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编者按：这个季节，正是大学毕业生唱着“打起背包就出发”，扬起职业生涯风帆的时节，也是非典过后才市重张开业，众多企业虚位以待，上演人才争夺大战的火爆时刻，但我们的耳边却时常萦绕着求职者找不到理想工作和招聘单位寻不着合适人才的抱怨。如何求职和面试，怎样让招聘者一见钟情?如何招到能为企业创造效益的人才，怎样才能降低人才成本提高招聘效率?面对这些问号，一两本纸上谈兵的专业著述很难给出所有的答案。于是有不少求职者打来电话渴望编辑部为其找到引路灯塔式的求职宝典；也常有招聘经理发E－MAIL过来表达企盼掌握点石成金的觅才方略之愿望。
带着一份责任和任务，我们在非典过后的炎炎夏日深入人才市场，连线求职应聘者，走访企业和专家，从实用的角度编采了一组文章，其中既有企业人事经理坦诚亮出的招聘家底和“核心秘密”，也有经历过失败与曲折的求职者的内心感悟；既有各大名企耳目一新的招聘方法集纳，也有业内专家对求职招聘者所陷误区的指正……它算不上宝典，但可以给你一些另辟蹊径的思路；它也称不上指南，但能够给你一个实用的参考。
改革开发20多年来，中国各类组织的人力资源工作者，通过接受各种人力资源管理知识培训及多年的实践，其选聘人才的理论、方法、程序、工具及实践经验，与发达市场经济国家相比，并无多大差距(假定掌握了良好的人才选聘技术)。近年我国高校不断扩招，许多大学生找不到工作(根据“大人才观”一一人人都是人才的观念，可以认为有较为丰富的人才来源)。而用人单位，尤其是企业在实际经营活动过程中，却深感人才缺乏。其原因值得深思。结合广泛的人才选聘实践和多年的人力资源管理理论探索，笔者认为我国各类组织，尤其是企业应强化人才选聘的战略思考与实践。
一、关注标准——人才选聘的成功效价
人才选聘成功与否的标准引导着整个人才选聘工作。系统性成功人才选聘标准——成功效价的设定，应该包括经济效价分析和非经济效价分析。经济效价分析主要是指人才选聘、岗位适应性、人才业绩表现、人才流失可能性、人才对团队的影响程度、人才与团队磨合速度等方面的分析。只有将选聘培训成本低、适应岗位、业绩优良、流失可能性小、很快融入团队，并给团队带来良好影响的人才，配置到相应的职位上，才说明该次人才选聘是成功的。
二、重视人岗匹配，更重视业绩导向
人才选聘的成功与否，应该由人才上任后的业绩表现来检验。可选聘之初，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，评价人才的素质，看是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。这样做，存在一个问题，即人岗位配者，并不一定就能表现出良好的业绩。因为素质是潜在的，需要具备适当的环境条件，才能显现为业绩。因此，重视人才静态素质的岗位适宜性是必要的，但关注人才素质良好表现的适宜性条件更为重要。
三、关注人才的文化和价值追求
各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化以及价值追求。因此，成功的人才选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。比如，朗讯公司在人才选聘过程中，就非常注重考察人才对企业的全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度(简称GROWS)等文化价值观的认同。
四、尊重人才的历史阶段性价值
任何组织都有生命发展周期，不同时期有不同的战略任务。相应地，组织在不同时期就需要聘用具备不同素质的人才，人才选聘绝非一劳永逸。因此，应该尊重人才的历史阶段性价值，根据组织不同发展时期的战略任务，聘用组织所需要的人才，或培育暂时不适应组织特定发展阶段的人才，使其适应组织需要，以确保人才对组织的长期适应性。当然，也可以淘汰组织不需要的人才。
五、人才个性特点与团队结构的兼容
