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中图分类号：TU855 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）37-0301-01
本文在深入思考目前生产指挥信息化建设现状的基础上，通过现场调研的方式，详细了解了鲁明公司滨海采油管理区桩23示范区在油公司改革大背景下生产指挥系统应用情况，分析存在问题，制订对策方案，总结过往经验，拓展下步思路，努力实现胜利油田生产运行管理信息化的全面提升。
一、桩23示范区基本概况
桩23示范区地处桩西渤海滩涂地区，含油面积13.49km2，地质储量1668×104t，管理着油水井93口，配水间1座，接转站1座，注水站2座，年产原油7.9万吨。做为油田“滩海、新老区结合”的“四化”建设示范区，2013年10月，桩23示范区投产运行，是油田东部投产的第一个示范区。
二、滨海采油管理区油公司体制改革情况
1、优化组织架构，压扁管理层级
为适应新的生产流程需求，根据油公司体制改革的要求，对管理体系进行再造，压扁三级管理体制为两级管理体制，根据实际生产需要，管理区机关整体前移至原桩23示范区办公。目前，人员分布集中生产一线，用工组织更趋合理，职责定位更加准确，形成了精干高效的劳动组织形式。
2、改变管理方式，提升运行效率
一是由“被动”管理转为“主动”管理。生产运行管理构成发生变化，由传统职能管理，靠指令性管理统一调度，转向指令管理指挥，到日常例行监控生产过程全称。生产运行从“被动”管理转变到“主动”管理。
通过应用生产指挥系统的数据报警功能，利用视频落实，实时指令处置，解决生产应急管理问题，时率有效提高。视频监控、运行实时数据监控形成主动管理手段，报警、预警及组合预警事前管理，促进了管理方式的革命性进步。
二是由“管人”转变为“管事” 。生产组织运行的对象发生质变，实现由“管人”到“管事”的转变，以生产事件的客观需要，督导岗位人员开展执行，从而达到实现生产运行管理的目的，整个过程，指令指挥占主导地位，过程干预减少。
3、再造业务流程，盘活人力资源
结合实际与油公司体制改革的要求，该管理区重新梳理了81项工作流程、修编了40个岗位职责和岗位说明书、完善了13项操作规程、编制了11项应急处置方案。另外，根据机构设置调整后各部门、专业化站的工作分工不同，详细梳理了各部门的工作之间业务分工，明确了各部门、各岗位的工作内容和工作要求，与四化模式下的工作流程相契合，优化了部门职能划分，提高了业务流转速度，减少了大量工作冗余，盘活了人力资源。
4、改变管理手段，提升劳动效率
通过应用生产指挥系统，促成劳动模式变革，工人劳动强度降低，劳动效率提高。
在传统模式下，每天需要负责巡线人员15人，平均单井耗时20分钟，油井调参需要几名维修人员2-3个小时换皮带轮，配水间人工调配一口井水量需要30分钟，抽油机远程启停，加热炉远程点火等操作需要20分钟；在信息化提升后，每天仅需2人，单井仅需10秒就能巡检完毕，油井远程电子调参，在管理平台上可10秒完成，利用远程电子注水调配只需要5秒钟完成，抽油机远程启停，加热炉远程自动点火等操作需要10秒钟完成。
信息化建设前后对比：原公司管理模式为公司—采油队（项目组）—班组—岗位员工，经过信息化提升和油公司体制机制建设后，机构岗位得以优化缩减，生产管理流程得以再造提升，公司现在的管理模式為公司—基层站—岗位员工。生产管理流程的缩减，用工总数减少57人，劳动生产效率提高了300.56吨/人·年，人工成本降低了87.23万元。
三、桩23示范区生产指挥系统应用效果
1、加强生产运行，保障油井时率
