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郭宇曾经说：“领导者的胸怀决定了企业的明天。”
2004年，中国经济总量居世界第六，到2013年跃居世界第二。十年间，中国奠定了在国际上举足轻重的大国地位。
哈尔滨电气国际工程有限责任公司（下称“哈电国际”）董事长郭宇也用了不到十年的时间，在国家“走出去”政策的支持下，使哈电国际的工程项目享誉世界。
郭宇曾经说：“领导者的胸怀决定了企业的明天。”
求变、追梦、筑梦，站在崭新的历史起点上，哈电国际在不断创新和壮大，在为世界输出中国装备动力、送去光明与温暖的同时也为中国“走出去”企业提供了借鉴与思考。
“做一个项目、树一座丰碑”
哈电国际是哈尔滨电气集团公司的重要成员企业，是中国大型电力工程总承包和电站成套设备出口的龙头企业，已在全球20多个国家和地区承建了30多个电站工程，总装机容量近30000兆瓦。
连续多年成为全球最大的225家国际工程总承包商之一，并在2012年和2013年进入国际承包商百强榜单，连续3年利润总额突破2亿元，连续5年合同签约额超100亿元，出口创汇连续多年居黑龙江企业之首，公司荣获“全国五一劳动奖状”，董事长郭宇荣获“全国五一劳动奖章”……
“哈电国际这些年的发展很多时候都是在荆棘里开路前行、绝地中谋求重生，为了生存发展和肩负的使命，去创造一切有利条件，不断求变！”郭宇告诉记者，在践行中央“走出去”战略的同时，一直致力于把中国自产的电站设备输出国门走向世界。如今，手握百亿元的执行合同，哈电国际走上快速、健康、稳定的发展道路。
通过主动求变，哈电国际充分利用国内外两个市场，优化资源配置，成功与美国GE等多家公司建立了战略合作伙伴关系，并成为GE公司在全球EPC领域里最有价值客户，向“国际一流电力工程与服务公司”的发展目标迈进。
印度一度是国际电力工程总承包商争夺的主要市场，竞争十分激烈，当国内龙头企业都将目光投向这一市场的时候，哈电国际在印度原有项目基础上，主动扩大市场范围，将目光瞄准非洲新兴市场。
“苏丹吉利电站项目的成功建设增强了哈电人‘走出去’的信心。”郭宇告诉记者，苏丹吉利电站项目是哈电国际开拓非洲电力市场的第一个项目，也是中国大型机电设备出口进入非洲电力建设市场的第一家，作为苏丹政府的窗口工程，先后有10多个非洲国家总统到此视察，时任中国国家领导人赴苏丹出访期间曾给予高度评价和关注。郭宇坦言，鉴于该项工程的重大意义，直至2007年初吉利电站二期扩建工程首台燃机并网成功，所有工作人员的紧张的心情才得以松缓。
目前吉利电站已占苏丹总发电量的40%，成为苏丹电网中最大的、最可靠的电源点，为苏丹发展提供了可靠的动力资源，并赢得了苏丹总统的赞誉：“感谢中国哈尔滨电站工程有限责任公司的优质工程为苏丹人民带来的光明。”
“哈电国际完成的每个工程，都力争尽善尽美。”针对项目建设，郭宇提出“干一个项目，树一面旗帜，立一座丰碑”的工作理念，并带领公司员工在项目管理上采用国际先进的PMS项目管理系统对各项目进行管理，利用报表、图片、视频等多种反馈方式指导项目跟踪与控制，同时在项目计划、成本控制、预算管理、风险管理等方面做了大量深入细致工作，用科学管理执行项目。在每个项目建设的关键时期，郭宇都要亲临工程现场指挥指导工作。在高温炎热、疾病流行的苏丹一呆就是几个月，在他的影响带动下，哈电国际不但培养锻炼了一支技术精、能力强、能吃苦的过硬员工队伍，而且赢得了项目业主的信任。
多年来，严谨的工作态度已变成了哈电国际人的行为习惯。“做一个项目、树一座丰碑”已成为座右铭，贯穿在每个人的内心之中。如今，从亚洲、非洲到拉丁美洲，哈电国际的足迹遍及全球，为所在国人民送去了光明与温暖。
