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摘 要：中国经济增长迈入新常态，石油石化市场需求增长减速明显。在新常态和行业低谷叠加的背景下，企业发展质量和效益不高、大而不强不优的问题日益突出。随着市场竞争机制不断完善，其成本费用已经成为制约企业效益的主要难题。销售企业作为中国石化的市场先锋主力军，在成本费用中，能否实现对人工成本的有效控制已然成为提升其盈利能力的决定性因素。笔者结合人工成本管理等理论，客观分析销售企业人工成本管理现状，提出提升人工成本管控水平的相关建议与措施，进一步优化人工成本投入产出效率，促进销售企业实现可持续发展。
关键词：销售企业；人工成本；管控
随着电动汽车等新能源的发展、成品油市场放开进程的加快，互联网经济对传统产业带来的冲击，国有石油销售企业原有优势和盈利能力面临着巨大挑战。市场是企业生存发展的根，是命脉所在。市场开放程度加深，竞争日益激烈，人力资本的竞争也将会更加激烈。人工成本上涨显然成为削弱企业经济效益的重要因素，人工成本作为一种活化可控、最富有约束激励性的成本，其管理与控制是企业获得成本优先最有效最关键的方式。
一、人工成本管控涵义
人工成本指一定时期内企业在生产经营和提供劳务的活动中因使用人力资源所发生的各项直接间接人工费用的总和。结合销售企业特点，具体包括工资总额、社会保险费用、其他保险费用、福利费、教育经费、工会经费、住房费用、劳务费用、离退休费用、非货币性福利、辞退福利、劳动保护费及其他费用。人工成本管控是企业以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在生产经营过程中，界定人工成本构成，建立人工成本指标体系，确定人工成本控制目标，建立人工成本管理机制，规范人工成本统计分析的一系列管理活动。人工成本控制需遵循市场和企业自身的要求对人工成本进行横纵向对比管理，市场经济和企业的发展，会带动人工成本绝对值的增长，企业进行人工成本管控要降低人工成本占总成本结构率、人事费用率及劳动分配率，强化人工成本控制力和价值创造力，最大程度发挥人力资源的能动作用，通过人工成本经济杠杆作用，激发人力资本最大效用，提高人工成本投入产出比，掌握好人工成本与利润之间的“度”，确保企业经营发展效益、品质与员工薪酬水平相互平衡、协调增长。
二、销售企业人工成本管理现状
销售企业人工成本管理实行销售公司、直属单位、二级单位分级管理模式，以各单位人力资源部门和财务部门为主，相关部门配合。年初，销售公司下达直属单位人工成本基数，并根据绩效考核及薪酬兑现办法核定月度人工成本计划，年末根据全年各项经营管理指标预计完成情况核定下达当年人工成本预兑现控制数，在控制人工成本总额的同时，对工资总额、劳务费总额和薪酬劳务费总额严格实行分项控制，严禁超提或超额使用。直属单位根据公司效益效率目标及考核结果，分解下达给下属二级单位；根据人工成本统计分析制度统计分析、跟踪监督人工成本执行情况，强化事中控制和过程管理，对偏离度大或进度不匹配的单位进行预警，并根据实际情况及时动态调整，确保有效调控。
三、提升销售企业人工成本管控水平的建议与措施
（一）健全人工成本管理机制，实施人工成本动态控制管理
一要加强人工成本管控的宣传力度。企业负责人要树立成本效益观念，加大宣传力度，在企业内形成一种“人人关注、人人参与”的全员人工成本目标管理的良好局面。二要建立管理监督问责机制。首先，将人工成本效益指标纳入销售企业各领导班子考核；再者，明确人工成本各责任主体相应的权利和义务，将人工成本管理、人工成本投入产出效益等纳入责任部门及其负责人的KPI考核指标，实行责任追究、奖罚分明、权责对等的管理模式。
借鉴PDCA循环，从体系运行上实施PDCA人工成本管控模型，实行涵盖预算、决定、调控、清算、监督、检查的人工成本全流程管理，充分運用SAP-HR系统强化人工成本对标评价。参照企业经济效益实际完成情况并与同行业企业、标杆企业进行横向对标，评价人工成本投入产出效率，对企业人工成本管控效果进行评估，检验指标完成情况及与企业成本领先战略的契合度，全面对比找差距，追根溯源找短板，为企业下一阶段的发展提供参考依据。