通过生产指挥系统的监控、指挥、运行，油井时率不断提高，为稳产夯实了坚实基础。利用远程启停配合视频监控及时处理大面积停电4次，减少产量损失60吨。利用报警和视频监控及时发现处理异常故障停井32井次，减少产量损失6.4吨。利用报警预警、实时监控及时发现处理油井躺井20井次，减少作业占产60吨。
2、加强油井维护，保证油井长寿
通过生产指挥系统的报警预警及实时数据分析，全面掌握油井生产情况，及时采取热洗清蜡、参数优化、检泵作业等维护措施，保证油井长寿生产。油井平均检泵周期同比增加67天，油井长寿井数同比增加8口。
利用生产指挥系统油井曲线回归功能，摸索出各种异常工况下载荷、电流、压力等参数变化，设置多参数组合预警进行工况诊断。目前主要部署泵漏、二级结蜡、杆断三类较成熟模型，抽油机井预警设置338条，油井气锁、管线冻堵和掺水管网漏失、混输泵气锁、油管线穿孔等站控类模型处于测试阶段。
利用生产指挥系统开展组合预警，及早发现油井结蜡，通过结蜡的三个阶段认识到油井应在一阶段末，进入二阶段前热洗清蜡才能有效避免蜡卡事故。充分考虑单井结蜡特征的共性和差异后，利用组合预警功能建立两级结蜡预警机制。
3、加强老井挖潜，保证颗粒归仓
针对供液差计关的老井，加强日常巡检，通过平台实时监控油井油套压变化情况，及时组织替油作业，不仅杜绝溢油事件发生，而且增加了原油产量。2015年累计替油7井次，增产80t。
4、加强拉油管控，降低运输成本
滨海采油管理区采用掺水集中加热，管网串接方式输送，从单井拉油向集中掺水管输转变，极大的降低了运费，同时减少了拉油工作量，降低了安全成本。 2015年单月运输成本同比减少6.3万元。
5、加强现场工作质量管控，降低材料成本
通过指挥中心对现场操作的实时监控，可以对现场操作质量评价，根据工作质量对班站员工进行绩效考核。同时树立职工节约的成本就是效益奖金的意识，提高了员工的积极性，加强了现场管理水平。 材料费同比下降93.8万元，设备维修费同比下降39.24万元，
四、桩23示范区生产指挥系统应用存在的问题
1、运行压力的问题
生产指挥中心的运行管理，点多、面广，在目前的运行不能完全去行政化的情况下，造成生产管控人员、技术精力分散，特别是影响管控运行。
2、工作时效的问题
在目前四化定员的情况下，表面上人数满足运行要求，但实际上，生产运行岗位同时需要运行视频监控，管控岗需要运行生产、数据监控、机房维护、运维管理以及采油工程所有工作量，传统的工作量没有减少，在加上平台运行，工作内容较多。实际工作中休假、培训等正常工作日，其相应工作只能替补，如管控岗、综合岗的带薪休假，年度累计为65天，空余的工作只能分担处理。
五、深化生产指挥系统应用的建议
1、学习国内同类企业信息化建设的先进经验，跟上国内信息化建设主流水平。重点提升可以归结为两点：一是重视硬件基础设施的维护与管控，随着自动化设备的更新与完善，要加大系统硬件维护的资金投入；二是不断完善系统功能的完善与优化，本着能用、好用、易用的原则，继续对各项功能进行应用集成、节点管理和优化、优化决策模型、不断找寻先进的优化方法和工具的研究与开发。
2、信息资源的共享与充分利用。生产指挥信息化的核心是开发和利用信息资源，而缺乏统一规划和标准，规章制度不完善是信息化建设的顽疾。如何将上网工程与企业信息系统集成融合起来，使管理区内部，管理区与厂级调度、管理区与平级业务伙伴的信息流畅通；如何搞好总体规划设计，组织工程实施，避免形成新的信息孤岛，从而高起点、高效率地建设高效益的信息分享机制是一个不容忽视的重要问题。生产指挥信息化建设三分在技术，七分在管理，信息化的核心是信息资源的共享与充分利用。
六、结束语
大力推进油气生产系统信息化，为油公司建设插上“翅膀”。新常态下，进一步加快推进生产指挥信息化建设，推动信息化与工业化深度融合，通过对生产前端设备进行自动化、信息化改造提升，配套建设局、厂、管理区三级生产指挥系统，实现对生产过程的全参数自动采集、全天候智能监控、全过程自动预警，随时把握生产全过程细微变化，使生产运行效率、劳动生产率和安全环保管理水平等创效增效关键指标同步大幅改善，效益增长的叠加效应逐步显现，实现效益最大化。