能力强、业绩佳、认同组织文化的人才，并不一定就是组织拟聘任的合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果?因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失，增加企业的成本。
六、人才选聘技术的企业适宜性
当前大部分组织在选聘人才的过程中，皆喜欢寻求人才选聘方法、程序、工具、专家团队等方面“最优化”的技术性方案。技术方案最优，并不能保证人才选聘的成功。只有适合企业现实特点的人才选聘技术方案，并有合适的人才选聘专家团队使用，才能让合适的技术方案表现出“最优性”，确保组织找到自己所需要的人才。
七、确保组织目标和员工价值的共同实现
仅强调组织目标实现，忽视人才的价值体现，人才会缺乏成就感；仅强调人才的价值实现，忽视组织的目标达成，组织也没有存在的必要。成功的做法是，在组织准备选聘人才之前，就应该思考确保组织目标和员工价值共同实现的技术方案，在人才与组织之间建立共同远景、共同价值、共同参与、共同发展、共同分享的利益共同体。
八、战略性、竞争性与全员性人才选聘
在当今企事业单位奉行个体导向一一尊重个体，广泛推行全员性、竞争性、经营性、战略性人力资源管理的时代，人才选聘亦应与整个组织的发展战略保持一致，根据组织战略的不同，选聘不同的人才。同时，提炼职位任职资格标准，实践标准化方法、程序等，体现人才选聘的竞争性(与他人或与任职资格标准等比较)，确保成功选聘人才。相信只有员工才最了解组织文化氛围，发动员工为组织选聘人才，群策群力，充分体现全员性，以减少组织中不必要的团队磨合成本。
九、人才选聘与培育的有机结合
人才选聘是组织积累人力资本，提升人才竞争优势的起点，人才培育应该贯穿于包含人才选聘在内的所有人力资源管理活动之中。只有如此，才能确保人才选聘的成功、组织发展的可持续性。仅有人才选聘，没有针对拟任职位要求的导向性培训，人才的能力要么不适应发展需要，要么无法表现为良好的业绩。人才选聘和人才培育的结合点在于认真分析组织中成功人才的能力、个性、价值导向、知识结构等特点，并应用于人才选聘和培育中。
十、防范人才选聘风险
任何组织，只要期望基于人才获取竞争优势，确保可持续性发展，就得学会防范人才选聘可能带来的风险。确保人才选聘成功，应避免的风险主要包括．源自错误认识人才的风险；源自人才“打工心态”的风险；源自组织缺乏一致性、系统化制度的人才“蜕变”的风险。防范以上风险，应采取的相应策略是：设计适合企业现实的人才选聘技术方案；建立组织和员工的利益共同体；实施制度化人力资源管理。
带着一份责任和任务，我们在非典过后的炎炎夏日深入人才市场，连线求职应聘者，走访企业和专家，从实用的角度编采了一组文章，其中既有企业人事经理坦诚亮出的招聘家底和“核心秘密”，也有经历过失败与曲折的求职者的内心感悟；既有各大名企耳目一新的招聘方法集纳，也有业内专家对求职招聘者所陷误区的指正……它算不上宝典，但可以给你一些另辟蹊径的思路；它也称不上指南，但能够给你一个实用的参考。
改革开发20多年来，中国各类组织的人力资源工作者，通过接受各种人力资源管理知识培训及多年的实践，其选聘人才的理论、方法、程序、工具及实践经验，与发达市场经济国家相比，并无多大差距(假定掌握了良好的人才选聘技术)。近年我国高校不断扩招，许多大学生找不到工作(根据“大人才观”一一人人都是人才的观念，可以认为有较为丰富的人才来源)。而用人单位，尤其是企业在实际经营活动过程中，却深感人才缺乏。其原因值得深思。结合广泛的人才选聘实践和多年的人力资源管理理论探索，笔者认为我国各类组织，尤其是企业应强化人才选聘的战略思考与实践。
一、关注标准——人才选聘的成功效价
人才选聘成功与否的标准引导着整个人才选聘工作。系统性成功人才选聘标准——成功效价的设定，应该包括经济效价分析和非经济效价分析。经济效价分析主要是指人才选聘、岗位适应性、人才业绩表现、人才流失可能性、人才对团队的影响程度、人才与团队磨合速度等方面的分析。只有将选聘培训成本低、适应岗位、业绩优良、流失可能性小、很快融入团队，并给团队带来良好影响的人才，配置到相应的职位上，才说明该次人才选聘是成功的。
二、重视人岗匹配，更重视业绩导向
