杂志。”结果，杨对本刊记者说，“贝塔斯曼又被忽悠了。”
北京这家出版社其实也没有刊号，《父母》的刊号是他们从吉林一家出版社买的，最关键的是，这个刊号已有了一本刊物，贝塔斯曼花了钱却要与别人非法分享一件东西。
“这样的事情发生了不止一次。”小杨清楚地记得，后来又与那家出版社合作的《车》杂志，前后至少换了６次刊号。致命伤
贝塔斯曼在杂志出版方面的“不顺”，可能缘于种种政策限制，而对它最为擅长的图书零售业绩，本土业内人士的反应大都经历了从恐慌到不解，到最后善意“开涮”的过程。
“在我看来，贝塔斯曼在中国除了有号称150万会员之外，它的运行目标长期以来很特别：不是盈利，只是不断减亏。”汪耀华对记者说。
而现任99读书人俱乐部总经理、当年曾在贝塔斯曼担任书友会编辑部总编辑一职的黄育海则给了一句更幽默也更尖锐的评价——“实现了平稳的滑坡”。
“我2003年在贝塔斯曼时，正是它的巅峰时期，书友会一年挣了1.5个亿，后来就一路滑坡了。去年，书友会在中国的营业额可能只有几千万，亏损很严重。而它的对手卓越网去年挣了1.8个亿，当当网挣了2个亿。”黄育海告诉记者。
事实上，即使是曾让贝塔斯曼最引以为豪的书友会，也存在诸多问题。
每个季度强制性买书；书价折扣不明显；入会容易退会难；书的可选品种太少……对曾在上世纪末把加入贝塔斯曼书友会当做一种身份的会员们来说，书友会的魅力与日俱减。
最為致命的是运营成本。
仅从店铺式经营的成本看，贝塔斯曼在中国各处门店都是租赁而非购置，这些都是直接的经营成本。在北京的零售铺面，每天每平方米的租金至少要15~20元。
在接受本刊记者采访时，当当网联合总裁俞渝对贝塔斯曼的图书销售模式颇有感慨，“当当采取在线订购的方式，所有货品都是库存式管理，例如北京的库房在西南五环之外，每天每平方米才3毛钱。”
至于客户维持的成本，当当网采用线上营销，定期给用户发送电子邮件告知促销等信息，成本几乎可以忽略不计。而贝塔斯曼光是每月寄送给书友会成员的邮册就要耗资300万元人民币，还另有每月在各类媒体上投放几十万甚至数百万不等的广告费用。
2002年年底，贝塔斯曼中国区发生高层人事变动，一手打造了贝塔斯曼中国格局的艾科辞职，克里斯蒂安·温格尔接任。
黄育海对艾科的评价还是很高的，“后来的两任，我觉得就有点儿乱来了。”
克里斯蒂安上任后的一个“大动作”就是开设贝塔斯曼中国直营店。2003年底，他巨额并购了北京21世纪锦绣图书连锁有限公司40%股份。
“这是贝塔斯曼在中国最失败的一个策略。”在黄育海看来，这38家门店，正是贝塔斯曼败走中国的最致命的原因。
“成本太高了！运费、印刷费、版权费、书号费、门店租金……贝塔斯曼在中国的这些费用，比本土企业要高得多。”
开始两年，贝塔斯曼把门店都开在比较高档的商业区，打算先把“高端读者”搞定。但由于他们销售的书籍偏重青春励志类读物和一些折扣很低的快餐类书籍，入不了“高端客户”的眼。2006年，贝塔斯曼不得不接连关闭北京、杭州10多家开在高档消费区的连锁书店，转而以“店中店”的方式，与当时在中国31个城市有83家大型卖场的家乐福合作，想把消费群体定位到“工薪阶层”上来。
但此举依然无法令贝塔斯曼的门庭火热起来。
“家乐福有自己卖书的地方，家乐福本身也自营与贝塔斯曼相似种类的图书，价格也便宜，干吗还要去贝塔斯曼？”这是很多中国“工薪阶层”顾客的普遍心态。中国读者感兴趣的是，买书是否便捷，是否便宜，而不是什么文化氛围。“不信任”和“不负责任”