本文在深入思考目前生产指挥信息化建设现状的基础上，通过现场调研的方式，详细了解了鲁明公司滨海采油管理区桩23示范区在油公司改革大背景下生产指挥系统应用情况，分析存在问题，制订对策方案，总结过往经验，拓展下步思路，努力实现胜利油田生产运行管理信息化的全面提升。
一、桩23示范区基本概况
桩23示范区地处桩西渤海滩涂地区，含油面积13.49km2，地质储量1668×104t，管理着油水井93口，配水间1座，接转站1座，注水站2座，年产原油7.9万吨。做为油田“滩海、新老区结合”的“四化”建设示范区，2013年10月，桩23示范区投产运行，是油田东部投产的第一个示范区。
二、滨海采油管理区油公司体制改革情况
1、优化组织架构，压扁管理层级
为适应新的生产流程需求，根据油公司体制改革的要求，对管理体系进行再造，压扁三级管理体制为两级管理体制，根据实际生产需要，管理区机关整体前移至原桩23示范区办公。目前，人员分布集中生产一线，用工组织更趋合理，职责定位更加准确，形成了精干高效的劳动组织形式。
2、改变管理方式，提升运行效率
一是由“被动”管理转为“主动”管理。生产运行管理构成发生变化，由传统职能管理，靠指令性管理统一调度，转向指令管理指挥，到日常例行监控生产过程全称。生产运行从“被动”管理转变到“主动”管理。
通过应用生产指挥系统的数据报警功能，利用视频落实，实时指令处置，解决生产应急管理问题，时率有效提高。视频监控、运行实时数据监控形成主动管理手段，报警、预警及组合预警事前管理，促进了管理方式的革命性进步。
二是由“管人”转变为“管事” 。生产组织运行的对象发生质变，实现由“管人”到“管事”的转变，以生产事件的客观需要，督导岗位人员开展执行，从而达到实现生产运行管理的目的，整个过程，指令指挥占主导地位，过程干预减少。
3、再造业务流程，盘活人力资源
结合实际与油公司体制改革的要求，该管理区重新梳理了81项工作流程、修编了40个岗位职责和岗位说明书、完善了13项操作规程、编制了11项应急处置方案。另外，根据机构设置调整后各部门、专业化站的工作分工不同，详细梳理了各部门的工作之间业务分工，明确了各部门、各岗位的工作内容和工作要求，与四化模式下的工作流程相契合，优化了部门职能划分，提高了业务流转速度，减少了大量工作冗余，盘活了人力资源。
4、改变管理手段，提升劳动效率
通过应用生产指挥系统，促成劳动模式变革，工人劳动强度降低，劳动效率提高。
在传统模式下，每天需要负责巡线人员15人，平均单井耗时20分钟，油井调参需要几名维修人员2-3个小时换皮带轮，配水间人工调配一口井水量需要30分钟，抽油机远程启停，加热炉远程点火等操作需要20分钟；在信息化提升后，每天仅需2人，单井仅需10秒就能巡检完毕，油井远程电子调参，在管理平台上可10秒完成，利用远程电子注水调配只需要5秒钟完成，抽油机远程启停，加热炉远程自动点火等操作需要10秒钟完成。
信息化建设前后对比：原公司管理模式为公司—采油队（项目组）—班组—岗位员工，经过信息化提升和油公司体制机制建设后，机构岗位得以优化缩减，生产管理流程得以再造提升，公司现在的管理模式為公司—基层站—岗位员工。生产管理流程的缩减，用工总数减少57人，劳动生产效率提高了300.56吨/人·年，人工成本降低了87.23万元。
三、桩23示范区生产指挥系统应用效果
1、加强生产运行，保障油井时率
通过生产指挥系统的监控、指挥、运行，油井时率不断提高，为稳产夯实了坚实基础。利用远程启停配合视频监控及时处理大面积停电4次，减少产量损失60吨。利用报警和视频监控及时发现处理异常故障停井32井次，减少产量损失6.4吨。利用报警预警、实时监控及时发现处理油井躺井20井次，减少作业占产60吨。
