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摘要：文章以某邮政金融转型咨询项目为例，引入了项目、项目管理的概念，同时分析了影响项目利润的主要因素。详细论述了大幅提升咨询项目利润的四个方面措施：优化人员配置、实施奖管理、差旅费预算和项目质量控制。最后指出，实施咨询项目必须四个方面齐头并进，不可偏废，才能大幅提升项目利润。
关键词：咨询项目；利润；提升
中国的咨询培训行业发展迅速，近年来，各类咨询培训机构呈爆发式增长。咨询培训企业已达数百万家，为国民经济发展做出了巨大贡献。然而风光的背后是沧桑，大多数咨询企业，由于种种原因，咨询项目的利润并不理想。如何才能大幅提升咨询项目的利润呢？
首先，我们以某邮政金融转型咨询项目为例分析什么是项目、什么是项目管理，以及影响项目利润的主要因素。深圳某咨询顾问公司营销部门于2016年1月份与客户签订了项目合同。随后，咨询管理部门经过研讨决定，指派张某作为该项目的项目经理，全面负责该项目的具体实施工作。张某于2016年1月15日通过该咨询公司内部OA系统填写了该项目的立项申请。立项申请书的主要内容如下：
（二）实施奖管理。比如，设定多少实施奖比较合适？如何发放比较合适？既要达到激励员工，缩短工期，提高质量的目的，又不能增加项目总体成本。
（三）差旅费控制。差旅费是项目成本的重要组成部分，具备一定的弹性，属于可控成本。好的差旅费控制方法对于降低差旅费支出，提高项目利润的效果是不言而喻的。
（四）项目质量控制。项目的质量成本一般是通过对赌条款的方式来体现的，项目实施质量能达到客户方预先所设定条件的，可以全额收款，否则就只能收回合同金额的80%甚至50%，这就是咨询培训行业的游戏规则。毫无疑问，项目实施效果好不好对于项目利润的影响是至关重要的。
利润等于收入减掉成本，若要使利润增加，通俗地说就是要开源节流。项目利润的提升思路也是如此，从人员配置、实施奖管理到差旅费预算、质量控制，说到底就是要在确保项目质量（即客户要求的达标条件）的前提下，尽可能降低项目的总体支出。具体做法，我们可以从如下四个方面来进行阐述：
（一）项目人员配置。
应该怎样合理配置项目组成员呢？ 项目人员的结构，直接影响该项目的总体薪酬支出，如果配置得当，很容易减少项目成本。常见的用人原则是“岗得其人、人得其位”。但在执行过程中，我们发现很容易出现这样两个问题：一是，认为本公司内部的顾问技术水平有限，必须从外部引进更高水平的顾问才能胜任岗位，从而导致项目整体薪酬成本偏高。如上述项目，外部顾问占了80%，他们每天的实施薪酬为2000元，明显高于内部顾问每天800元。二是，只从忠诚度和薪资成本来考虑，觉得本公司内部顾问是自己人，而且有固定的薪资，应该优先使用。这样的结果是，人员配置不强，容易导致项目实施质量不过关，客户不断要求增加工作时间。相应的差旅费支出也大大高于原先的预算水平。项目总体成本可能更高，正所谓得不偿失。
所以，从提升项目利润的角度来看，合理的人员配置应该是“高低搭配、内外搭配”。在一个项目里面，可以老、中、青搭配，也可以用一个高级顾问带几个助理顾问，用传、帮、带的方式实施项目，既能保证项目按客户要求的质量完成，又能最大限度节约薪酬成本支出。当然也可以引入高水平的外部顾问，关键在于比例多少。在其人数占比不超过三分之一的情况下，既能产生一定的“鲶鱼效应”，又不会导致项目薪酬成本失控。
（二）实施奖管理。
如何发放实施奖，才能提高工作效率，缩短项目周期呢？奖金是属于灵活调薪的手段，奖金发放的重点在于标准和公平。奖金发放必须要做到既能促进员工的绩效，又能激励员工、稳定团队。项目实施奖金的设计及发放原则有以下几点：
1.项目奖金的发放要与项目考核系数相挂钩，绝对不能吃大锅饭。
2.预先设定奖金发放的额度。大多数资料表明奖金的额度达到工资的10%才能引起员工的注意，我们可以设定为合同金额的10%。