人才选聘的成功与否，应该由人才上任后的业绩表现来检验。可选聘之初，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，评价人才的素质，看是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。这样做，存在一个问题，即人岗位配者，并不一定就能表现出良好的业绩。因为素质是潜在的，需要具备适当的环境条件，才能显现为业绩。因此，重视人才静态素质的岗位适宜性是必要的，但关注人才素质良好表现的适宜性条件更为重要。
三、关注人才的文化和价值追求
各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化以及价值追求。因此，成功的人才选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。比如，朗讯公司在人才选聘过程中，就非常注重考察人才对企业的全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度(简称GROWS)等文化价值观的认同。
四、尊重人才的历史阶段性价值
任何组织都有生命发展周期，不同时期有不同的战略任务。相应地，组织在不同时期就需要聘用具备不同素质的人才，人才选聘绝非一劳永逸。因此，应该尊重人才的历史阶段性价值，根据组织不同发展时期的战略任务，聘用组织所需要的人才，或培育暂时不适应组织特定发展阶段的人才，使其适应组织需要，以确保人才对组织的长期适应性。当然，也可以淘汰组织不需要的人才。
五、人才个性特点与团队结构的兼容
能力强、业绩佳、认同组织文化的人才，并不一定就是组织拟聘任的合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果?因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失，增加企业的成本。
六、人才选聘技术的企业适宜性
当前大部分组织在选聘人才的过程中，皆喜欢寻求人才选聘方法、程序、工具、专家团队等方面“最优化”的技术性方案。技术方案最优，并不能保证人才选聘的成功。只有适合企业现实特点的人才选聘技术方案，并有合适的人才选聘专家团队使用，才能让合适的技术方案表现出“最优性”，确保组织找到自己所需要的人才。
七、确保组织目标和员工价值的共同实现
仅强调组织目标实现，忽视人才的价值体现，人才会缺乏成就感；仅强调人才的价值实现，忽视组织的目标达成，组织也没有存在的必要。成功的做法是，在组织准备选聘人才之前，就应该思考确保组织目标和员工价值共同实现的技术方案，在人才与组织之间建立共同远景、共同价值、共同参与、共同发展、共同分享的利益共同体。
八、战略性、竞争性与全员性人才选聘
在当今企事业单位奉行个体导向一一尊重个体，广泛推行全员性、竞争性、经营性、战略性人力资源管理的时代，人才选聘亦应与整个组织的发展战略保持一致，根据组织战略的不同，选聘不同的人才。同时，提炼职位任职资格标准，实践标准化方法、程序等，体现人才选聘的竞争性(与他人或与任职资格标准等比较)，确保成功选聘人才。相信只有员工才最了解组织文化氛围，发动员工为组织选聘人才，群策群力，充分体现全员性，以减少组织中不必要的团队磨合成本。
九、人才选聘与培育的有机结合
人才选聘是组织积累人力资本，提升人才竞争优势的起点，人才培育应该贯穿于包含人才选聘在内的所有人力资源管理活动之中。只有如此，才能确保人才选聘的成功、组织发展的可持续性。仅有人才选聘，没有针对拟任职位要求的导向性培训，人才的能力要么不适应发展需要，要么无法表现为良好的业绩。人才选聘和人才培育的结合点在于认真分析组织中成功人才的能力、个性、价值导向、知识结构等特点，并应用于人才选聘和培育中。
十、防范人才选聘风险
任何组织，只要期望基于人才获取竞争优势，确保可持续性发展，就得学会防范人才选聘可能带来的风险。确保人才选聘成功，应避免的风险主要包括．源自错误认识人才的风险；源自人才“打工心态”的风险；源自组织缺乏一致性、系统化制度的人才“蜕变”的风险。防范以上风险，应采取的相应策略是：设计适合企业现实的人才选聘技术方案；建立组织和员工的利益共同体；实施制度化人力资源管理。