“三个转变”抢占市场
2008年，一场席卷全球的金融危机使全球经济增速大幅下降，欧美市场陷入衰退，世界经济形势变得严峻复杂。金融危机的剧烈变化对从事国际电力市场开发的电站工程公司也产生了巨大的冲击和影响。市场萎缩、项目业主资金状况和筹资能力的不确定性使公司的经营风险大大提高，哈电国际面临着发展史上最严峻的挑战。
面对严峻的形势和艰难的处境，哈电国际果断求变，积极探索适合公司自主发展的道路，苦练内功，化危机为机遇，成功实现了“三个转变”。郭宇告诉记者，“三个转变”即：转变经营策略，建立以市场需求为导向的市场开发战略，从以项目开发为中心的经营模式向以市场开发为中心的经营模式转变；应用先进的管理工具，提高项目执行力和执行水平，由项目管理的多样化向标准化、规范化转变；由粗放管理向精细化管理转变。“由于及时做出战略调整并采取积极措施，在中国企业深受金融危机冲击的2008年、2009年，哈电国际的市场开发业绩仍然达到了100亿元人民币。”
2010年，郭宇提出了把握市场机遇，乘势而上，抢占优良市场，持续提高市场开发的品质和水平的经营方针，加大重点市场的开发力度，哈电国际公司的经营业绩再创历史新高，正式合同签约额达到123亿元人民币，并创造了公司乃至哈电集团历史上的多个第一：成功实现了单次签约6台600MW亚临界机组出口的市场业绩；成功实现了哈电集团首台超临界660MW机组的出口；签订了公司历史上最大的水电项目。
2012年，郭宇带领班子成员认真研判国际电力市场形势，及时调整市场开发策略，加强市场开拓力度，制定了“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略。通过“走出去”推动自身国际化发展，“走进去”进入国际市场新领域、新市场，“走上去”实现品牌影响力的提升，真正通过“抓市场”实现了“市场领先”。
2013年，哈电国际公司正式合同签约额151亿元。
随着世界经济进入新一轮的“文化经济”时代。企业文化作为企业综合实力的体现，已经成为一个企业文明程度和发展实力的标志与基础。 “企业文化是哈电国际得以前行的保障。”郭宇坚定地认为：企业“走出去”参与国际竞争，做大做强离不开文化支撑。
为了深入挖掘公司的企业文化，健全和完善适合公司国际化发展的科学文化体系，郭宇带领哈电国际系统总结了30年的发展文化，结合中西方文化积极因素，形成了无私奉献的敬业精神、团结协作的团队精神、开拓创新的进取精神、博大宽容的包容精神、勤勉尚学的奋进精神“五种企业精神”架构，建立了以“恭宽信敏惠”为内容，适合公司发展的“员工核心价值观”。
项目管理新模式
同质化的竞争，演变成了纯粹的价格战，成为行业发展挥之不去的梦魇。市场秩序混乱，低价竞标，造成所谓的战略性亏损。这种既不利国，也不利民，更不利己的恶性竞争损害了国家形象，也无法使客户得到差异化的增值服务。
从2010年开始，哈电国际把管理创新工作融入到企业管理的各个环节中，坚持向管理要效益。郭宇告诉记者，哈电国际公司每年都有新的管理创新项目实施。从PMS项目管理系统的引进、组织变革的开展、领导力“七力”模型建设、统计报表体系的建立到工程管理体系升级，使公司的管理模式、方法、工具真正实现了与国际同行业公司接轨。
郭宇告诉记者，国际工程行业的发展趋势表明越来越多的海外业主希望承包商能够提供从咨询规划、项目融资到设计、施工、采购、再到人员培训、运营维护等涵盖工程承包全价值链的一站式服务。为了适应这种变化，近年来，哈电国际在产业链上“横向拓展、纵向做深”，加强资源整合力度，加强产业链关键环节的自身能力建设，目前，已逐步具备了为客户提供全价值链“专业化的一站式服务”的核心竞争力。
