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摘要：员工是企业的细胞和基础，技能型人才是促进企业发展的关键要素，加强人才培养、发挥人才效能，是建设“一强三优”现代企业的根本途径。近年来，国网山东临朐县供电公司不断创新人才培养理念，着力探索培训管理新模式，构建起了以人才培养为导向的“四纵五横两环”内部培训管理模式，强化人力资源发展支撑，全面提升了员工综合素质，走出了一条人才培养新路子。
关键词：“四层级”管理机制 “五统一”流程 培训管理模式
中图分类号：C93文献标识码： A
2013年以来，国网山东省电力公司先后下发了“大培训”工程实施方案和“五项工程”推进通知，对培训工作提出了新的发展思路，要求树立“大培训”战略意识，以创新人才培养理念和人才培养方式为引领，积极打造 “内部培训”平台，实现“育培并举、量质齐升”的目标。临朐公司按照人才强企战略的总体部署，建立多元评价体系，创新内部培训形式，强化人才激励效应，搭建人才成长平台，实现了员工发展和企业管理个人提质、专业提效、管理提速，业绩优、评价优、发展优的“三提三优”目标。现就临朐公司人才培养的做法作一探讨，供商榷。
一、构建“四纵五横两环”培训管理模式的动因
1、“三集五大”体系建设对培训管理提出新要求。随着“三集五大”体系建设的全面建成，临朐公司企业组织结构实现了由繁琐重叠向扁平高效的转变。与之相比，公司现行的培训管理存在着“外部送培为主、缺乏培训主动性，培训内容雷同、缺乏资源整合性，定性考核较多、缺乏评价公正性”等问题，人才培养明显滞后，已难以适应新形势的发展要求。
2、人才供需不均衡对培训管理形成新挑战。随着电网科技含量不断提高，信息化技术水平全面提升，对员工综合业务能力提出了更高要求，目前公司存在着“单一专业从业人员多、跨专业从业人员少；初级职称（技能）人员多、高级职称（技能）人员少；行政管理人员多、技术管理人员少”的“三多三少”问题，懂技术、会管理的高层次复合型人才短缺，已成为公司业务发展的瓶颈因素。
3、“一强三优”现代公司战略对培训管理提出新思路。2013年以来，上级公司对培训工作提出了新的发展思路。公司各部门积极行动，举办了数量众多的内部培训班，但由于存在着目标设定不合理、培训标准不统一等问题，培训总体效果难以令人满意，不仅造成了培训资源的极大浪费，更导致培训工作陷入了“月月搞培训，月月无效果”的尴尬处境。
二、实施“四纵五横两环”培训管理模式的做法
该模式以“四层级”管理机制（公司—系统—部门—班组）为纵向基础，以“五统一”构建流程（需求问询—计划制定—过程管控—绩效评价—结果应用）为横向基础，以“两因素”配套制度（组织机构—管理标准）为环形基础，通过整合公司优势培训资源，强化培训过程一体化管理，完善人才培养机制，全面提升公司员工素质提升。
1、构建“四层级”纵向管理机制，实现人才培养资源集约化
公司层面——集中培训，对口指导。面向公司优秀人才、紧缺人才、后备梯队人才、高级管理人员，由相关专业或部门牵头，通过组织优秀专家人才集中授课、外出交流对标学习、向社会机构送培等方式，为广大员工提供“对口”式培训指导。
系统层面——以考代培、比学赶超。面向公司中级管理人员、部门业务骨干、高级工及以上技能人员，由各专业牵头部门组织，开展分专业、分岗位的专业技术比武、技能知识竞赛、应急演练、反事故演习等考试竞赛培训活动，提高员工学习的自觉性和主动性，在公司内掀起学业务、强技术、比技能的高潮。
部门层面——自主学习，夯实根基。面向公司一般管理人员、技术人员、中级工及以下技能人员，由各部门根据专业范围、业务特点、工作流程，制定相关学习计划配档表，利用空余时间进行自主学习；邀请公司兼职培训师或业务骨干进行授课培训，定期组织学习效果监测考试，达到夯实基础、学习提高的目的。