3.确定奖金发放的时间。一个项目的实施周期通常在3个月以上，有的长达2年。如果全部等到项目结案再来发放实施奖，就很难起到激励员工的作用。我们可以按照实施进度，每月核算应该发放的实施奖金额。然后每月固定时间支付应发金额的二分之一。剩下的实施奖金额等到项目结案、综合考评之后，再按决算金额进行支付。 4.要制定相关的实施奖管理制度，让每个员工都能确切了解。其中涉及的定义也需要明确。例如某咨询公司实施奖管理制度对有关定义的规定：
实施合同额：为项目组实施所对应的合同金额。含对赌条款的项目，项目实施金额就是实际收回的项目款。
项目实施奖总预算额：根据项目实施计划的工作量，预算出项目实施奖额度。计算公式为：项目实施奖总预算额=∑工作类型人日单价*对应项目计划工作量
每项工作的单价：参考市场价并结合公司实际情况，由公司制度规定
计划工作量：由项目经理根据项目的商务合同约定，并结合项目的实际情况设计，经技术质量部门审核确认。
月度实施奖核发额：当月实施奖核发额=项目实施奖预算*50%*（月度实际工作量/项目计划总工作量）
项目质量系数：项目结案时根据项目实施质量确定的整个项目的总体质量系数
项目开始实施之后，每月需要统计工作量，财务部门核算实施奖发放金额。可以设置核算总表和明细表进行管控。上述某邮政金融转型咨询项目的核算总表如表1：
（三）差旅费预算控制。
差旅费用是项目实施的必要成本支出，同时也具有相当大的弹性，是最大的可控成本。一方面，要对差旅费进行总体的预算控制。比如，通过企业制度的形式规定项目总的差旅费用不能超过项目合同金额的10%。如果超支，则必须从实施奖里面扣除相应的超支金额。在项目立项申请的时候，项目经理就需要对该项目的差旅费用进行预算。在不超过合同金额10%的前提下，把差旅费细分为交通费、住宿费、团队活动费、办公费等。同时对各细分费用的预算标准进行严格界定。比如上述项目对费用预算标准的界定：
1.长途交通费：在可选择的情况下优先选择火车（包括高铁、动车）或汽车。火车路途时间超过五小时或紧急情况下，可选择飞机出行（按照顾问所在公司到项目实施地之间的票务全价的七折预算）
2.住宿费：住宿标准为双人标间。根据实际项目实施地客户方周边快捷酒店價格进行预算。原则上同性两人一间房。住宿天数=出差天数-1天。如果客户方承担此部分费用，则项目费用不再进行此部分费用的预算。
另一方面，还要对差旅费的报销单据和流程严格把关。比如，超出报销标准的、没有发票或票据无效的、没有审批签字的等等，坚决不予报销。
（四）项目质量控制。
大多数的咨询项目合同里面有对赌条款，它的本质是对项目质量的要求。对赌条款的存在就是警示咨询企业：没有项目质量，就没有项目利润。例如上述某邮政金融转型咨询项目合同对赌条款规定：
项目总体评估分数=20%*支行评估分数 50%*分行评估分数 30%*总行评估分数。
项目验收通过条件：
1.总体评估分数不低于85分；
2.支行、分行、总行评估分数的单项均不低于75分。
如果评估结果同时满足以上条件，可按合同规定支付全款。若评估结果有一项没有满足以上条件，视为验收未通过，扣减咨询培训费15%；如果评估结果均未满足以上条件，扣减咨询培训费30%。
3.各行评估分数由定性评估和定量评估组成，分别占50%权重。定量评估的主要依据为三项业绩指标（日均余额、有效客户数、中间业务收入）的综合增长率。根据综合增长率来计算评估分数：（见表2）
从中可以看出，项目实施的质量直接与项目的收入挂钩。真可谓是一分质量一分钱。没有项目质量，就不可能提升项目利润，只会使项目变成亏损项目。上述某邮政金融转型咨询项目就曾经在质量控制方面出现失误。它是一个非标准咨询项目，客户方有很多的定制化需求。但编写该项目实施方案的产品经理没有去实地调研客户需求，仅是通过电话、微信等方式进行了一些了解。后来该项目在实施过程中，多次被要求修改方案，增加实施工作日。不但增加了不少差旅费用，对赌条款达成也不理想，总体评估分数低于85分，也就是说有15%的款项无望收回了。
俗话说，“让能听到炮声的人做决策”。一线能定方案的尽量自己搞定，后方可以提供策略支持和标准模块的内容支持，整个方案让后方根本不清楚客户需求的人去编写无异于“盲人骑瞎马”，是对项目质量非常不负责任的行为，最终将导致项目利润的损失。