越南锦普项目部是哈尔滨电气集团第一台300MW级机组整套出口的项目。项目在建期间，哈电国际克服执行中的困难，深入研究施工流程，坚持管理创新，优化关键路径，圆满完成了建设任务，成为越南众多中国公司在建项目中最为突出的一个项目。为此，越南能源协会为哈电国际颁发了“越南电力发展贡献奖”，这是中国电站工程建设企业首次获得此项殊荣。“每个建设项目都代表着中国的国家形象，我们不仅要做好企业家，更要成为一名外交家，精心做好手中的每个项目，就是将实现中华民族伟大复兴的中国梦与为项目所在国人民谋福祉的最好结合。”郭宇说。
“未来我们要立足于电力行业，并向横向和纵向扩展，着力构建四大业务板块。”提及公司愿景，郭宇告诉记者，工程总承包板块是哈电国际成熟和优势业务，仍应加强；第二是BOT投资板块，目前，巴基斯坦500兆瓦的风电项目已经报国务院各部门审批；郭宇认为，电站后市场服务不容忽视且市场潜力巨大，“我们成立了一个总部客户服务中心，以4S店的模式，在电站项目国家建立前端客户服务中心，提供备品备件及相关服务，这是服务板块。”他直言已见收益；针对境外总承包工程资金流大的特点，哈电国际成立了金融财务部，“金融板块分为两个部分。一是为在建项目运行保驾护航，避免发生汇率损失，开展保值业务。二是通过项目创造现金流，投资理财等金融产品为公司创造新的利润。”郭宇透露，“我们还将计划投资境外煤矿，投资建设坑口电站并网送电，实现由电站施工承包商向项目业主转身。”
“哈电集团（哈尔滨电气集团）作为央企来讲，国际经营的实质就是企业作为国家利益的载体、国家竞争力的代表和经济外交的使者，参与全球资源配置，从而实现国家和企业利益的最大化。面对国家的利益和与东道国的国际关系，哈电国际在所有的国际项目上从未有过丝毫懈怠。”郭宇表示，央企除应承担经济责任和社会责任外，更重要的应承担起政治责任。
2004年，中国经济总量居世界第六，到2013年跃居世界第二。十年间，中国奠定了在国际上举足轻重的大国地位。
哈尔滨电气国际工程有限责任公司（下称“哈电国际”）董事长郭宇也用了不到十年的时间，在国家“走出去”政策的支持下，使哈电国际的工程项目享誉世界。
郭宇曾经说：“领导者的胸怀决定了企业的明天。”
求变、追梦、筑梦，站在崭新的历史起点上，哈电国际在不断创新和壮大，在为世界输出中国装备动力、送去光明与温暖的同时也为中国“走出去”企业提供了借鉴与思考。
“做一个项目、树一座丰碑”
哈电国际是哈尔滨电气集团公司的重要成员企业，是中国大型电力工程总承包和电站成套设备出口的龙头企业，已在全球20多个国家和地区承建了30多个电站工程，总装机容量近30000兆瓦。
连续多年成为全球最大的225家国际工程总承包商之一，并在2012年和2013年进入国际承包商百强榜单，连续3年利润总额突破2亿元，连续5年合同签约额超100亿元，出口创汇连续多年居黑龙江企业之首，公司荣获“全国五一劳动奖状”，董事长郭宇荣获“全国五一劳动奖章”……
“哈电国际这些年的发展很多时候都是在荆棘里开路前行、绝地中谋求重生，为了生存发展和肩负的使命，去创造一切有利条件，不断求变！”郭宇告诉记者，在践行中央“走出去”战略的同时，一直致力于把中国自产的电站设备输出国门走向世界。如今，手握百亿元的执行合同，哈电国际走上快速、健康、稳定的发展道路。
通过主动求变，哈电国际充分利用国内外两个市场，优化资源配置，成功与美国GE等多家公司建立了战略合作伙伴关系，并成为GE公司在全球EPC领域里最有价值客户，向“国际一流电力工程与服务公司”的发展目标迈进。
