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1991.3- 1992.1任江苏省无锡市计划委员会主任、党组书记；1992.1- 1992.6任江苏省计划经济委员会副主任；2003.3- 2010.8任国资委主任；中共第十六届、十七届中央委员
长期的企业工作经历，使得李荣融熟悉国企的微观运行。1992年，受朱镕基赏识的李荣融调至中央工作。2003年3月，李荣融出任国务院国资委首任主任，成为7万亿元央企资产的大管家，任务是搞好国有企业。
李荣融生于抗战胜利前夕的苏州。1968年大学毕业后，李荣融被分配到无锡油泵油嘴厂工作。
李荣融利用自己的化学知识进行技术革新，提高工艺水平，在设备改造方面显示出才能，不久就被提拔为车间主任。1984年，李荣融出任无锡油泵油嘴厂厂长，成为无锡第一家厂长负责制下的厂长。他回忆说：“由于党委的干预，厂长和党委书记形成合力不容易。不管大小事，都上党委会讨论。党委会是集体民主决策，追究集体责任，但实际上这个责任是空的。如果找不到承担责任的人，企业搞不好。”
李荣融提出：“工厂要成为全国一流的企业，就必须引进全国一流的人才。理念不突破，工厂就不能发展。”此后，无锡油泵油嘴厂在全国招进了许多大学生，打破了长期保守的地方色彩。
任厂长期间，李荣融去德国考察博世公司，让他印象最深刻的就是博世处理好了委托代理关系：“博世没有具体老板，资产由基金会管理，公司的重大战略决策由基金会负责，企业高管由基金会负责选聘。中国的国企也要处理好委托代理关系，国资委代表国家对国企履行出资人职责，国资委选派董事会负责国企的重大战略投资。这是一个道理。”
1984年，李荣融开始与德国博世公司谈判，引进汽车车用油泵技术，由此被人称之为无锡油泵油嘴厂“第二次创业的代表”。而今的无锡知名企业———威孚高科技股份有限公司，就是在当年的无锡油泵油嘴厂基础上发展起来的。
如果说18年的企业工作经历使得李荣融熟悉国企的微观运行，那此后的中央部委经历就让李荣融有机会从宏观视角深化对企业的了解。1992年，受朱镕基赏识的李荣融调至中央工作，先后在国务院生产办公室、国务院经济贸易办公室、国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会从事宏观经济工作。
“和一般的官员不同，李荣融知道企业想干什么、能干什么，也知道怎么管企业才不至于把企业管死。”在清华大学经管学院公司治理研究中心执行主任宁向东看来，李荣融企业家和官员的双重背景让他在处理宏大的国企改革问题上显得“既有想法又有办法”，是管央企的最合适人选。
1999年，时任国家经贸委主任的李荣融，曾随时任国务院总理朱镕基访问新加坡并参观淡马锡公司。当时淡马锡负责人的一句话让他始终难忘：“淡马锡旗下的企业都是国有企业，但无一亏损。”
2003年3月，李荣融出任国务院国资委首任主任，成为7万亿元央企资产的大管家，任务是搞好国有企业。李荣融回顾当年国企的困境时感叹：“国有企业那一段时间是国民经济的沉重包袱，体量大、亏损多，不少地区都为国有企业发工资而发愁。”要寻找市场突围之路，国企加市场的新加坡模式成为首选。李荣融在参观了新加坡的淡马锡公司后，激动得一晚上不曾睡觉。自朱镕基任总理以来开启的国企改革，国有企业为提高竞争力，一直试图学习淡马锡的管理模式。淡马锡的核心经验就是如何建立国有全资公司董事会，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开。
2014年12月，航天科技、航天科工、中传集团等16家央企收到国资委董事会试点工作办公室印发的有关通知———它们从此也被纳入规范董事会建设范围。至此，国资委监管的112家中央企业中，董事会试点企业户数已达74家。
李荣融致仕后和民营企业走得近了，不时出现在给民营企业家演讲的场合。一位听过他讲课的浙江民营企业家透露，以前觉得李荣融站在央企的立场辩护代言，听过他演讲后，觉得很多国企的公司治理经验对民营企业也很有价值。“有些家族企業比国企更加‘一言堂’，对外来的经理人缺乏尊重，李荣融对董事会价值的阐述和对合格董事标准的设定让我们受益匪浅。”
