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摘要：成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。本文从责任成本管理的重要性出发．分析现有责任成本管理现状。指出其存在的薄弱环节，从而提出加强责任成本源头管理的基本思路。
关键词：现状问题 成本管理
1施工企业责任成本管理基本现状
责任成本是按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。就是谁负责、谁负担的原则，它的核心是责任。一般来说，责任成本具备4个方面的特征：第一，可预见性；第二，可计量性；第三，责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节；第四，可考核性。正是这四个方面的特征让我们强化责任成本的源头管理成为可能。责任成本管理是施工企业项目法施工的中心环节，责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。
以一个施工企业子公司为例，责任成本总的控制过程基本为：确定成本费用的可控范围，划分责任中心——界定责任、明确职权和经济利益——编制责任预算—进行责任控制——责任计量和责任验收进行内部验工计价——责任成本核算——责任成本分析——责任成本考核。
具体到每一项工程，在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及公司自身的实力报价。该报价对公司的赢利情况做了一个预测，预估出公司未来的获利情况。一旦公司中标，组建项目经理部后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投人的成本进行测算。这个测算是根据实际发生的原贝Ⅱ对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作详细的分析，然后再与中标价对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签订“项目承包责任书”，作为考核项目的基础。
围绕这一流程，公司在责任成本的管理上，完善了以主管生产的副总经理为主、总工程师为辅的项目责任成本计戈Ⅱ制定体系。和总会计师为主的责任成本计划实施监督体系，主控了以下6个重要环节：
①责任成本预算的编制环节。在责任成本的预算上，基本形成了以民工发包指导价+管理费用+大临费用为基础的责任成本预算框架。公司为项目的利润中心，经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润应为零，即经理部的责任预算为“零利润”预算。责任预算的编制有7个方面的依据：
第一，分项目的物资采购指导价。
第二，分项目编制的工程承包指导价。
第三，中标价(合同价)或母公司的预算分劈价。
第四，经公司批准的施工组织设计。
第五，施工图纸及其工程数量。
第六，工程施工合同、补充合同和有关会议纪要内容。
第七，公司批准的经理部机构定员标准及管理费标准。
②责任成本预算的下达环节。
③责任成本的控制环节。
④ 责任成本的核算环节。
⑤ 责任成本的分析环节。
⑥责任成本的考核环节。
2现有责任成本管理存在的主要问题
应该说。现有的绝大多数施工企业子公司都建立健全了责任成本控制体系，并取得了较好的效果，但在责任成本控制过程中也普遍存在着以下几方面的共性问题。
2．1投标环节
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下3方面的问题：一是恶意竞争引起的成本亏损；二是投标报价与责任成本预算环节脱离；三是控制投标费用
2.2施工生产环节
公司下达的责任成本预算和目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据，项目经理部必须以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。但目前，一些企业在实际工作中普遍存在着以下几个方面的问题：一是项目成本核算基础工作薄弱，许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要；二是成本管理流于形式，制度约束不到位，具体表现在不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失，分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决，合同管理有待于完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多。有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭；三是全员成本意识差，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
2.3考核奖罚环节
项目竣工后由于种种原因决策工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。另外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。
3解决成本管理问题的根本途径
现有的责任成本控制理论和实践大多强调过程控制，而对责任成本源头控制的研究少之又少。据我所知，目前开展项目评估的施工企业极少，甚至没有。开展项目评估和将责任成本预算工作重心前移将是强化责任成本源头管理的重要途径。
3.1项目评估
项目中标后，为了建立统一的项目考核标准，企业应组织专业人员对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任预算，测算项目效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标，以便项目实施者明确责任，扬长避短，切实完成创收目标。在实践中，项目评估必须遵循以下方法。一是工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定額单价不符合的按实核定价差，人工费单价与机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整，其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。二是在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估真正体现公平合理、平均先进的原则。
同时，项目评估要避免以下几方面的问题。一是项目评估依据不统一。二是项目评估思路与方法随意性强。三是人为操作。为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和员工的长远利益。
3.2责任成本管理重心前移
在很多施工企业，投标是由经营部负责，经营部有独立的投标报价的班子，而责任成本预算由责任成本中心负责，也有一套独立的编制责任预算的班子，可以将这两套班子合二为一，将责任成本预算中心工作重心前移，即从投标开始，责任成本预算中心就参与到投标报价过程中，由一名公司专职领导带队，深入现场，通过实实在在现场调查，编制出详细周密的责任成本预算，再进行投标报价。责任成本中心工作重心前移，笔者认为至少有5个方面的优势。
第一，避免浪费人力。
第二，避免投标预算与责任预算的脱节，以及责任成本预算滞后。
第三，规范低价中标风险。
第四，便于建立行之有效的绩效考核制度。。
第五，形成公司新的利润增长点。
综上所述，加强施工企业的责任成本管理是一项系统工程，无论是新企业、还是老企业，都是一个急待解决的课题，它不仅关系到企业的生存，更是企业发展的希望所在。所以，必须在思想上提高认识，在办法上推陈出新，在流程上合理重组，在实践中抓实、抓好、抓出成效。