（二）全面提升人力资源管理水平，充分挖掘人力资本价值
1.以“三定”工作为契机，严控用工总量，优化用工
严格开展“三定”工作，严控用工总量，建立完善用工管理机制，是有效控制人工成本的核心所在。一是以用工效益和效率为导向，以瘦身健体、严控总量、优化结构为主线，持续优化用工、盘活存量，显化富余人员。二是坚持严把入口，把好“三关”，积极畅通出口，稳步推进非核心业务外包，在业务发展、效益提升的同时，有效控制用工总量，持续提高劳动生产率。三是完善优化用工总量对标、评价、奖励等机制，健全以人均零售量、人均利润、人均非油品营业额、人均管输量等为主的劳动效率综合评价体系。四是依法完善劳动用工管理体系，转变用工观念，调整用工模式，建立健全以岗位价值为基础的劳动用工管理体系，强化员工“能进能出”的市场化用工机制。③
2.深化内部分配制度改革，建立具有竞争力的薪酬成本战略
随着经济不断发展及社平工资的逐步提高，员工对薪酬福利水平的期待与需求日益增强。虽然销售企业为员工提供了富有竞争力、多样化的薪酬福利保障，基于“复杂人”人性假设理论，还需进一步丰富薪酬福利保障体系，以提高人工成本投入产出效率为衡量标准，综合分析销售企业利润总额、EVA、销售量、成本费用等指标，兼顾人均劳效、参考劳动力市场价位等情况，建立符合市场化方向，基于岗位价值和业绩贡献的差异化的薪酬分配机制。在薪酬总量分配上，进一步突出价值、贡献导向，科学合理调控增量薪酬分配，加大对效益好、贡献大、质量优的单位倾斜力度，实现薪酬总量市场化联动调控；在内部分配上，树立“随企业效益能增能减、随个人业绩能高能低”的市场化激励分配理念，强化分配约束机制，以岗位价值评估和市场价位对标为指导，分类调控薪酬水平、理顺分配关系、优化收入结构，在发挥固定保障功能的同时，加大收入分配调节力度，实现浮动绩效与企业效益、个人贡献挂钩能增能减，同时坚持“限高保低”政策，加强中层人员与管理机关薪酬分配管控，进一步向关键岗位、骨干人才和加油站、便利店、客户经理等一线岗位倾斜，强化考核结果与薪酬挂钩，奖优罚劣、奖勤罚懒，根据考核结果拉开同类人员收入差距，使员工收入与效益、贡献挂钩，推动企业薪酬总量与经济效益同步增长、员工收入水平与劳动生产率同步迈出新步伐。在实现用工形式依法合规的基础上，主动适应劳动用工形势的重大发展变化，破除身份差别，突出岗位属性，实现岗位类别管理，探索制定不同员工、不同职位序列的类别化薪酬福利办法，及时优化调整薪酬、社保福利等人工成本项目和费用结构，增强薪酬分配、人工成本管理制度的适用性和有效性，激发广大员工干事创业的内在动力。 3.建立完善绩效考核机制，实行差异化激励
根据马斯洛需求层次理论和赫茨伯格双因素激励理论，建立科学、合理、公平、公正的绩效考核管理体系，针对不同人员类别的差异化需求，结合企业经营实际，建立完善差异化激励机制，充分发挥考核导向、激励和约束作用，进一步明确企业和员工责权利关系，强化考核结果应用，调动员工积极性、主动性、创造性，促进员工绩效和企业绩效共同持续提升。一是要塑造“以业绩论英雄，按贡献排位次”的绩效文化，通过有效的绩效管理塑造员工积极向上行为、促进绩效管理融入企业、深入人心、长效运行。二是找准角色定位，各司其职做好绩效管理工作，强化担当意识，按照“谁管理、谁负责”的原则，进一步明确各级单位和管理者在绩效管理中的责任和义务。 三是要创新激励手段，分类实施以贡献业绩为核心的差异化全员绩效考核激励办法。四是要多样化应用考核结果，满足员工不同层次需求。将绩效考核结果与员工薪酬分配、岗位调整、职务升降、劳动合同终止解除等工作密切挂钩，以物质激励为主要手段，同时结合精神鼓励，满足员工被尊重、被认可、自我实现等更高层次的重要需求，实现考核的全方位激励约束作用。 五是要实行全过程闭环运行，持续提升管理效能。要求各单位加强组织实施，建立涵盖绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进和结果应用的全过程闭环管理。各单位机关管理可实行绩效考核信息化管理，依托现有OA平台，单独设立绩效考核模块，通过绩效考核信息化操作，实现考核充分互动，真正发挥绩效考核效能，使各级管理者能及时了解员工的工作状况，动态衡量员工工作成效，并能及时提出改进措施、及时反馈，从而提高工作效率。