印度一度是国际电力工程总承包商争夺的主要市场，竞争十分激烈，当国内龙头企业都将目光投向这一市场的时候，哈电国际在印度原有项目基础上，主动扩大市场范围，将目光瞄准非洲新兴市场。
“苏丹吉利电站项目的成功建设增强了哈电人‘走出去’的信心。”郭宇告诉记者，苏丹吉利电站项目是哈电国际开拓非洲电力市场的第一个项目，也是中国大型机电设备出口进入非洲电力建设市场的第一家，作为苏丹政府的窗口工程，先后有10多个非洲国家总统到此视察，时任中国国家领导人赴苏丹出访期间曾给予高度评价和关注。郭宇坦言，鉴于该项工程的重大意义，直至2007年初吉利电站二期扩建工程首台燃机并网成功，所有工作人员的紧张的心情才得以松缓。
目前吉利电站已占苏丹总发电量的40%，成为苏丹电网中最大的、最可靠的电源点，为苏丹发展提供了可靠的动力资源，并赢得了苏丹总统的赞誉：“感谢中国哈尔滨电站工程有限责任公司的优质工程为苏丹人民带来的光明。”
“哈电国际完成的每个工程，都力争尽善尽美。”针对项目建设，郭宇提出“干一个项目，树一面旗帜，立一座丰碑”的工作理念，并带领公司员工在项目管理上采用国际先进的PMS项目管理系统对各项目进行管理，利用报表、图片、视频等多种反馈方式指导项目跟踪与控制，同时在项目计划、成本控制、预算管理、风险管理等方面做了大量深入细致工作，用科学管理执行项目。在每个项目建设的关键时期，郭宇都要亲临工程现场指挥指导工作。在高温炎热、疾病流行的苏丹一呆就是几个月，在他的影响带动下，哈电国际不但培养锻炼了一支技术精、能力强、能吃苦的过硬员工队伍，而且赢得了项目业主的信任。
多年来，严谨的工作态度已变成了哈电国际人的行为习惯。“做一个项目、树一座丰碑”已成为座右铭，贯穿在每个人的内心之中。如今，从亚洲、非洲到拉丁美洲，哈电国际的足迹遍及全球，为所在国人民送去了光明与温暖。
“三个转变”抢占市场
2008年，一场席卷全球的金融危机使全球经济增速大幅下降，欧美市场陷入衰退，世界经济形势变得严峻复杂。金融危机的剧烈变化对从事国际电力市场开发的电站工程公司也产生了巨大的冲击和影响。市场萎缩、项目业主资金状况和筹资能力的不确定性使公司的经营风险大大提高，哈电国际面临着发展史上最严峻的挑战。
面对严峻的形势和艰难的处境，哈电国际果断求变，积极探索适合公司自主发展的道路，苦练内功，化危机为机遇，成功实现了“三个转变”。郭宇告诉记者，“三个转变”即：转变经营策略，建立以市场需求为导向的市场开发战略，从以项目开发为中心的经营模式向以市场开发为中心的经营模式转变；应用先进的管理工具，提高项目执行力和执行水平，由项目管理的多样化向标准化、规范化转变；由粗放管理向精细化管理转变。“由于及时做出战略调整并采取积极措施，在中国企业深受金融危机冲击的2008年、2009年，哈电国际的市场开发业绩仍然达到了100亿元人民币。”
2010年，郭宇提出了把握市场机遇，乘势而上，抢占优良市场，持续提高市场开发的品质和水平的经营方针，加大重点市场的开发力度，哈电国际公司的经营业绩再创历史新高，正式合同签约额达到123亿元人民币，并创造了公司乃至哈电集团历史上的多个第一：成功实现了单次签约6台600MW亚临界机组出口的市场业绩；成功实现了哈电集团首台超临界660MW机组的出口；签订了公司历史上最大的水电项目。
2012年，郭宇带领班子成员认真研判国际电力市场形势，及时调整市场开发策略，加强市场开拓力度，制定了“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略。通过“走出去”推动自身国际化发展，“走进去”进入国际市场新领域、新市场，“走上去”实现品牌影响力的提升，真正通过“抓市场”实现了“市场领先”。