综上所述，一个咨询项目必须使人员的配置最优化，同时从制度上规范实施奖的发放，严格执行差旅费预算约束，才能在控制成本支出的同时，仍然以客户满意的质量完成项目实施，赢得对赌条款，最终大幅提升咨询项目的利润水平。
（作者单位：深圳市卓越成长管理顾问有限公司）
关键词：咨询项目；利润；提升
中国的咨询培训行业发展迅速，近年来，各类咨询培训机构呈爆发式增长。咨询培训企业已达数百万家，为国民经济发展做出了巨大贡献。然而风光的背后是沧桑，大多数咨询企业，由于种种原因，咨询项目的利润并不理想。如何才能大幅提升咨询项目的利润呢？
首先，我们以某邮政金融转型咨询项目为例分析什么是项目、什么是项目管理，以及影响项目利润的主要因素。深圳某咨询顾问公司营销部门于2016年1月份与客户签订了项目合同。随后，咨询管理部门经过研讨决定，指派张某作为该项目的项目经理，全面负责该项目的具体实施工作。张某于2016年1月15日通过该咨询公司内部OA系统填写了该项目的立项申请。立项申请书的主要内容如下：
（二）实施奖管理。比如，设定多少实施奖比较合适？如何发放比较合适？既要达到激励员工，缩短工期，提高质量的目的，又不能增加项目总体成本。
（三）差旅费控制。差旅费是项目成本的重要组成部分，具备一定的弹性，属于可控成本。好的差旅费控制方法对于降低差旅费支出，提高项目利润的效果是不言而喻的。
（四）项目质量控制。项目的质量成本一般是通过对赌条款的方式来体现的，项目实施质量能达到客户方预先所设定条件的，可以全额收款，否则就只能收回合同金额的80%甚至50%，这就是咨询培训行业的游戏规则。毫无疑问，项目实施效果好不好对于项目利润的影响是至关重要的。
利润等于收入减掉成本，若要使利润增加，通俗地说就是要开源节流。项目利润的提升思路也是如此，从人员配置、实施奖管理到差旅费预算、质量控制，说到底就是要在确保项目质量（即客户要求的达标条件）的前提下，尽可能降低项目的总体支出。具体做法，我们可以从如下四个方面来进行阐述：
（一）项目人员配置。
应该怎样合理配置项目组成员呢？ 项目人员的结构，直接影响该项目的总体薪酬支出，如果配置得当，很容易减少项目成本。常见的用人原则是“岗得其人、人得其位”。但在执行过程中，我们发现很容易出现这样两个问题：一是，认为本公司内部的顾问技术水平有限，必须从外部引进更高水平的顾问才能胜任岗位，从而导致项目整体薪酬成本偏高。如上述项目，外部顾问占了80%，他们每天的实施薪酬为2000元，明显高于内部顾问每天800元。二是，只从忠诚度和薪资成本来考虑，觉得本公司内部顾问是自己人，而且有固定的薪资，应该优先使用。这样的结果是，人员配置不强，容易导致项目实施质量不过关，客户不断要求增加工作时间。相应的差旅费支出也大大高于原先的预算水平。项目总体成本可能更高，正所谓得不偿失。
所以，从提升项目利润的角度来看，合理的人员配置应该是“高低搭配、内外搭配”。在一个项目里面，可以老、中、青搭配，也可以用一个高级顾问带几个助理顾问，用传、帮、带的方式实施项目，既能保证项目按客户要求的质量完成，又能最大限度节约薪酬成本支出。当然也可以引入高水平的外部顾问，关键在于比例多少。在其人数占比不超过三分之一的情况下，既能产生一定的“鲶鱼效应”，又不会导致项目薪酬成本失控。
（二）实施奖管理。
如何发放实施奖，才能提高工作效率，缩短项目周期呢？奖金是属于灵活调薪的手段，奖金发放的重点在于标准和公平。奖金发放必须要做到既能促进员工的绩效，又能激励员工、稳定团队。项目实施奖金的设计及发放原则有以下几点：
1.项目奖金的发放要与项目考核系数相挂钩，绝对不能吃大锅饭。
2.预先设定奖金发放的额度。大多数资料表明奖金的额度达到工资的10%才能引起员工的注意，我们可以设定为合同金额的10%。
3.确定奖金发放的时间。一个项目的实施周期通常在3个月以上，有的长达2年。如果全部等到项目结案再来发放实施奖，就很难起到激励员工的作用。我们可以按照实施进度，每月核算应该发放的实施奖金额。然后每月固定时间支付应发金额的二分之一。剩下的实施奖金额等到项目结案、综合考评之后，再按决算金额进行支付。 4.要制定相关的实施奖管理制度，让每个员工都能确切了解。其中涉及的定义也需要明确。例如某咨询公司实施奖管理制度对有关定义的规定：
