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摘要：当前，在国有煤炭企业，管理、技术、操作等关键岗位青年人才的培养都存在着一定的盲区，导致很多青年无施展舞台、无用武之地，岁月蹉跎，浪费了建功立业之良机。通过工作多年来的观察，特别是和年轻人一同工作、交流以及相互学习，笔者对此深有感触，就此阐述一些自己的观点。
关键词：培养盲区 以人为本 制度管理
当前，在国有煤炭企业，管理、技术、操作等关键岗位青年人才的培养都存在着一定的盲区，导致很多青年无施展舞台、无用武之地，岁月蹉跎，浪费了建功立业之良机。通过工作多年来的观察，特别是和年轻人一同工作、交流以及相互学习，笔者对此深有感触，就此阐述一些自己的观点。
盲区一：管理、技术、操作等关键岗位青年人才的培养限定范围，局限并制约了青年人才的挖掘和发展。在国有煤企，仿佛存在一个定律：毕业于煤校的青年参加工作后具有得天独厚的优渥条件——岗位为管理岗，企业会重点并下大力气培养他们一步步走向管理岗位，从参加工作伊始就能接触企业管理层面的各类信息和专业人士的指导，而除此之外的青年就从起步之初就丧失了机会；而在技术岗位，因为一名出色技工的培养往往需要花费多年的时间和心血，经常采取“师带徒”的方式，一对一倾力培养，一个师傅选好一个徒弟，心思就不会浪费在别人身上，其他青年就会失去机会；再说操作岗位，企业往往觉得操作岗位谁都能行，缺一个不少，多一个不多，态度已经决定操作岗位的青年大多不会受到重视，企业最多给予基本的培训，要想其中涌现人才只能靠自己的努力，更多时候是努力带不来收获，久而久之，这一部分人就会失去动力，随波逐流，成为无用之人。但凡种种，已经从先天上局限并制约了青年人才的挖掘和发展。
盲区二：管理、技术、操作等关键岗位青年人才的培养无法形成大统一的竞争机制，各行其是，青年人之间缺乏竞争和挑战。举个例子，同一年参加工作的年轻人，管理岗位的年轻人超然世外，单位开展岗位练兵，“他”作为监督管理者，每天负责抽查、检查其他人的进展情况，但当笔者向“他”问询其自己的岗位“手指口述”时，哑口无言，“他”并没有意识到“自己应该首先做到什么”；而处在技术岗位和操作岗位的年轻人却正好相反，工种与工种之间相互开展竞争，已经完全掌握，成为其中的佼佼者。客观的分析，处在不同岗位的青年，他们的人生观、价值观都是不同的，再加上企业对他们的定位一开始就分了“三六九等”，他们之间的差距更加明显。但是这样非常不利于企业的长久发展，往往真正优秀的人才被忽略、被埋没、被损害，青年人的积极性一旦挫伤了，其身上的光芒也就黯淡了、湮灭了。笔者真切地认为，应该给他们一个同起点的竞争平台，这样才能大浪淘沙，尽显英雄！
盲区三：管理、技术、操作等关键岗位青年人才的培养缺乏健全的机制体制，培养成效如何往往靠企业“一把手”的重视程度来决定。很多年轻人在上班第一天，不，甚至在选择“单位”之初就会四处探听，问一问“单位”领导是什么学校毕业的，重视哪方面的人才，看自己有没有机会。多年来，在国有煤企中已经形成了“校友”、“老乡”、“同专业”等等形式的“培养怪圈”。领导重视什么就培养哪方面的人才，领导喜好可以决定培训、提拔和晋升，真正健全的机制体制又在哪里？因此，一个企业往往难以形成“百花齐放”的人才辈出的局面，这对企业的中、长远发展都是“致命伤”！
“盲区”明析后，就必须针对这些弊端有所行动，笔者认为在关键岗位青年人才的培养方面应该注重八个字——“以人为本、制度管理”。