4.以人为本，明确员工主体地位，增强员工归属感
根据经营发展实际，真正树立“以人为本”管理理念，建设拴心留人的企业文化。在环境上、事业上、感情上留人，培育积极向上的人才文化，形成人人关心人才工作、人人支持人才发展的良好氛围。一是要选才重质量，把好入口关。二是要从需求和效果出发，增强育才的针对性。如对新入职员工，通过师徒“结对子”等形式，形成业务技能上的传、帮、带。三是用人全局化，搭建人才成长平台。进一步完善人才成长通道建设，建立让员工“人人有机会、人人有奔头、人人能成才、人人有作为”的机制。四是留才真心化，积极营造人才成长环境。全员从入职起开展职业生涯规划，以职位任职资格标准为指引，运用远程培训系统引导员工自主学习。五是推进企业家文化建设。充分发挥员工主人翁的精神，激发员工的积极性和创造力，提高员工幸福指数，践行“为美好生活加油”的企业使命。
（三）推进加油站转型发展及智能化应用
1.转型发展提高附加值，培育新增长点
通过实施“品牌、资本、商品、服务”四位一体的发展方式，利用品牌效益和资本实力“两大优势”培育新增长点，拓展新兴业务，按照综合服务商的发展定位，以客户为中心，以市場为导向，整合优化内部资源，积极探索建立适应互联网新技术、新模式和新业态发展的管理体制。一是要积极推进天然气发展业务；二是要积极培育“互联网+”新业态，推动非油品等业务快速发展。
2.积极推进智能化水平
一是要探索符合企情、地情的自助加油实现方式，逐步引导顾客改变消费习惯，积极推进自助加油，改善客户体验，减轻劳动强度。二是要提高ERP信息应用水平，切实推动管理向信息化、智能化转型，为精准营销、精细管理、智能决策、减员增效、降本增效提供强有力的支撑。加快对油库信息化、现代化改造，逐步实现接卸、计量、化验、付油等环节自动化，精简替代用工，实现实质性减员。
参考文献：
[1]孙颖营.国有企业激励机制问题的研究[D].上海外国语大学，2014：11-12.
[2]范亚敏.浅议差异化激励机制对销售企业持续发展的促进[J].管理观察，2013（514）：27-28.
[3]杨玲.A石油销售企业人工成本管控探析[D].福建师范大学，2017.
关键词：销售企业；人工成本；管控
随着电动汽车等新能源的发展、成品油市场放开进程的加快，互联网经济对传统产业带来的冲击，国有石油销售企业原有优势和盈利能力面临着巨大挑战。市场是企业生存发展的根，是命脉所在。市场开放程度加深，竞争日益激烈，人力资本的竞争也将会更加激烈。人工成本上涨显然成为削弱企业经济效益的重要因素，人工成本作为一种活化可控、最富有约束激励性的成本，其管理与控制是企业获得成本优先最有效最关键的方式。
一、人工成本管控涵义
人工成本指一定时期内企业在生产经营和提供劳务的活动中因使用人力资源所发生的各项直接间接人工费用的总和。结合销售企业特点，具体包括工资总额、社会保险费用、其他保险费用、福利费、教育经费、工会经费、住房费用、劳务费用、离退休费用、非货币性福利、辞退福利、劳动保护费及其他费用。人工成本管控是企业以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在生产经营过程中，界定人工成本构成，建立人工成本指标体系，确定人工成本控制目标，建立人工成本管理机制，规范人工成本统计分析的一系列管理活动。人工成本控制需遵循市场和企业自身的要求对人工成本进行横纵向对比管理，市场经济和企业的发展，会带动人工成本绝对值的增长，企业进行人工成本管控要降低人工成本占总成本结构率、人事费用率及劳动分配率，强化人工成本控制力和价值创造力，最大程度发挥人力资源的能动作用，通过人工成本经济杠杆作用，激发人力资本最大效用，提高人工成本投入产出比，掌握好人工成本与利润之间的“度”，确保企业经营发展效益、品质与员工薪酬水平相互平衡、协调增长。
二、销售企业人工成本管理现状
