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摘 要：项目管理能力评价应基于合理的原则、有效的指标，使评价有利于提高企业管理能力水平。本文在CMM模型和项目管理成熟度模型（ OPM3）的基础上，对项目型企业的项目管理能力评价体系进行研究，旨在帮助企业制定一套更利于管理能力评价的体系，便于企业衡量目标的实现程度。
关键词：企业项目管理 项目管理能力 评价指标
一、项目管理能力评价的必要性
1.有利于企业提高项目管理水平
通过评价工作，建立一种实用的评价指标体系，提供评价标准，对企业进行深入、全面、透彻的分析，帮助企业自我评估，从而有针对性的制定改进措施和项目管理能力的提升途径，提高项目管理水平。
2.有利于企业实现管理目标
一个项目往往是由多个部门配合完成，通过项目管理能力评价，有利于企业对项目执行情况和员工工作情况进行考核、监督，便于对项目执行情况进行管理、控制。
3.有利于上级主管部门明确管理方向
上级部门通过项目管理能力评价掌握下级部门的管理情况、运行状况，指引管理方向，在项目实施过程中有效分配资源，优化资源配置，实现有效管理。
4.有利于提升企业竞争能力
评价结果可以体现企业已具备的项目管理能力，也说明了企业需要改进的方面。企业通过改进措施进一步提升项目管理能力水平，快速响应上级管理部门下达的任务，与其他企业横向比较时，将更具有竞争优势。
二、项目管理能力评价的目标
1.建立科学的项目管理能力评价模型
联系我国项目型企业项目管理方面的特點和实际情况，在国内外项目管理经验总结的基础上，经过多次实验尝试、持续改进，建立科学、规范的项目管理能力评价模型。
2.建立合理的项目管理能力评价指标体系
项目管理能力可以从过程和成果两方面来评价，过程管理优异，随之而来的便是好的结果，好的成果亦可以促进企业管理技术和知识的创新和积累。
3.提供系列项目管理能力评价方法
项目管理能力评价的关键是选用适当的方法，项目管理能力评价需定性方法和定量方法想结合。
三、项目管理能力评价的原则
评价体系是综合评价过程的关键依据，体系结构是否科学、合理、规范，是否具有指导意义，对评价结果和企业发展有很大影响。
1.可测量性。评价指标应具有对比价值，以相同的尺度来衡量评价对象的表现，使评价更客观，实现评价的可测量意义。
2.可获得性。设计指标体系时应保证用于测量的信息具有可获得性，而不是泛泛而谈。获取信息时要确定获取方式，明确信息来源，确保信息适用性。
3.相关性。评价指标应当和项目目的相关，以体现项目目标实现程度，同时，评价指标还应，与评价对象充分关联，以确保评价的相关性。
4.可跟踪性。评价的目的是便于领导人对项目的监管，把控项目进程，持续跟踪和改进是保证项目质量的有效途径。
四、项目管理能力评价的指标
项目管理能力可以从过程和成果两方面进行评价，过程指标可以衡量其执行情况的优异，成果指标可以衡量其实现目标的程度。
1.“过程管理”
“过程管理”部分主要依据以下9个基础的过程型评价指标：
（1）进度管理能力。项目进度管理是指采用科学的方法确定进度目标，实现工期目标，进度拖延一直是困扰企业的一个难题。
（2）经费管理能力。经费管理是指协调、控制企业财务管理，整合财务管理工作体系的能力，成本超支是多数企业的一大困扰。
（3）质量管理能力。质量管理是指对产品、服务质量的监督和控制，质量影响企业的名誉，一直是企业非常重视的问题，严格的质量标准必不可少。
（4）采购管理能力。采购管理是指对采购业务的组织、实施与控制进行管理，一方面表现在采购过程中对询价、下单、付款等活动进行管理，另一方面要求采购任务按时、按量、高质的完成。
（5）沟通管理能力。沟通是人与人之间信息和思想交换、启发的过程，项目管理离不开有效的沟通。
（6）风险管理能力。风险管理是指识别项目风险，对风险进行分析和控制，恰当时刻予以正确的响应。
（7）工艺管理能力。工艺管理是指企业在生产运作过程中，对工艺技术、工艺设计、工艺质量等情况的管理，严格管理工艺进程是保证质量的基础。
（8）可靠性管理能力。可靠性是衡量产品质量好坏的一个指标， 是表示产品正常工作的能力，包括可靠性指标分配、可靠性关键项目的控制、可靠性分析与指标验证、故障模型与对策的制定与实施等。
（9）综合管理能力。项目综合管理是知识体系中最重要、最核心的部分，它致力于在项目目标与项目管理方案之间进行权衡，确保项目范围、进度、经费、质量目标和各组成部分之间相互协调，以达到甚至超过项目相关方的期望与要求。
“过程管理”部分除了9个初级指标外，还有5个二级指标：
①组织结构的转变水平。组织结构关系到工作任务的分工、协调与合作，组织结构还影响部门、成员间沟通的有效性。组织结构的转变水平对于项目管理的持续改进有较大影响。