2、加强油井维护，保证油井长寿
通过生产指挥系统的报警预警及实时数据分析，全面掌握油井生产情况，及时采取热洗清蜡、参数优化、检泵作业等维护措施，保证油井长寿生产。油井平均检泵周期同比增加67天，油井长寿井数同比增加8口。
利用生产指挥系统油井曲线回归功能，摸索出各种异常工况下载荷、电流、压力等参数变化，设置多参数组合预警进行工况诊断。目前主要部署泵漏、二级结蜡、杆断三类较成熟模型，抽油机井预警设置338条，油井气锁、管线冻堵和掺水管网漏失、混输泵气锁、油管线穿孔等站控类模型处于测试阶段。
利用生产指挥系统开展组合预警，及早发现油井结蜡，通过结蜡的三个阶段认识到油井应在一阶段末，进入二阶段前热洗清蜡才能有效避免蜡卡事故。充分考虑单井结蜡特征的共性和差异后，利用组合预警功能建立两级结蜡预警机制。
3、加强老井挖潜，保证颗粒归仓
针对供液差计关的老井，加强日常巡检，通过平台实时监控油井油套压变化情况，及时组织替油作业，不仅杜绝溢油事件发生，而且增加了原油产量。2015年累计替油7井次，增产80t。
4、加强拉油管控，降低运输成本
滨海采油管理区采用掺水集中加热，管网串接方式输送，从单井拉油向集中掺水管输转变，极大的降低了运费，同时减少了拉油工作量，降低了安全成本。 2015年单月运输成本同比减少6.3万元。
5、加强现场工作质量管控，降低材料成本
通过指挥中心对现场操作的实时监控，可以对现场操作质量评价，根据工作质量对班站员工进行绩效考核。同时树立职工节约的成本就是效益奖金的意识，提高了员工的积极性，加强了现场管理水平。 材料费同比下降93.8万元，设备维修费同比下降39.24万元，
四、桩23示范区生产指挥系统应用存在的问题
1、运行压力的问题
生产指挥中心的运行管理，点多、面广，在目前的运行不能完全去行政化的情况下，造成生产管控人员、技术精力分散，特别是影响管控运行。
2、工作时效的问题
在目前四化定员的情况下，表面上人数满足运行要求，但实际上，生产运行岗位同时需要运行视频监控，管控岗需要运行生产、数据监控、机房维护、运维管理以及采油工程所有工作量，传统的工作量没有减少，在加上平台运行，工作内容较多。实际工作中休假、培训等正常工作日，其相应工作只能替补，如管控岗、综合岗的带薪休假，年度累计为65天，空余的工作只能分担处理。
五、深化生产指挥系统应用的建议
1、学习国内同类企业信息化建设的先进经验，跟上国内信息化建设主流水平。重点提升可以归结为两点：一是重视硬件基础设施的维护与管控，随着自动化设备的更新与完善，要加大系统硬件维护的资金投入；二是不断完善系统功能的完善与优化，本着能用、好用、易用的原则，继续对各项功能进行应用集成、节点管理和优化、优化决策模型、不断找寻先进的优化方法和工具的研究与开发。
2、信息资源的共享与充分利用。生产指挥信息化的核心是开发和利用信息资源，而缺乏统一规划和标准，规章制度不完善是信息化建设的顽疾。如何将上网工程与企业信息系统集成融合起来，使管理区内部，管理区与厂级调度、管理区与平级业务伙伴的信息流畅通；如何搞好总体规划设计，组织工程实施，避免形成新的信息孤岛，从而高起点、高效率地建设高效益的信息分享机制是一个不容忽视的重要问题。生产指挥信息化建设三分在技术，七分在管理，信息化的核心是信息资源的共享与充分利用。
六、结束语
大力推进油气生产系统信息化，为油公司建设插上“翅膀”。新常态下，进一步加快推进生产指挥信息化建设，推动信息化与工业化深度融合，通过对生产前端设备进行自动化、信息化改造提升，配套建设局、厂、管理区三级生产指挥系统，实现对生产过程的全参数自动采集、全天候智能监控、全过程自动预警，随时把握生产全过程细微变化，使生产运行效率、劳动生产率和安全环保管理水平等创效增效关键指标同步大幅改善，效益增长的叠加效应逐步显现，实现效益最大化。