销售企业人工成本管理实行销售公司、直属单位、二级单位分级管理模式，以各单位人力资源部门和财务部门为主，相关部门配合。年初，销售公司下达直属单位人工成本基数，并根据绩效考核及薪酬兑现办法核定月度人工成本计划，年末根据全年各项经营管理指标预计完成情况核定下达当年人工成本预兑现控制数，在控制人工成本总额的同时，对工资总额、劳务费总额和薪酬劳务费总额严格实行分项控制，严禁超提或超额使用。直属单位根据公司效益效率目标及考核结果，分解下达给下属二级单位；根据人工成本统计分析制度统计分析、跟踪监督人工成本执行情况，强化事中控制和过程管理，对偏离度大或进度不匹配的单位进行预警，并根据实际情况及时动态调整，确保有效调控。
三、提升销售企业人工成本管控水平的建议与措施
（一）健全人工成本管理机制，实施人工成本动态控制管理
一要加强人工成本管控的宣传力度。企业负责人要树立成本效益观念，加大宣传力度，在企业内形成一种“人人关注、人人参与”的全员人工成本目标管理的良好局面。二要建立管理监督问责机制。首先，将人工成本效益指标纳入销售企业各领导班子考核；再者，明确人工成本各责任主体相应的权利和义务，将人工成本管理、人工成本投入产出效益等纳入责任部门及其负责人的KPI考核指标，实行责任追究、奖罚分明、权责对等的管理模式。
借鉴PDCA循环，从体系运行上实施PDCA人工成本管控模型，实行涵盖预算、决定、调控、清算、监督、检查的人工成本全流程管理，充分運用SAP-HR系统强化人工成本对标评价。参照企业经济效益实际完成情况并与同行业企业、标杆企业进行横向对标，评价人工成本投入产出效率，对企业人工成本管控效果进行评估，检验指标完成情况及与企业成本领先战略的契合度，全面对比找差距，追根溯源找短板，为企业下一阶段的发展提供参考依据。
（二）全面提升人力资源管理水平，充分挖掘人力资本价值
1.以“三定”工作为契机，严控用工总量，优化用工
严格开展“三定”工作，严控用工总量，建立完善用工管理机制，是有效控制人工成本的核心所在。一是以用工效益和效率为导向，以瘦身健体、严控总量、优化结构为主线，持续优化用工、盘活存量，显化富余人员。二是坚持严把入口，把好“三关”，积极畅通出口，稳步推进非核心业务外包，在业务发展、效益提升的同时，有效控制用工总量，持续提高劳动生产率。三是完善优化用工总量对标、评价、奖励等机制，健全以人均零售量、人均利润、人均非油品营业额、人均管输量等为主的劳动效率综合评价体系。四是依法完善劳动用工管理体系，转变用工观念，调整用工模式，建立健全以岗位价值为基础的劳动用工管理体系，强化员工“能进能出”的市场化用工机制。③
2.深化内部分配制度改革，建立具有竞争力的薪酬成本战略
随着经济不断发展及社平工资的逐步提高，员工对薪酬福利水平的期待与需求日益增强。虽然销售企业为员工提供了富有竞争力、多样化的薪酬福利保障，基于“复杂人”人性假设理论，还需进一步丰富薪酬福利保障体系，以提高人工成本投入产出效率为衡量标准，综合分析销售企业利润总额、EVA、销售量、成本费用等指标，兼顾人均劳效、参考劳动力市场价位等情况，建立符合市场化方向，基于岗位价值和业绩贡献的差异化的薪酬分配机制。在薪酬总量分配上，进一步突出价值、贡献导向，科学合理调控增量薪酬分配，加大对效益好、贡献大、质量优的单位倾斜力度，实现薪酬总量市场化联动调控；在内部分配上，树立“随企业效益能增能减、随个人业绩能高能低”的市场化激励分配理念，强化分配约束机制，以岗位价值评估和市场价位对标为指导，分类调控薪酬水平、理顺分配关系、优化收入结构，在发挥固定保障功能的同时，加大收入分配调节力度，实现浮动绩效与企业效益、个人贡献挂钩能增能减，同时坚持“限高保低”政策，加强中层人员与管理机关薪酬分配管控，进一步向关键岗位、骨干人才和加油站、便利店、客户经理等一线岗位倾斜，强化考核结果与薪酬挂钩，奖优罚劣、奖勤罚懒，根据考核结果拉开同类人员收入差距，使员工收入与效益、贡献挂钩，推动企业薪酬总量与经济效益同步增长、员工收入水平与劳动生产率同步迈出新步伐。在实现用工形式依法合规的基础上，主动适应劳动用工形势的重大发展变化，破除身份差别，突出岗位属性，实现岗位类别管理，探索制定不同员工、不同职位序列的类别化薪酬福利办法，及时优化调整薪酬、社保福利等人工成本项目和费用结构，增强薪酬分配、人工成本管理制度的适用性和有效性，激发广大员工干事创业的内在动力。 3.建立完善绩效考核机制，实行差异化激励