（1）以人为本，为青年设计职业规划，强化青年思想，给予动力支持。青年人的可塑性最强，哪怕一个寂寂无闻的青年，只要他走对了路，再加上企业给予一定的动力支持，他都会成长成才。笔者认为，我们不应该太过于恪守模式，把青年划分为一个个等级，应该尽力让他们处在平等的地位，从他们的角度为其设计职业规划。有些大学本科毕业生只是因为所学专业非主体专业，就被企业的培养机构放弃了，这是极其不公平的，也有违当初企业招聘的初衷。我们每一个青年都有一颗积极进取的心，青年人的思想意识是最先进的，只要你认同了他，他就会付出百分百的努力。我们的企业和企业的管理者，应该用“你是人才”这样的战略眼光看待每一个青年，不应该在青年没有展示自己之前就判决“他”的“死亡”。要做到这一点非常不容易，这需要企业内部形成一种文化、一种氛围，需要我们长久的为之付出努力。与此同时，青年人也应该有一种敢于展现自我的激情和意识，在本单位的各项活动中勇于表现自己的特长和才能，“酒香不怕巷子深”的时代早已过去，青年人就应该以“奋发有为”的精神状态和“敢于争先”的工作激情在工作中为自己赢得“加分”。
（2）以人为本，为青年提供广阔平台，强化奖惩考核，加大竞争力度。企业要为青年人提供广阔的平台，人才的培养不能局限于一个“角”，要进行多方位的培养。要加强对管理、技术岗位青年的一线磨砺，与工人同等待遇、同等管理，让他们在艰苦的环境中向一线的工人师傅们学技术、学本领，便于其更熟练地掌握企业发展态势，更快地成长起来。要加大青年人的各种奖惩力度，在矿井单位，对各种评先、评优、评模都倾向于队长、科长，笔者认为对年轻人的奖励太少了，应该加大；同样的道理，对犯错误的年轻人处罚也几乎是口头上的，没有威慑力，应该奖惩并举、奖惩并重，显示出企业对青年的重视，加大青年之间的竞争力度。
（3）制度管理，为青年成才保驾护航，打造高素质高水平的青年人才队伍。在中国社会，“人”管“人”是一个很难扭转的弊端，企业要想长远发展必须形成“制度管人、制度管理”的切实有效的机制，人才的培养更是如此，因为这是一个长期的过程，不能任人随心所欲。不可否认，要做到真正的“制度管理”很难很难，但如果我们不去努力，那将永远没有成功的一天。这个课题，笔者暂时无法解答，需要更长时间的摸索，也希望企业的高级管理层制定对关键岗位青年人才培养的机制体制，并将之有效地贯彻实施，从而为青年成才保驾护航。
总之，作为一个共青团工作者，如何协助企业领导人做好青年工作，打造高素质高水平的青年人才队伍是我们不可推卸的使命和责任。一个国有煤企只有储备一支以青年为主体的人才队伍才能在市场经济的浪潮中勇立潮头，乘风破浪，一往无前！
关键词：培养盲区 以人为本 制度管理
当前，在国有煤炭企业，管理、技术、操作等关键岗位青年人才的培养都存在着一定的盲区，导致很多青年无施展舞台、无用武之地，岁月蹉跎，浪费了建功立业之良机。通过工作多年来的观察，特别是和年轻人一同工作、交流以及相互学习，笔者对此深有感触，就此阐述一些自己的观点。
盲区一：管理、技术、操作等关键岗位青年人才的培养限定范围，局限并制约了青年人才的挖掘和发展。在国有煤企，仿佛存在一个定律：毕业于煤校的青年参加工作后具有得天独厚的优渥条件——岗位为管理岗，企业会重点并下大力气培养他们一步步走向管理岗位，从参加工作伊始就能接触企业管理层面的各类信息和专业人士的指导，而除此之外的青年就从起步之初就丧失了机会；而在技术岗位，因为一名出色技工的培养往往需要花费多年的时间和心血，经常采取“师带徒”的方式，一对一倾力培养，一个师傅选好一个徒弟，心思就不会浪费在别人身上，其他青年就会失去机会；再说操作岗位，企业往往觉得操作岗位谁都能行，缺一个不少，多一个不多，态度已经决定操作岗位的青年大多不会受到重视，企业最多给予基本的培训，要想其中涌现人才只能靠自己的努力，更多时候是努力带不来收获，久而久之，这一部分人就会失去动力，随波逐流，成为无用之人。但凡种种，已经从先天上局限并制约了青年人才的挖掘和发展。