班组层面——讲堂授课，互学共进。面向公司一线生产技能人员，由各班组根据业务实际和班组成员能力水平，开展“‘四层’（班组成员、部门负责人、上级公司专工、专家人才，‘三型’（技术培训、事故分析、作业现场大讲堂）班组技能大讲堂”活动。各班组成员全年授课时间不少于16课时，听课时间不少于60课时，促进广大班组成员“人人上讲台，个个当专家”，分享生产一线工作经验，互学互助、共同成长。
2、实施“五环节”横向构建流程，促进人才培养规范化
调研培训需求。每年9月中旬，人力资源部向各单位征询下一年度培训需求，各单位按照“人才培养实用实效”的原则开展调研，及时上报培训需求计划；每月倒数第三天，人力资源部向各单位征询下一月度内部培训需求，各单位结合工作实际开展调研，及时上报培训需求计划。
制定培训计划。每年9月中下旬，人力资源部根据内部培训需求计划，结合公司年度人才资源发展状况，编制下一年度内部培训计划。每月最后一天，人力资源部根据内部培训需求计划，结合公司实际工作需要，编制下一月度内部培训计划，经领导小组审批后予以发布。
抓好过程管控。公司通过科学定制培训计划、分类管理培训项目、动态考核培训效果，确保内部培训管理的科学化、标准化、等级化、量评化运作。公司成立内部培训督导检查组，定期检查各单位执行情况，采取挂号督办、限时结办、跟踪督办等方式，确保培训计划执行到位。
严格绩效考核。一是提报培训资料。各单位将上月度内部培训活动相关活动资料提报给人力资源部。二是培训定级评价。人力资源部对内训完成情况进行打分，按得分高低评定为A、B、C、D级，其中A级占比为10%，B级占比为20%, C级占比为30%, D级占比为40%。三是实施绩效考核。人力资源部根据培训定级评价情况进行绩效考核。
加强结果应用。一是编制培训月报。对组织得力、效果突出的单位给予通报表扬，对组织不力、效果不突出的单位给予通报批评。二是相关问题整改。对出勤率不足100%、考试成绩不合格、综合评价为“差”的参训部门和员工进行重点约谈。三是资料整理归档。将内训资料收集归纳，分类整理，建档立案。
3、建立“双因素”配套制度，确保人才培养效益最大化
组织机构体系职责分明。公司成立由总经理任组长、工会主席任副组长的内部培训管理体系领导小组，其工作办公室设在人力资源部。按照“三级五大”专业分类，领导小组下设规划、建设、运行等10个系统（专业小组），其成员为各系统（专业小组）牵头部门负责人。
管理标准体系严格细致。公司制定了内部培训管理体系建设方案、绩效考核指标体系、建设成效评估工作方案等标准，并以SAP教育培训系统为管理平台，建立人力资源信息查询等内训资源共享机制，为培训管理工作提供实时信息技术支撑，对公司内部培训情况进行全面量化管理。
三、实施“四纵五横两环”培训管理模式的效果
2013年以来，临朐公司积极推行“四纵五横两环”培训管理模式，实现了公司综合管理水平与员工综合素质双提升，形成了企业发展、员工成才、内部培训共赢的良好局面。
1、“大培训”人才培养体系建设取得新成效。2014年，公司先后开展各类管理人员培训班17期、班组长培训班16期，营销业务、配电技术、电缆工艺培训等专业技能培训56期，内部参培1203人次，通过集约培训，减少重复性培训项目15个、重复培训活动32期，共计节约培训经费约62万元，最大程度地节约了培训场地、受培人员时间和培训设备折旧等，实现了师资力量、人才培养经费使用效益的最大化。
2、优势培训资源整合利用获得新成果。截止2014年10月，公司共建立网络实训室3个、多媒體教室4个，联合开发优质课程7门，制作优质教学视频56课时，建立起人才培养“大培训”平台。公司动态内训师梯队库登记注册一级内训师6名、二级内训师13名、三级内训师24名，实现了公司培训硬件设施、师资队伍等培训资源的优化整合。