②领导班子的重视。高层管理者的支持是构成组织工程管理能力必不可少的内容。卓越项目管理模型将领导力作为评价项目卓越程度的一个重要指标。如果项目管理得不到支持，项目的资金、资源、人员和设备就都得不到保障。
③职能经理层的支持。多数项目型企业都是职能型组织，人力、设备、设施、材料、信息、技术等重要资源由职能经理控制，职能经理层的支持关系到下属的执行情况。
④过程改进能力。管理过程有监督和控制，不可缺的便是持续改进，不断的反馈和改进才能保证项目的质量，过程的度量值、过程实施中的经验教训是过程改进的依据。过程改进要求领导者、执行过程的人以及相关部门参与过程定义和改进活动。
⑤组织培训能力。组织培训是提高员工工作能力和积极性的有效途径，使员工能及时的、有规划的、高质量的完成相关的任务。
2.“成果管理”
“成果管理”部分对项目结果进行描述，是项目管理能力的直接表现。一个项目的成功并不意味着整个企业在项目管理上的成功，多个项目连续取得成功才能代表单位项目管理水平的高低。“成果管理”可依据如下三个指标：
（1）进度提前率。进度提前率反映工程研制项目进度提前或延期情况，计算公式为计划设计定型时间-实际设计定型时间。
（2）关键指标实现程度。指与立项论证计划比关键指标提高或降低的个数。关键指标的实现程度直接影响项目工期进度和最终成果的质量。
（3）应用推广情况。指研制成果在实际应用中的推广程度和成果在应用中的表现情况。新成果能够被其他的项目或工程领域所应用，表明这种新成果的通用性很好。
参考文献：
[1]李 欣.项目管理成熟度模型及其评估方法研究[D].西北工业大学，2004
[2]徐先国.军品研制单位项目管理能力评价指标体系研究[D].国防科学技术大学，2008
[3]陈守龙，张 锐.项目管理能力评价体系框架研究[J].社会科学家，2005
[4]王星轶.项目型企业项目管理能力评价体系探讨[J].山西财经大学学报，2011
（本文系四川省军民融合研究院2016年度军民融合理论研究应急课题项目《四川省深入实施军民融合发展战略研究》（重点研究项目），立项编号：JMRHZK201602 ）
作者简介：李苘霜（1997-），女，汉，四川成都人，南科技大学本科学生，主要研究方向为企业管理；
王杰（1997-），男，汉，四川南充人，西南科技大学本科学生，主要研究方向为企业管理，战略管理；
胡健（1964-），男，汉，重庆人，西南科技大学经济管理学院教授，博士，研究方向：军民融合、战略管理、循环与低碳经济、农业经济问题研究
关键词：企业项目管理 项目管理能力 评价指标
一、项目管理能力评价的必要性
1.有利于企业提高项目管理水平
通过评价工作，建立一种实用的评价指标体系，提供评价标准，对企业进行深入、全面、透彻的分析，帮助企业自我评估，从而有针对性的制定改进措施和项目管理能力的提升途径，提高项目管理水平。
2.有利于企业实现管理目标
一个项目往往是由多个部门配合完成，通过项目管理能力评价，有利于企业对项目执行情况和员工工作情况进行考核、监督，便于对项目执行情况进行管理、控制。
3.有利于上级主管部门明确管理方向
上级部门通过项目管理能力评价掌握下级部门的管理情况、运行状况，指引管理方向，在项目实施过程中有效分配资源，优化资源配置，实现有效管理。
4.有利于提升企业竞争能力
评价结果可以体现企业已具备的项目管理能力，也说明了企业需要改进的方面。企业通过改进措施进一步提升项目管理能力水平，快速响应上级管理部门下达的任务，与其他企业横向比较时，将更具有竞争优势。
二、项目管理能力评价的目标
1.建立科学的项目管理能力评价模型
联系我国项目型企业项目管理方面的特點和实际情况，在国内外项目管理经验总结的基础上，经过多次实验尝试、持续改进，建立科学、规范的项目管理能力评价模型。
2.建立合理的项目管理能力评价指标体系
项目管理能力可以从过程和成果两方面来评价，过程管理优异，随之而来的便是好的结果，好的成果亦可以促进企业管理技术和知识的创新和积累。
3.提供系列项目管理能力评价方法
项目管理能力评价的关键是选用适当的方法，项目管理能力评价需定性方法和定量方法想结合。
三、项目管理能力评价的原则
评价体系是综合评价过程的关键依据，体系结构是否科学、合理、规范，是否具有指导意义，对评价结果和企业发展有很大影响。
1.可测量性。评价指标应具有对比价值，以相同的尺度来衡量评价对象的表现，使评价更客观，实现评价的可测量意义。
2.可获得性。设计指标体系时应保证用于测量的信息具有可获得性，而不是泛泛而谈。获取信息时要确定获取方式，明确信息来源，确保信息适用性。
