2008年4月,李宁在淘宝开设了第一家网络旗舰店,一年后,月收入是上年同期的12倍。这样惊人的发展速度,让众多品牌商艳羡不已,而本刊在采访李宁公司电子商务部总监林砺时,她却说“目前我们绝对是在初级阶段,要做的事情非常非常多……”
　　
　　线上线下,要平衡,更要融合
　　传统品牌商在开拓电子商务时,都会有一个顾虑就是如何平衡线上线下的关系。事实上,这个问题我们从一开始就已经解决了。从政策上避免这样的正面冲突,实施严格的价格政策,就是当季的新品不打折。一旦过季的库存品,经销商自己也打折。而且经销商为了清理自己仓库里的存货,可能折扣更大。所以过季产品不存在有冲突的问题,有冲突一定是当季新品。但当季新品我们不打折,所以就不存在冲突。这一政策我们官方商城遵守的更为严格。
　　我们也会在今年6月份推出网络专供,只有互联网上才有的。之所以推出网络专供是满足一些消费者个性化的需求。我们只需做出一些互联网的特色。它是一个有益的补充。这部分完全是产品的区隔,既没有价格竞争,也没有产品竞争。但它不是主流,不是说以后电子商务的方向就是做成跟线下不一样,这并不是我们追求的目标。我的主要精力还是放在把李宁的大货产品呈现给消费者。因为李宁主要核心资源都在线下的产品方面。
　　作为品牌商来说,电子商务不应该总想着隔离,线上线下要断绝关系,井水不犯河水。更长远的一个趋势应该是拥抱,是融合。怎么样把线上跟线下这两个渠道进行融合,这才是一个最根本的趋势。
　　
　　物流、信息流、资金流处处是挑战
　　涉足全新的电子商务领域,挑战是必不可少的。2008年我们主要的挑战是基本流程的挑战。要解决三个流,信息流、物流、资金流,怎么让它顺畅跑起来。
　　当时遇到的困难,今天看来是一些很基础的,很低级的问题。比如我们经常聊天聊不过来,电话接不过来……最近淘宝两周年庆,我们又发生同样的问题。当你的业务高速发展,你不是个线性关系,而是一个急速上升的关系。
　　另外一种就是物流方面,前面好不容易把定单接住了,后面货又发不出去。整个流程的梳理,IT系统的整合,都发生了很大的问题。我们曾经遇到的最大的问题就是连续五天没有发出去货。
　　2009年之后,我们的挑战又发生一些变化,比如说IT系统成为主要问题,业务规模大了,业务模式越来越丰富,合作伙伴越来越多,它要求IT系统能够适应各种不同的商业模式,而且ERP系统会越来越复杂。
　　包括到应用,开始做多品牌的电子商务之后,各种品牌、合作伙伴要各种各样的分仓,虚拟仓和实物仓,各种商业模式都会发生改变跟调整。这对IT系统是一个非常大的挑战,所以我们跟IBM也有合作。去年做一期,今年做二期,这可能会是我们持续的改善,需要一个重点去解决跟改善。
　　第二个就是供应链的挑战。2008年的供应链还是现货体系,有什么货,就卖什么货,货卖得再好,卖断了也没得补。从2009年开始,我们在供应链方面开始做一些尝试。卖得好的,畅销款,我通过跟供应链协调、资源整合。我去补货,补回来在线上继续卖。
　　其实这些都是延续性的问题,IT系统从去年到今年都在不断做。可能要到明年才能相对稳定。但稳定下来,又面临着规模到了一定程度,整个系统又要升级、换代。包括供应链不断的发展,也不是说今年一下子能够完成的。
　　从去年的尝试到今年大规模的拓展,以及到明年,可能供应链有两个层面。一是生产环节的供应链,二是仓储物流环节的。到了明年,如果我们以后跟子公司有更多的发展,也许面临分仓,所以对于仓储物流这块也有很大的挑战。对于生产环节,比如说补货的周期越来越短,越来越快,面越来越广,这些都要长期性的调整。
　　
　　消费者体验,网购的基础
　　网上购物很重要的一点就是需要良好的消费者体验,这需要各方面的支持。消费者体验应该分两个角度,一个是从互联网的角度,怎么样提升消费者体验。从互联网的客户体验一直到后端的客户服务,到物流,是一个完整的信息流、资金流、物流。
　　另外一个是产品层面。产品层面跟集团的资源有关系。首先是提供给消费者他最希望有的产品,比如说我们尽可能的去把当地的新品最全的展示给消费者。线下的零售店,因为面积的限制,放的SKU是非常有限的。而我们每一季的SKU都非常多,不可能全采购。我们希望通过电子商务,能够尽可能的把大部分新产品呈现在消费者的眼前。能够有一个很全面的了解,尽情的挑选。另一个方面,当有一些集中的需求,比如较多的基础款,或者需要一些时尚款,我们了解到客户的需求之后,通过内部的协调,最终满足消费者需求。
　　未来我们更希望消费者提出他们想要什么样的产品,我把信息反馈到集团的产品部门,产品部门根据消费者需求,专门开发一些产品。希望能够满足消费者个性化的需求,甚至说我们捕捉到消费者的流行趋势的潮流。反馈到我们的产品部门,他们根据潮流、趋势或需求,去制定开发出一系列的产品。我觉得这可能是更远大的事情,也是需要一步一步来做的。
　　
　　涉足电子商务,有先有后
　　开拓电子商务业务,品牌商应该都已经有一套固定的模式了,我不敢说他们都是copy李宁的模式。但是我觉得我们的模式多多少少可以给大家一些启示。我现在发现一些很有意思的现象,第一个是我们的很多合作伙伴正在成为VC的重点追逐投资或者合作对象,包括一些外包商、物流外包商、IT外包商、客户服务外包商、网店运营外包商等。第二个是我们的一些合作伙伴陆陆续续成为其他刚开拓电子商务业务的品牌商的合作伙伴。包括我们的一些网络渠道合作伙伴。
　　我看到所有的品牌商,基本上第一步都是上淘宝商城开一家旗舰店。从这一点上来讲,我觉得淘宝起了很大的作用,它确实做得非常好,发展也非常快。不仅是李宁,包括优衣库、杰克琼斯、Only都做得还不错,大家都会一窝蜂的去淘宝做。
　　另外大家也会做自己的官方商城,这往往是第二步,因为投入较多。之后会做渠道授权。根据品牌的自身不同情况,会做一些调整。先做直营还是先做渠道的授权,这个是要根据品牌商的情况而定。作为李宁来说,做渠道授权是必经之路,因为李宁是一个大众化品牌。像优衣库这样的品牌,在中国最多也就二三十家直营店,它没有任何加盟。因此它是不是有必要到处去做网络授权,这就要打一个问号,因为它不像我们。之前在媒体上我们也透露过这样的消息,去年在淘宝上就有两万多家店在卖李宁的产品,两万多家你不去管它,肯定是不行的。
　　先在淘宝上开店,再做官方商城、做渠道授权,这是品牌商一般开拓电子商务的顺序。