3、高端人才培养呈现新气象。2014年，2名员工当选山东公司优秀人才，4名员工当选潍坊公司优秀人才，人才入选数创新高；1名青年员工当选山东省“最美青工”、“潍坊市十大杰出青年”；创新成果涌现，先后研制出“备自投模拟断路器试验装置”等10项科技成果，其中七项成果获国家专利，获潍坊市企业管理创新奖2项、潍坊市供电公司管理创新奖6项。
关键词：“四层级”管理机制 “五统一”流程 培训管理模式
中图分类号：C93文献标识码： A
2013年以来，国网山东省电力公司先后下发了“大培训”工程实施方案和“五项工程”推进通知，对培训工作提出了新的发展思路，要求树立“大培训”战略意识，以创新人才培养理念和人才培养方式为引领，积极打造 “内部培训”平台，实现“育培并举、量质齐升”的目标。临朐公司按照人才强企战略的总体部署，建立多元评价体系，创新内部培训形式，强化人才激励效应，搭建人才成长平台，实现了员工发展和企业管理个人提质、专业提效、管理提速，业绩优、评价优、发展优的“三提三优”目标。现就临朐公司人才培养的做法作一探讨，供商榷。
一、构建“四纵五横两环”培训管理模式的动因
1、“三集五大”体系建设对培训管理提出新要求。随着“三集五大”体系建设的全面建成，临朐公司企业组织结构实现了由繁琐重叠向扁平高效的转变。与之相比，公司现行的培训管理存在着“外部送培为主、缺乏培训主动性，培训内容雷同、缺乏资源整合性，定性考核较多、缺乏评价公正性”等问题，人才培养明显滞后，已难以适应新形势的发展要求。
2、人才供需不均衡对培训管理形成新挑战。随着电网科技含量不断提高，信息化技术水平全面提升，对员工综合业务能力提出了更高要求，目前公司存在着“单一专业从业人员多、跨专业从业人员少；初级职称（技能）人员多、高级职称（技能）人员少；行政管理人员多、技术管理人员少”的“三多三少”问题，懂技术、会管理的高层次复合型人才短缺，已成为公司业务发展的瓶颈因素。
3、“一强三优”现代公司战略对培训管理提出新思路。2013年以来，上级公司对培训工作提出了新的发展思路。公司各部门积极行动，举办了数量众多的内部培训班，但由于存在着目标设定不合理、培训标准不统一等问题，培训总体效果难以令人满意，不仅造成了培训资源的极大浪费，更导致培训工作陷入了“月月搞培训，月月无效果”的尴尬处境。
二、实施“四纵五横两环”培训管理模式的做法
该模式以“四层级”管理机制（公司—系统—部门—班组）为纵向基础，以“五统一”构建流程（需求问询—计划制定—过程管控—绩效评价—结果应用）为横向基础，以“两因素”配套制度（组织机构—管理标准）为环形基础，通过整合公司优势培训资源，强化培训过程一体化管理，完善人才培养机制，全面提升公司员工素质提升。
1、构建“四层级”纵向管理机制，实现人才培养资源集约化
公司层面——集中培训，对口指导。面向公司优秀人才、紧缺人才、后备梯队人才、高级管理人员，由相关专业或部门牵头，通过组织优秀专家人才集中授课、外出交流对标学习、向社会机构送培等方式，为广大员工提供“对口”式培训指导。
系统层面——以考代培、比学赶超。面向公司中级管理人员、部门业务骨干、高级工及以上技能人员，由各专业牵头部门组织，开展分专业、分岗位的专业技术比武、技能知识竞赛、应急演练、反事故演习等考试竞赛培训活动，提高员工学习的自觉性和主动性，在公司内掀起学业务、强技术、比技能的高潮。
部门层面——自主学习，夯实根基。面向公司一般管理人员、技术人员、中级工及以下技能人员，由各部门根据专业范围、业务特点、工作流程，制定相关学习计划配档表，利用空余时间进行自主学习；邀请公司兼职培训师或业务骨干进行授课培训，定期组织学习效果监测考试，达到夯实基础、学习提高的目的。
班组层面——讲堂授课，互学共进。面向公司一线生产技能人员，由各班组根据业务实际和班组成员能力水平，开展“‘四层’（班组成员、部门负责人、上级公司专工、专家人才，‘三型’（技术培训、事故分析、作业现场大讲堂）班组技能大讲堂”活动。各班组成员全年授课时间不少于16课时，听课时间不少于60课时，促进广大班组成员“人人上讲台，个个当专家”，分享生产一线工作经验，互学互助、共同成长。