2013年，哈电国际公司正式合同签约额151亿元。
随着世界经济进入新一轮的“文化经济”时代。企业文化作为企业综合实力的体现，已经成为一个企业文明程度和发展实力的标志与基础。 “企业文化是哈电国际得以前行的保障。”郭宇坚定地认为：企业“走出去”参与国际竞争，做大做强离不开文化支撑。
为了深入挖掘公司的企业文化，健全和完善适合公司国际化发展的科学文化体系，郭宇带领哈电国际系统总结了30年的发展文化，结合中西方文化积极因素，形成了无私奉献的敬业精神、团结协作的团队精神、开拓创新的进取精神、博大宽容的包容精神、勤勉尚学的奋进精神“五种企业精神”架构，建立了以“恭宽信敏惠”为内容，适合公司发展的“员工核心价值观”。
项目管理新模式
同质化的竞争，演变成了纯粹的价格战，成为行业发展挥之不去的梦魇。市场秩序混乱，低价竞标，造成所谓的战略性亏损。这种既不利国，也不利民，更不利己的恶性竞争损害了国家形象，也无法使客户得到差异化的增值服务。
从2010年开始，哈电国际把管理创新工作融入到企业管理的各个环节中，坚持向管理要效益。郭宇告诉记者，哈电国际公司每年都有新的管理创新项目实施。从PMS项目管理系统的引进、组织变革的开展、领导力“七力”模型建设、统计报表体系的建立到工程管理体系升级，使公司的管理模式、方法、工具真正实现了与国际同行业公司接轨。
郭宇告诉记者，国际工程行业的发展趋势表明越来越多的海外业主希望承包商能够提供从咨询规划、项目融资到设计、施工、采购、再到人员培训、运营维护等涵盖工程承包全价值链的一站式服务。为了适应这种变化，近年来，哈电国际在产业链上“横向拓展、纵向做深”，加强资源整合力度，加强产业链关键环节的自身能力建设，目前，已逐步具备了为客户提供全价值链“专业化的一站式服务”的核心竞争力。
越南锦普项目部是哈尔滨电气集团第一台300MW级机组整套出口的项目。项目在建期间，哈电国际克服执行中的困难，深入研究施工流程，坚持管理创新，优化关键路径，圆满完成了建设任务，成为越南众多中国公司在建项目中最为突出的一个项目。为此，越南能源协会为哈电国际颁发了“越南电力发展贡献奖”，这是中国电站工程建设企业首次获得此项殊荣。“每个建设项目都代表着中国的国家形象，我们不仅要做好企业家，更要成为一名外交家，精心做好手中的每个项目，就是将实现中华民族伟大复兴的中国梦与为项目所在国人民谋福祉的最好结合。”郭宇说。
“未来我们要立足于电力行业，并向横向和纵向扩展，着力构建四大业务板块。”提及公司愿景，郭宇告诉记者，工程总承包板块是哈电国际成熟和优势业务，仍应加强；第二是BOT投资板块，目前，巴基斯坦500兆瓦的风电项目已经报国务院各部门审批；郭宇认为，电站后市场服务不容忽视且市场潜力巨大，“我们成立了一个总部客户服务中心，以4S店的模式，在电站项目国家建立前端客户服务中心，提供备品备件及相关服务，这是服务板块。”他直言已见收益；针对境外总承包工程资金流大的特点，哈电国际成立了金融财务部，“金融板块分为两个部分。一是为在建项目运行保驾护航，避免发生汇率损失，开展保值业务。二是通过项目创造现金流，投资理财等金融产品为公司创造新的利润。”郭宇透露，“我们还将计划投资境外煤矿，投资建设坑口电站并网送电，实现由电站施工承包商向项目业主转身。”
“哈电集团（哈尔滨电气集团）作为央企来讲，国际经营的实质就是企业作为国家利益的载体、国家竞争力的代表和经济外交的使者，参与全球资源配置，从而实现国家和企业利益的最大化。面对国家的利益和与东道国的国际关系，哈电国际在所有的国际项目上从未有过丝毫懈怠。”郭宇表示，央企除应承担经济责任和社会责任外，更重要的应承担起政治责任。