（摘自《财经》2013年第33期）
长期的企业工作经历，使得李荣融熟悉国企的微观运行。1992年，受朱镕基赏识的李荣融调至中央工作。2003年3月，李荣融出任国务院国资委首任主任，成为7万亿元央企资产的大管家，任务是搞好国有企业。
李荣融生于抗战胜利前夕的苏州。1968年大学毕业后，李荣融被分配到无锡油泵油嘴厂工作。
李荣融利用自己的化学知识进行技术革新，提高工艺水平，在设备改造方面显示出才能，不久就被提拔为车间主任。1984年，李荣融出任无锡油泵油嘴厂厂长，成为无锡第一家厂长负责制下的厂长。他回忆说：“由于党委的干预，厂长和党委书记形成合力不容易。不管大小事，都上党委会讨论。党委会是集体民主决策，追究集体责任，但实际上这个责任是空的。如果找不到承担责任的人，企业搞不好。”
李荣融提出：“工厂要成为全国一流的企业，就必须引进全国一流的人才。理念不突破，工厂就不能发展。”此后，无锡油泵油嘴厂在全国招进了许多大学生，打破了长期保守的地方色彩。
任厂长期间，李荣融去德国考察博世公司，让他印象最深刻的就是博世处理好了委托代理关系：“博世没有具体老板，资产由基金会管理，公司的重大战略决策由基金会负责，企业高管由基金会负责选聘。中国的国企也要处理好委托代理关系，国资委代表国家对国企履行出资人职责，国资委选派董事会负责国企的重大战略投资。这是一个道理。”
1984年，李荣融开始与德国博世公司谈判，引进汽车车用油泵技术，由此被人称之为无锡油泵油嘴厂“第二次创业的代表”。而今的无锡知名企业———威孚高科技股份有限公司，就是在当年的无锡油泵油嘴厂基础上发展起来的。
如果说18年的企业工作经历使得李荣融熟悉国企的微观运行，那此后的中央部委经历就让李荣融有机会从宏观视角深化对企业的了解。1992年，受朱镕基赏识的李荣融调至中央工作，先后在国务院生产办公室、国务院经济贸易办公室、国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会从事宏观经济工作。
“和一般的官员不同，李荣融知道企业想干什么、能干什么，也知道怎么管企业才不至于把企业管死。”在清华大学经管学院公司治理研究中心执行主任宁向东看来，李荣融企业家和官员的双重背景让他在处理宏大的国企改革问题上显得“既有想法又有办法”，是管央企的最合适人选。
1999年，时任国家经贸委主任的李荣融，曾随时任国务院总理朱镕基访问新加坡并参观淡马锡公司。当时淡马锡负责人的一句话让他始终难忘：“淡马锡旗下的企业都是国有企业，但无一亏损。”
2003年3月，李荣融出任国务院国资委首任主任，成为7万亿元央企资产的大管家，任务是搞好国有企业。李荣融回顾当年国企的困境时感叹：“国有企业那一段时间是国民经济的沉重包袱，体量大、亏损多，不少地区都为国有企业发工资而发愁。”要寻找市场突围之路，国企加市场的新加坡模式成为首选。李荣融在参观了新加坡的淡马锡公司后，激动得一晚上不曾睡觉。自朱镕基任总理以来开启的国企改革，国有企业为提高竞争力，一直试图学习淡马锡的管理模式。淡马锡的核心经验就是如何建立国有全资公司董事会，这一制度实现了政企分开和决策层同经理层的分开。
2014年12月，航天科技、航天科工、中传集团等16家央企收到国资委董事会试点工作办公室印发的有关通知———它们从此也被纳入规范董事会建设范围。至此，国资委监管的112家中央企业中，董事会试点企业户数已达74家。
李荣融致仕后和民营企业走得近了，不时出现在给民营企业家演讲的场合。一位听过他讲课的浙江民营企业家透露，以前觉得李荣融站在央企的立场辩护代言，听过他演讲后，觉得很多国企的公司治理经验对民营企业也很有价值。“有些家族企業比国企更加‘一言堂’，对外来的经理人缺乏尊重，李荣融对董事会价值的阐述和对合格董事标准的设定让我们受益匪浅。”
（摘自《财经》2013年第33期）