盲区二：管理、技术、操作等关键岗位青年人才的培养无法形成大统一的竞争机制，各行其是，青年人之间缺乏竞争和挑战。举个例子，同一年参加工作的年轻人，管理岗位的年轻人超然世外，单位开展岗位练兵，“他”作为监督管理者，每天负责抽查、检查其他人的进展情况，但当笔者向“他”问询其自己的岗位“手指口述”时，哑口无言，“他”并没有意识到“自己应该首先做到什么”；而处在技术岗位和操作岗位的年轻人却正好相反，工种与工种之间相互开展竞争，已经完全掌握，成为其中的佼佼者。客观的分析，处在不同岗位的青年，他们的人生观、价值观都是不同的，再加上企业对他们的定位一开始就分了“三六九等”，他们之间的差距更加明显。但是这样非常不利于企业的长久发展，往往真正优秀的人才被忽略、被埋没、被损害，青年人的积极性一旦挫伤了，其身上的光芒也就黯淡了、湮灭了。笔者真切地认为，应该给他们一个同起点的竞争平台，这样才能大浪淘沙，尽显英雄！
盲区三：管理、技术、操作等关键岗位青年人才的培养缺乏健全的机制体制，培养成效如何往往靠企业“一把手”的重视程度来决定。很多年轻人在上班第一天，不，甚至在选择“单位”之初就会四处探听，问一问“单位”领导是什么学校毕业的，重视哪方面的人才，看自己有没有机会。多年来，在国有煤企中已经形成了“校友”、“老乡”、“同专业”等等形式的“培养怪圈”。领导重视什么就培养哪方面的人才，领导喜好可以决定培训、提拔和晋升，真正健全的机制体制又在哪里？因此，一个企业往往难以形成“百花齐放”的人才辈出的局面，这对企业的中、长远发展都是“致命伤”！
“盲区”明析后，就必须针对这些弊端有所行动，笔者认为在关键岗位青年人才的培养方面应该注重八个字——“以人为本、制度管理”。
（1）以人为本，为青年设计职业规划，强化青年思想，给予动力支持。青年人的可塑性最强，哪怕一个寂寂无闻的青年，只要他走对了路，再加上企业给予一定的动力支持，他都会成长成才。笔者认为，我们不应该太过于恪守模式，把青年划分为一个个等级，应该尽力让他们处在平等的地位，从他们的角度为其设计职业规划。有些大学本科毕业生只是因为所学专业非主体专业，就被企业的培养机构放弃了，这是极其不公平的，也有违当初企业招聘的初衷。我们每一个青年都有一颗积极进取的心，青年人的思想意识是最先进的，只要你认同了他，他就会付出百分百的努力。我们的企业和企业的管理者，应该用“你是人才”这样的战略眼光看待每一个青年，不应该在青年没有展示自己之前就判决“他”的“死亡”。要做到这一点非常不容易，这需要企业内部形成一种文化、一种氛围，需要我们长久的为之付出努力。与此同时，青年人也应该有一种敢于展现自我的激情和意识，在本单位的各项活动中勇于表现自己的特长和才能，“酒香不怕巷子深”的时代早已过去，青年人就应该以“奋发有为”的精神状态和“敢于争先”的工作激情在工作中为自己赢得“加分”。
（2）以人为本，为青年提供广阔平台，强化奖惩考核，加大竞争力度。企业要为青年人提供广阔的平台，人才的培养不能局限于一个“角”，要进行多方位的培养。要加强对管理、技术岗位青年的一线磨砺，与工人同等待遇、同等管理，让他们在艰苦的环境中向一线的工人师傅们学技术、学本领，便于其更熟练地掌握企业发展态势，更快地成长起来。要加大青年人的各种奖惩力度，在矿井单位，对各种评先、评优、评模都倾向于队长、科长，笔者认为对年轻人的奖励太少了，应该加大；同样的道理，对犯错误的年轻人处罚也几乎是口头上的，没有威慑力，应该奖惩并举、奖惩并重，显示出企业对青年的重视，加大青年之间的竞争力度。
（3）制度管理，为青年成才保驾护航，打造高素质高水平的青年人才队伍。在中国社会，“人”管“人”是一个很难扭转的弊端，企业要想长远发展必须形成“制度管人、制度管理”的切实有效的机制，人才的培养更是如此，因为这是一个长期的过程，不能任人随心所欲。不可否认，要做到真正的“制度管理”很难很难，但如果我们不去努力，那将永远没有成功的一天。这个课题，笔者暂时无法解答，需要更长时间的摸索，也希望企业的高级管理层制定对关键岗位青年人才培养的机制体制，并将之有效地贯彻实施，从而为青年成才保驾护航。
总之，作为一个共青团工作者，如何协助企业领导人做好青年工作，打造高素质高水平的青年人才队伍是我们不可推卸的使命和责任。一个国有煤企只有储备一支以青年为主体的人才队伍才能在市场经济的浪潮中勇立潮头，乘风破浪，一往无前！