关键词：现状问题 成本管理
1施工企业责任成本管理基本现状
责任成本是按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。就是谁负责、谁负担的原则，它的核心是责任。一般来说，责任成本具备4个方面的特征：第一，可预见性；第二，可计量性；第三，责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节；第四，可考核性。正是这四个方面的特征让我们强化责任成本的源头管理成为可能。责任成本管理是施工企业项目法施工的中心环节，责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。
以一个施工企业子公司为例，责任成本总的控制过程基本为：确定成本费用的可控范围，划分责任中心——界定责任、明确职权和经济利益——编制责任预算—进行责任控制——责任计量和责任验收进行内部验工计价——责任成本核算——责任成本分析——责任成本考核。
具体到每一项工程，在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及公司自身的实力报价。该报价对公司的赢利情况做了一个预测，预估出公司未来的获利情况。一旦公司中标，组建项目经理部后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投人的成本进行测算。这个测算是根据实际发生的原贝Ⅱ对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作详细的分析，然后再与中标价对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签订“项目承包责任书”，作为考核项目的基础。
围绕这一流程，公司在责任成本的管理上，完善了以主管生产的副总经理为主、总工程师为辅的项目责任成本计戈Ⅱ制定体系。和总会计师为主的责任成本计划实施监督体系，主控了以下6个重要环节：
①责任成本预算的编制环节。在责任成本的预算上，基本形成了以民工发包指导价+管理费用+大临费用为基础的责任成本预算框架。公司为项目的利润中心，经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润应为零，即经理部的责任预算为“零利润”预算。责任预算的编制有7个方面的依据：
第一，分项目的物资采购指导价。
第二，分项目编制的工程承包指导价。
第三，中标价(合同价)或母公司的预算分劈价。
第四，经公司批准的施工组织设计。
第五，施工图纸及其工程数量。
第六，工程施工合同、补充合同和有关会议纪要内容。
第七，公司批准的经理部机构定员标准及管理费标准。
②责任成本预算的下达环节。
③责任成本的控制环节。
④ 责任成本的核算环节。
⑤ 责任成本的分析环节。
⑥责任成本的考核环节。
2现有责任成本管理存在的主要问题
应该说。现有的绝大多数施工企业子公司都建立健全了责任成本控制体系，并取得了较好的效果，但在责任成本控制过程中也普遍存在着以下几方面的共性问题。
2．1投标环节
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下3方面的问题：一是恶意竞争引起的成本亏损；二是投标报价与责任成本预算环节脱离；三是控制投标费用
2.2施工生产环节
公司下达的责任成本预算和目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据，项目经理部必须以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化、分解至班组和个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。但目前，一些企业在实际工作中普遍存在着以下几个方面的问题：一是项目成本核算基础工作薄弱，许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要；二是成本管理流于形式，制度约束不到位，具体表现在不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失，分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决，合同管理有待于完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多。有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭；三是全员成本意识差，领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。
2.3考核奖罚环节
项目竣工后由于种种原因决策工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。另外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。
3解决成本管理问题的根本途径
现有的责任成本控制理论和实践大多强调过程控制，而对责任成本源头控制的研究少之又少。据我所知，目前开展项目评估的施工企业极少，甚至没有。开展项目评估和将责任成本预算工作重心前移将是强化责任成本源头管理的重要途径。
3.1项目评估
项目中标后，为了建立统一的项目考核标准，企业应组织专业人员对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任预算，测算项目效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标，以便项目实施者明确责任，扬长避短，切实完成创收目标。在实践中，项目评估必须遵循以下方法。一是工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定額单价不符合的按实核定价差，人工费单价与机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整，其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。二是在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估真正体现公平合理、平均先进的原则。
同时，项目评估要避免以下几方面的问题。一是项目评估依据不统一。二是项目评估思路与方法随意性强。三是人为操作。为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和员工的长远利益。
3.2责任成本管理重心前移
在很多施工企业，投标是由经营部负责，经营部有独立的投标报价的班子，而责任成本预算由责任成本中心负责，也有一套独立的编制责任预算的班子，可以将这两套班子合二为一，将责任成本预算中心工作重心前移，即从投标开始，责任成本预算中心就参与到投标报价过程中，由一名公司专职领导带队，深入现场，通过实实在在现场调查，编制出详细周密的责任成本预算，再进行投标报价。责任成本中心工作重心前移，笔者认为至少有5个方面的优势。
第一，避免浪费人力。
第二，避免投标预算与责任预算的脱节，以及责任成本预算滞后。
第三，规范低价中标风险。
第四，便于建立行之有效的绩效考核制度。。
第五，形成公司新的利润增长点。
综上所述，加强施工企业的责任成本管理是一项系统工程，无论是新企业、还是老企业，都是一个急待解决的课题，它不仅关系到企业的生存，更是企业发展的希望所在。所以，必须在思想上提高认识，在办法上推陈出新，在流程上合理重组，在实践中抓实、抓好、抓出成效。