在中国出版界干过十几年的汪麟曾被贝塔斯曼直接集团聘为营运总监，他在一年前离开了这个高薪职位，又回到了国内一家出版社担任领导。
“当初去贝塔斯曼，很憧憬，毕竟是世界五百强企业，它的管理模式与我们传统出版体制完全不同，我很兴奋也很期待。后来离开它，也还是因为管理，并非是它的管理不好，而是中国人以及中国文化在这个先进的管理系统里，两者的兼容性并不好。”汪麟对记者说。
“老外的那套管理模式，很规范也很复杂。当下中国处于一个快速发展时期，万事在求快求大，急功近利，太过规范和复杂会影响发展速度和目标，所以很多事会有‘变通’，会有另外一种规则。这些老外不懂，但我们中国人都懂。”
汪麟一直觉得可惜的是，贝塔斯曼网罗的是中国素质非常优秀的一群出版人，却无法把事情做起来。
“贝塔斯曼的很多导致失败的策略其实是可以避免的，很多中国高级员工都曾不同程度向外国来的高管们进言，甚至争执。”
汪麟举了一个事例，在国外，出版公司把书给了书店进行销售，就等于书店买下了这些书，卖不完也不会退货。但在中国，书从出版方发到书店仅仅只是进入一个渠道，卖不掉的当然要退货，损失由出版方承担。就是这个小小的“中国国情”，任凭汪麟和他的同事如何解释，就是无法获得外国高管的理解，仍然坚持把发到书店的码洋当做内部考核的标准。
一直以来，不断有中国员工善意地提醒这些外国高管们，“在中国的决策应更多地考虑中国国情，或许我们没有先进的成功的经验，但我们每个人都生于斯，长于斯，了解广大的中国老百姓们愿意看什么书，怎么买书。”
似乎也不能完全责怪那些外国高管听不进中国员工的意见——在屡次被“忽悠”后，德国人的警惕性变得非常高。“他们不太信任中国员工，重要职位上只用自己总部的人。慢慢地，中国员工明白了，也不是特别有责任心。不信任和不负责任是相互的。”2002年，杨先生在前途无“亮”的情况下，放弃了这份高薪工作。
对此，汪麟虽然没有明说，但也用了“玻璃天花板”的比喻。
从1995年进入中国后，贝塔斯曼给中国人带来了不少新鲜体验，比如书友会、数据库营销……但这个德国客人终究无法把这种“体验”变成盈利的“习惯”。
无数人抱着各种心态围观这家国际知名企业“13年梦一场空”的在华苦旅。德国“狼”来了
1995年，在北京大学念了８年中文的德国人艾科·里森博格带着他的太太来到了上海。
福州路上的上海科技图书公司的老员工对于这个每天西装领带，寄居在大楼顶层小阁楼办公的德国小伙子印象颇深，“他总是会主动跟我们打招呼，弄得我们有点儿不好意思……”，“他有时会在一楼的门店里走走看看，跟顾客聊聊天”。
那个时候，很多和艾科聊天的人们还不知道什么是CEO，也不了解世界四大传媒巨头之一的贝塔斯曼是什么，更不清楚这个窝在小阁楼里办公的30岁德国人想在中国干点儿什么。
不久，世界四大传媒巨头之一——德国贝塔斯曼正式进入中国。这个操着一口北京话的德国年轻人，就是它旗下直接集团的中国区CEO。
就像上海资深书业专家、《中外书摘》主编汪耀华回忆的：“贝塔斯曼一来到中国便带给我们无数新的理念、概念乃至梦想，但同时也让国内一直‘老实’的传统书业突然间感觉到了一种恐惧：德国‘狼’来了。”
艾科作为贝塔斯曼旗下的直接集团首任CEO，重要的职责是让贝塔斯曼在中国市场分到一杯“甜羹”。握在他手中的王牌，是一个巨型传媒集团不断被复制成功的经验，以及中国政府给予知名国际企业来华投资的优惠政策。
1995年的2月，他们和上海新闻出版局直属的中国科技图书公司合资成立了贝塔斯曼书友会。凭借此，贝塔斯曼成为唯一获批可在华进行图书零售的跨国公司。