实施合同额：为项目组实施所对应的合同金额。含对赌条款的项目，项目实施金额就是实际收回的项目款。
项目实施奖总预算额：根据项目实施计划的工作量，预算出项目实施奖额度。计算公式为：项目实施奖总预算额=∑工作类型人日单价*对应项目计划工作量
每项工作的单价：参考市场价并结合公司实际情况，由公司制度规定
计划工作量：由项目经理根据项目的商务合同约定，并结合项目的实际情况设计，经技术质量部门审核确认。
月度实施奖核发额：当月实施奖核发额=项目实施奖预算*50%*（月度实际工作量/项目计划总工作量）
项目质量系数：项目结案时根据项目实施质量确定的整个项目的总体质量系数
项目开始实施之后，每月需要统计工作量，财务部门核算实施奖发放金额。可以设置核算总表和明细表进行管控。上述某邮政金融转型咨询项目的核算总表如表1：
（三）差旅费预算控制。
差旅费用是项目实施的必要成本支出，同时也具有相当大的弹性，是最大的可控成本。一方面，要对差旅费进行总体的预算控制。比如，通过企业制度的形式规定项目总的差旅费用不能超过项目合同金额的10%。如果超支，则必须从实施奖里面扣除相应的超支金额。在项目立项申请的时候，项目经理就需要对该项目的差旅费用进行预算。在不超过合同金额10%的前提下，把差旅费细分为交通费、住宿费、团队活动费、办公费等。同时对各细分费用的预算标准进行严格界定。比如上述项目对费用预算标准的界定：
1.长途交通费：在可选择的情况下优先选择火车（包括高铁、动车）或汽车。火车路途时间超过五小时或紧急情况下，可选择飞机出行（按照顾问所在公司到项目实施地之间的票务全价的七折预算）
2.住宿费：住宿标准为双人标间。根据实际项目实施地客户方周边快捷酒店價格进行预算。原则上同性两人一间房。住宿天数=出差天数-1天。如果客户方承担此部分费用，则项目费用不再进行此部分费用的预算。
另一方面，还要对差旅费的报销单据和流程严格把关。比如，超出报销标准的、没有发票或票据无效的、没有审批签字的等等，坚决不予报销。
（四）项目质量控制。
大多数的咨询项目合同里面有对赌条款，它的本质是对项目质量的要求。对赌条款的存在就是警示咨询企业：没有项目质量，就没有项目利润。例如上述某邮政金融转型咨询项目合同对赌条款规定：
项目总体评估分数=20%*支行评估分数 50%*分行评估分数 30%*总行评估分数。
项目验收通过条件：
1.总体评估分数不低于85分；
2.支行、分行、总行评估分数的单项均不低于75分。
如果评估结果同时满足以上条件，可按合同规定支付全款。若评估结果有一项没有满足以上条件，视为验收未通过，扣减咨询培训费15%；如果评估结果均未满足以上条件，扣减咨询培训费30%。
3.各行评估分数由定性评估和定量评估组成，分别占50%权重。定量评估的主要依据为三项业绩指标（日均余额、有效客户数、中间业务收入）的综合增长率。根据综合增长率来计算评估分数：（见表2）
从中可以看出，项目实施的质量直接与项目的收入挂钩。真可谓是一分质量一分钱。没有项目质量，就不可能提升项目利润，只会使项目变成亏损项目。上述某邮政金融转型咨询项目就曾经在质量控制方面出现失误。它是一个非标准咨询项目，客户方有很多的定制化需求。但编写该项目实施方案的产品经理没有去实地调研客户需求，仅是通过电话、微信等方式进行了一些了解。后来该项目在实施过程中，多次被要求修改方案，增加实施工作日。不但增加了不少差旅费用，对赌条款达成也不理想，总体评估分数低于85分，也就是说有15%的款项无望收回了。
俗话说，“让能听到炮声的人做决策”。一线能定方案的尽量自己搞定，后方可以提供策略支持和标准模块的内容支持，整个方案让后方根本不清楚客户需求的人去编写无异于“盲人骑瞎马”，是对项目质量非常不负责任的行为，最终将导致项目利润的损失。
综上所述，一个咨询项目必须使人员的配置最优化，同时从制度上规范实施奖的发放，严格执行差旅费预算约束，才能在控制成本支出的同时，仍然以客户满意的质量完成项目实施，赢得对赌条款，最终大幅提升咨询项目的利润水平。
（作者单位：深圳市卓越成长管理顾问有限公司）