3.相关性。评价指标应当和项目目的相关，以体现项目目标实现程度，同时，评价指标还应，与评价对象充分关联，以确保评价的相关性。
4.可跟踪性。评价的目的是便于领导人对项目的监管，把控项目进程，持续跟踪和改进是保证项目质量的有效途径。
四、项目管理能力评价的指标
项目管理能力可以从过程和成果两方面进行评价，过程指标可以衡量其执行情况的优异，成果指标可以衡量其实现目标的程度。
1.“过程管理”
“过程管理”部分主要依据以下9个基础的过程型评价指标：
（1）进度管理能力。项目进度管理是指采用科学的方法确定进度目标，实现工期目标，进度拖延一直是困扰企业的一个难题。
（2）经费管理能力。经费管理是指协调、控制企业财务管理，整合财务管理工作体系的能力，成本超支是多数企业的一大困扰。
（3）质量管理能力。质量管理是指对产品、服务质量的监督和控制，质量影响企业的名誉，一直是企业非常重视的问题，严格的质量标准必不可少。
（4）采购管理能力。采购管理是指对采购业务的组织、实施与控制进行管理，一方面表现在采购过程中对询价、下单、付款等活动进行管理，另一方面要求采购任务按时、按量、高质的完成。
（5）沟通管理能力。沟通是人与人之间信息和思想交换、启发的过程，项目管理离不开有效的沟通。
（6）风险管理能力。风险管理是指识别项目风险，对风险进行分析和控制，恰当时刻予以正确的响应。
（7）工艺管理能力。工艺管理是指企业在生产运作过程中，对工艺技术、工艺设计、工艺质量等情况的管理，严格管理工艺进程是保证质量的基础。
（8）可靠性管理能力。可靠性是衡量产品质量好坏的一个指标， 是表示产品正常工作的能力，包括可靠性指标分配、可靠性关键项目的控制、可靠性分析与指标验证、故障模型与对策的制定与实施等。
（9）综合管理能力。项目综合管理是知识体系中最重要、最核心的部分，它致力于在项目目标与项目管理方案之间进行权衡，确保项目范围、进度、经费、质量目标和各组成部分之间相互协调，以达到甚至超过项目相关方的期望与要求。
“过程管理”部分除了9个初级指标外，还有5个二级指标：
①组织结构的转变水平。组织结构关系到工作任务的分工、协调与合作，组织结构还影响部门、成员间沟通的有效性。组织结构的转变水平对于项目管理的持续改进有较大影响。
②领导班子的重视。高层管理者的支持是构成组织工程管理能力必不可少的内容。卓越项目管理模型将领导力作为评价项目卓越程度的一个重要指标。如果项目管理得不到支持，项目的资金、资源、人员和设备就都得不到保障。
③职能经理层的支持。多数项目型企业都是职能型组织，人力、设备、设施、材料、信息、技术等重要资源由职能经理控制，职能经理层的支持关系到下属的执行情况。
④过程改进能力。管理过程有监督和控制，不可缺的便是持续改进，不断的反馈和改进才能保证项目的质量，过程的度量值、过程实施中的经验教训是过程改进的依据。过程改进要求领导者、执行过程的人以及相关部门参与过程定义和改进活动。
⑤组织培训能力。组织培训是提高员工工作能力和积极性的有效途径，使员工能及时的、有规划的、高质量的完成相关的任务。
2.“成果管理”
“成果管理”部分对项目结果进行描述，是项目管理能力的直接表现。一个项目的成功并不意味着整个企业在项目管理上的成功，多个项目连续取得成功才能代表单位项目管理水平的高低。“成果管理”可依据如下三个指标：
（1）进度提前率。进度提前率反映工程研制项目进度提前或延期情况，计算公式为计划设计定型时间-实际设计定型时间。
（2）关键指标实现程度。指与立项论证计划比关键指标提高或降低的个数。关键指标的实现程度直接影响项目工期进度和最终成果的质量。
（3）应用推广情况。指研制成果在实际应用中的推广程度和成果在应用中的表现情况。新成果能够被其他的项目或工程领域所应用，表明这种新成果的通用性很好。
参考文献：
[1]李 欣.项目管理成熟度模型及其评估方法研究[D].西北工业大学，2004
[2]徐先国.军品研制单位项目管理能力评价指标体系研究[D].国防科学技术大学，2008
[3]陈守龙，张 锐.项目管理能力评价体系框架研究[J].社会科学家，2005
[4]王星轶.项目型企业项目管理能力评价体系探讨[J].山西财经大学学报，2011
（本文系四川省军民融合研究院2016年度军民融合理论研究应急课题项目《四川省深入实施军民融合发展战略研究》（重点研究项目），立项编号：JMRHZK201602 ）
作者简介：李苘霜（1997-），女，汉，四川成都人，南科技大学本科学生，主要研究方向为企业管理；
王杰（1997-），男，汉，四川南充人，西南科技大学本科学生，主要研究方向为企业管理，战略管理；
胡健（1964-），男，汉，重庆人，西南科技大学经济管理学院教授，博士，研究方向：军民融合、战略管理、循环与低碳经济、农业经济问题研究