“事实上，当年国内的发行渠道非常传统简单，仅有新华书店提供统一单价的零售服务。而贝塔斯曼书友会提供的直销服务为行业带来了革命性的变化。从上门送书到会刊提供，以及折扣销售，我们一直尝试以不同的途径拓宽市场渠道。”贝塔斯曼新闻发言人于乐对记者说。
开始的几年，贝塔斯曼被中国人津津乐道的不仅是先进的理念，还有很高的收入。1997年进入贝塔斯曼书友会的王瑞芳担任编辑一职，税前年收入是12万元人民币。与她同年进入出版社的大学同学，年收入不到4万。
而曾在贝塔斯曼公司旗下的古纳雅尔公司销售部门工作的杨先生告诉本刊记者，离开贝塔斯曼后，最怀念的是贝塔斯曼曾为他开出的15万年薪。“刚开始那几年，我们的日子真的很风光。”又被忽悠了
开始，贝塔斯曼首先把以经营书友会业务为主的直接集团和负责杂志出版的古纳雅尔带进了中国。
进入中国不久，贝塔斯曼旗下的古纳雅尔与上海一家出版社合作，出了其在中国的第一本杂志《车迷》。
杨先生对本刊记者回忆，与上海的那家出版社合作，两家的办公地点不在一处。实际操作中，贝塔斯曼的人只是“一周去出版社开一次会，基本上发表不了什么意见”，贝塔斯曼既没有编辑权也没有发行权，对此，出版社方面以“相关国家规定”作为解释。甚至，“贝塔斯曼看不到每期的发行情况和透明的账目，这种被动的地位是我们没法接受的”。
“贝塔斯曼基本上没挣着什么钱。”杨先生说。贝塔斯曼和那家出版社最后不欢而散。
“贝塔斯曼旗下的古纳雅尔公司在上海实在赚不到钱，就把总部迁到了北京，跟北京的一家出版社合作，出了《父母》杂志。”结果，杨对本刊记者说，“贝塔斯曼又被忽悠了。”
北京这家出版社其实也没有刊号，《父母》的刊号是他们从吉林一家出版社买的，最关键的是，这个刊号已有了一本刊物，贝塔斯曼花了钱却要与别人非法分享一件东西。
“这样的事情发生了不止一次。”小杨清楚地记得，后来又与那家出版社合作的《车》杂志，前后至少换了６次刊号。致命伤
贝塔斯曼在杂志出版方面的“不顺”，可能缘于种种政策限制，而对它最为擅长的图书零售业绩，本土业内人士的反应大都经历了从恐慌到不解，到最后善意“开涮”的过程。
“在我看来，贝塔斯曼在中国除了有号称150万会员之外，它的运行目标长期以来很特别：不是盈利，只是不断减亏。”汪耀华对记者说。
而现任99读书人俱乐部总经理、当年曾在贝塔斯曼担任书友会编辑部总编辑一职的黄育海则给了一句更幽默也更尖锐的评价——“实现了平稳的滑坡”。
“我2003年在贝塔斯曼时，正是它的巅峰时期，书友会一年挣了1.5个亿，后来就一路滑坡了。去年，书友会在中国的营业额可能只有几千万，亏损很严重。而它的对手卓越网去年挣了1.8个亿，当当网挣了2个亿。”黄育海告诉记者。
事实上，即使是曾让贝塔斯曼最引以为豪的书友会，也存在诸多问题。
每个季度强制性买书；书价折扣不明显；入会容易退会难；书的可选品种太少……对曾在上世纪末把加入贝塔斯曼书友会当做一种身份的会员们来说，书友会的魅力与日俱减。
最為致命的是运营成本。
仅从店铺式经营的成本看，贝塔斯曼在中国各处门店都是租赁而非购置，这些都是直接的经营成本。在北京的零售铺面，每天每平方米的租金至少要15~20元。
在接受本刊记者采访时，当当网联合总裁俞渝对贝塔斯曼的图书销售模式颇有感慨，“当当采取在线订购的方式，所有货品都是库存式管理，例如北京的库房在西南五环之外，每天每平方米才3毛钱。”