根据马斯洛需求层次理论和赫茨伯格双因素激励理论，建立科学、合理、公平、公正的绩效考核管理体系，针对不同人员类别的差异化需求，结合企业经营实际，建立完善差异化激励机制，充分发挥考核导向、激励和约束作用，进一步明确企业和员工责权利关系，强化考核结果应用，调动员工积极性、主动性、创造性，促进员工绩效和企业绩效共同持续提升。一是要塑造“以业绩论英雄，按贡献排位次”的绩效文化，通过有效的绩效管理塑造员工积极向上行为、促进绩效管理融入企业、深入人心、长效运行。二是找准角色定位，各司其职做好绩效管理工作，强化担当意识，按照“谁管理、谁负责”的原则，进一步明确各级单位和管理者在绩效管理中的责任和义务。 三是要创新激励手段，分类实施以贡献业绩为核心的差异化全员绩效考核激励办法。四是要多样化应用考核结果，满足员工不同层次需求。将绩效考核结果与员工薪酬分配、岗位调整、职务升降、劳动合同终止解除等工作密切挂钩，以物质激励为主要手段，同时结合精神鼓励，满足员工被尊重、被认可、自我实现等更高层次的重要需求，实现考核的全方位激励约束作用。 五是要实行全过程闭环运行，持续提升管理效能。要求各单位加强组织实施，建立涵盖绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进和结果应用的全过程闭环管理。各单位机关管理可实行绩效考核信息化管理，依托现有OA平台，单独设立绩效考核模块，通过绩效考核信息化操作，实现考核充分互动，真正发挥绩效考核效能，使各级管理者能及时了解员工的工作状况，动态衡量员工工作成效，并能及时提出改进措施、及时反馈，从而提高工作效率。
4.以人为本，明确员工主体地位，增强员工归属感
根据经营发展实际，真正树立“以人为本”管理理念，建设拴心留人的企业文化。在环境上、事业上、感情上留人，培育积极向上的人才文化，形成人人关心人才工作、人人支持人才发展的良好氛围。一是要选才重质量，把好入口关。二是要从需求和效果出发，增强育才的针对性。如对新入职员工，通过师徒“结对子”等形式，形成业务技能上的传、帮、带。三是用人全局化，搭建人才成长平台。进一步完善人才成长通道建设，建立让员工“人人有机会、人人有奔头、人人能成才、人人有作为”的机制。四是留才真心化，积极营造人才成长环境。全员从入职起开展职业生涯规划，以职位任职资格标准为指引，运用远程培训系统引导员工自主学习。五是推进企业家文化建设。充分发挥员工主人翁的精神，激发员工的积极性和创造力，提高员工幸福指数，践行“为美好生活加油”的企业使命。
（三）推进加油站转型发展及智能化应用
1.转型发展提高附加值，培育新增长点
通过实施“品牌、资本、商品、服务”四位一体的发展方式，利用品牌效益和资本实力“两大优势”培育新增长点，拓展新兴业务，按照综合服务商的发展定位，以客户为中心，以市場为导向，整合优化内部资源，积极探索建立适应互联网新技术、新模式和新业态发展的管理体制。一是要积极推进天然气发展业务；二是要积极培育“互联网+”新业态，推动非油品等业务快速发展。
2.积极推进智能化水平
一是要探索符合企情、地情的自助加油实现方式，逐步引导顾客改变消费习惯，积极推进自助加油，改善客户体验，减轻劳动强度。二是要提高ERP信息应用水平，切实推动管理向信息化、智能化转型，为精准营销、精细管理、智能决策、减员增效、降本增效提供强有力的支撑。加快对油库信息化、现代化改造，逐步实现接卸、计量、化验、付油等环节自动化，精简替代用工，实现实质性减员。
参考文献：
[1]孙颖营.国有企业激励机制问题的研究[D].上海外国语大学，2014：11-12.
[2]范亚敏.浅议差异化激励机制对销售企业持续发展的促进[J].管理观察，2013（514）：27-28.
[3]杨玲.A石油销售企业人工成本管控探析[D].福建师范大学，2017.