2、实施“五环节”横向构建流程，促进人才培养规范化
调研培训需求。每年9月中旬，人力资源部向各单位征询下一年度培训需求，各单位按照“人才培养实用实效”的原则开展调研，及时上报培训需求计划；每月倒数第三天，人力资源部向各单位征询下一月度内部培训需求，各单位结合工作实际开展调研，及时上报培训需求计划。
制定培训计划。每年9月中下旬，人力资源部根据内部培训需求计划，结合公司年度人才资源发展状况，编制下一年度内部培训计划。每月最后一天，人力资源部根据内部培训需求计划，结合公司实际工作需要，编制下一月度内部培训计划，经领导小组审批后予以发布。
抓好过程管控。公司通过科学定制培训计划、分类管理培训项目、动态考核培训效果，确保内部培训管理的科学化、标准化、等级化、量评化运作。公司成立内部培训督导检查组，定期检查各单位执行情况，采取挂号督办、限时结办、跟踪督办等方式，确保培训计划执行到位。
严格绩效考核。一是提报培训资料。各单位将上月度内部培训活动相关活动资料提报给人力资源部。二是培训定级评价。人力资源部对内训完成情况进行打分，按得分高低评定为A、B、C、D级，其中A级占比为10%，B级占比为20%, C级占比为30%, D级占比为40%。三是实施绩效考核。人力资源部根据培训定级评价情况进行绩效考核。
加强结果应用。一是编制培训月报。对组织得力、效果突出的单位给予通报表扬，对组织不力、效果不突出的单位给予通报批评。二是相关问题整改。对出勤率不足100%、考试成绩不合格、综合评价为“差”的参训部门和员工进行重点约谈。三是资料整理归档。将内训资料收集归纳，分类整理，建档立案。
3、建立“双因素”配套制度，确保人才培养效益最大化
组织机构体系职责分明。公司成立由总经理任组长、工会主席任副组长的内部培训管理体系领导小组，其工作办公室设在人力资源部。按照“三级五大”专业分类，领导小组下设规划、建设、运行等10个系统（专业小组），其成员为各系统（专业小组）牵头部门负责人。
管理标准体系严格细致。公司制定了内部培训管理体系建设方案、绩效考核指标体系、建设成效评估工作方案等标准，并以SAP教育培训系统为管理平台，建立人力资源信息查询等内训资源共享机制，为培训管理工作提供实时信息技术支撑，对公司内部培训情况进行全面量化管理。
三、实施“四纵五横两环”培训管理模式的效果
2013年以来，临朐公司积极推行“四纵五横两环”培训管理模式，实现了公司综合管理水平与员工综合素质双提升，形成了企业发展、员工成才、内部培训共赢的良好局面。
1、“大培训”人才培养体系建设取得新成效。2014年，公司先后开展各类管理人员培训班17期、班组长培训班16期，营销业务、配电技术、电缆工艺培训等专业技能培训56期，内部参培1203人次，通过集约培训，减少重复性培训项目15个、重复培训活动32期，共计节约培训经费约62万元，最大程度地节约了培训场地、受培人员时间和培训设备折旧等，实现了师资力量、人才培养经费使用效益的最大化。
2、优势培训资源整合利用获得新成果。截止2014年10月，公司共建立网络实训室3个、多媒體教室4个，联合开发优质课程7门，制作优质教学视频56课时，建立起人才培养“大培训”平台。公司动态内训师梯队库登记注册一级内训师6名、二级内训师13名、三级内训师24名，实现了公司培训硬件设施、师资队伍等培训资源的优化整合。
3、高端人才培养呈现新气象。2014年，2名员工当选山东公司优秀人才，4名员工当选潍坊公司优秀人才，人才入选数创新高；1名青年员工当选山东省“最美青工”、“潍坊市十大杰出青年”；创新成果涌现，先后研制出“备自投模拟断路器试验装置”等10项科技成果，其中七项成果获国家专利，获潍坊市企业管理创新奖2项、潍坊市供电公司管理创新奖6项。