至于客户维持的成本，当当网采用线上营销，定期给用户发送电子邮件告知促销等信息，成本几乎可以忽略不计。而贝塔斯曼光是每月寄送给书友会成员的邮册就要耗资300万元人民币，还另有每月在各类媒体上投放几十万甚至数百万不等的广告费用。
2002年年底，贝塔斯曼中国区发生高层人事变动，一手打造了贝塔斯曼中国格局的艾科辞职，克里斯蒂安·温格尔接任。
黄育海对艾科的评价还是很高的，“后来的两任，我觉得就有点儿乱来了。”
克里斯蒂安上任后的一个“大动作”就是开设贝塔斯曼中国直营店。2003年底，他巨额并购了北京21世纪锦绣图书连锁有限公司40%股份。
“这是贝塔斯曼在中国最失败的一个策略。”在黄育海看来，这38家门店，正是贝塔斯曼败走中国的最致命的原因。
“成本太高了！运费、印刷费、版权费、书号费、门店租金……贝塔斯曼在中国的这些费用，比本土企业要高得多。”
开始两年，贝塔斯曼把门店都开在比较高档的商业区，打算先把“高端读者”搞定。但由于他们销售的书籍偏重青春励志类读物和一些折扣很低的快餐类书籍，入不了“高端客户”的眼。2006年，贝塔斯曼不得不接连关闭北京、杭州10多家开在高档消费区的连锁书店，转而以“店中店”的方式，与当时在中国31个城市有83家大型卖场的家乐福合作，想把消费群体定位到“工薪阶层”上来。
但此举依然无法令贝塔斯曼的门庭火热起来。
“家乐福有自己卖书的地方，家乐福本身也自营与贝塔斯曼相似种类的图书，价格也便宜，干吗还要去贝塔斯曼？”这是很多中国“工薪阶层”顾客的普遍心态。中国读者感兴趣的是，买书是否便捷，是否便宜，而不是什么文化氛围。“不信任”和“不负责任”
在中国出版界干过十几年的汪麟曾被贝塔斯曼直接集团聘为营运总监，他在一年前离开了这个高薪职位，又回到了国内一家出版社担任领导。
“当初去贝塔斯曼，很憧憬，毕竟是世界五百强企业，它的管理模式与我们传统出版体制完全不同，我很兴奋也很期待。后来离开它，也还是因为管理，并非是它的管理不好，而是中国人以及中国文化在这个先进的管理系统里，两者的兼容性并不好。”汪麟对记者说。
“老外的那套管理模式，很规范也很复杂。当下中国处于一个快速发展时期，万事在求快求大，急功近利，太过规范和复杂会影响发展速度和目标，所以很多事会有‘变通’，会有另外一种规则。这些老外不懂，但我们中国人都懂。”
汪麟一直觉得可惜的是，贝塔斯曼网罗的是中国素质非常优秀的一群出版人，却无法把事情做起来。
“贝塔斯曼的很多导致失败的策略其实是可以避免的，很多中国高级员工都曾不同程度向外国来的高管们进言，甚至争执。”
汪麟举了一个事例，在国外，出版公司把书给了书店进行销售，就等于书店买下了这些书，卖不完也不会退货。但在中国，书从出版方发到书店仅仅只是进入一个渠道，卖不掉的当然要退货，损失由出版方承担。就是这个小小的“中国国情”，任凭汪麟和他的同事如何解释，就是无法获得外国高管的理解，仍然坚持把发到书店的码洋当做内部考核的标准。
一直以来，不断有中国员工善意地提醒这些外国高管们，“在中国的决策应更多地考虑中国国情，或许我们没有先进的成功的经验，但我们每个人都生于斯，长于斯，了解广大的中国老百姓们愿意看什么书，怎么买书。”
似乎也不能完全责怪那些外国高管听不进中国员工的意见——在屡次被“忽悠”后，德国人的警惕性变得非常高。“他们不太信任中国员工，重要职位上只用自己总部的人。慢慢地，中国员工明白了，也不是特别有责任心。不信任和不负责任是相互的。”2002年，杨先生在前途无“亮”的情况下，放弃了这份高薪工作。
对此，汪麟虽然没有明说，但也用了“玻璃天花板”的比喻。