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摘要：内部讲师队伍的建设，是企业充分利用内部资源、满足长期发展需求的重要工作之一，对企业人力资源体系和培训体系的建设具有重要意义。本文以某大型国有建筑施工企业为例，从建立内部讲师队伍的意义和内部讲师队伍的组建两个角度阐述了对内部讲师队伍建设工作的认知与经验总结。
关键词：施工企业；内部讲师；队伍建设；培训
一、 引言
1、 企业内部培训的开展模式，无非“请进来”、“送出去”和“自行解决”三种。简单而言，“请进来”是从外部培训机构聘请专家、顾问到企业开展培训；“送出去”是企业安排特定的员工到外部培训机构参加各种公开课或学习班进行学习、交流或研讨；“自行解决”则是企业运用内部资源，自行组织和开展培训。根据企业的不同状况，每种模式均有各自的优缺点。但“自行解决”这一模式，无疑是最能减低企业培训成本、帮助实现内部培训资源优化、使培训管理工作向系统化发展的有效方式，因而也越来越为企业所重视。而内部讲师体系的建立和内部讲师队伍的建设，正是企业充分利用内部资源，从而满足企业长期发展需求的重要工作之一，对企业人力资源体系和培训体系的建设具有重要意义。
2、 某大型国有建筑施工企业（以下简称该企业）是某世界500强企业的核心成员之一，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质。近五年来，该企业发展迅速，员工人数从不足2000人增长到超过6000人，年施工能力从近1500万平方米扩展到超过5000万平方米，年施工产值从不足百亿元发展到超过300亿元，工程总承包施工范围从固守北京到设立15个区域分公司，现有项目部260多个，遍布全国92个城市和国外多个国家。
3、 该企业近年来的迅猛发展，特别是员工人数、施工产值和施工范围的快速增长和扩大，给员工培训带来了极大的挑战，原有的内部培训开展方式，尤其是“请进来”和“送出去”无法满足企业点多、线长、面广的培训需要，亟需充分发挥“自行解决”模式，组建企业自己的内部讲师队伍开展培训。本文结合该企业实践，对内部讲师队伍的建设进行探讨。
二、 建立内部讲师队伍的意义
内部讲师是企业内部培训工作开展的重要资源之一，建立内部讲师队伍对于企业的人力资源开发和培训体系的建设都具有十分重要的意义和作用。
第一，建立内部讲师队伍是企业人力资源开发体系的重要组成部分。
对于很多企业来说，筹建内部讲师队伍，从企业内部培养人才，可以成为探索人才梯队建设的新路径。在这一过程当中，如何开发员工潜力，构建多层次的人才体系，建立一支真正符合企业需求的内部讲师队伍，推进企业内部培训有效地实施，是提高企业人力资源体系建设成效的重要内容之一。内部讲师队伍的成功组建和良性运作，在大大促进企业内部培训工作的系统化、规范化和效益化的同时，对企业的人员培育、人力资源的开发和优化利用将起到举足轻重的作用。
以某大型国有建筑施工企业为例，随着该企业规模的快速扩张，人力资源瓶颈矛盾愈加突出，各个岗位上的成熟人才、管理人员严重不足，有经验的项目经理、总工程师等专业技术人员尤其缺乏。虽然该企业各级人力资源管理部门加大了校园招聘和社会招聘力度，并取得了显著的成效，但无论是新来的学生或是社会新招聘的员工，对该企业的文化和项目管理模式认同不够，而该企业原有项目管理人员的责任心也有所减弱，导致部分项目管理策划不到位、管控措施不到位、标准流程不到位、执行力度不到位。该企业内部讲师队伍的组建和运作，打造了一大批责任心强、业务技术精、理论水平高、讲课技巧好，集“人格、勇气、能力”于一体、能够独当一面的复合型人才。这主要是因为来自该企业各个专业门类的内部讲师，熟悉企业的管理和文化理念，具有较好的专业基础和经验，通过内部讲课的过程，积累了丰富的沟通技巧，与相应的项目、人才建设相结合，快速而有效地推进了人才队伍的建设。内部讲师队伍的组建，也为员工开辟了自我价值实现和知识共享的机会，促进员工不断努力学习专业知识、总结工作，不断充实提升自我，大大提高了员工的整体素质。因而内部讲师队伍的组建和运作成了该企业开发员工潜力，探索人才梯队建设，优化人力资源配置的重要途径和手段。
第二，建立内部讲师队伍是优化企业内部资源、降低培训成本的有效手段。
上文提到的“请进来”、“送出去”两种模式，无论是邀请老师到企业来讲课，还是将员工送培到外部机构，先不论培训效果如何，其产生的培训费用都相对较高。相比之下，如果能有效利用企业内部各层级的管理、技术和业务人才，对其加以培养、培训，建立起能为不同层级和职能领域员工开展培训的内部讲师团队，“自行解决”大部分的内部培训需求，那么企业在开展多层次、多元化培训的同时，所需花费的培训成本将大大降低。
以某大型国有建筑施工企业为例，作为大型建筑施工企业，该企业点多、线长、面广，项目和员工分布在全国各地，不管是“请进来”还是“送出去”都会产生巨大的直接和间接的培训成本，而内部讲师就在企业内部，就在员工身边，增强了培训的即时性和可得性，因此内部讲师队伍的组建和运作，不但为该企业减少了从外部聘用老师的成本，还節省了员工外培产生的交通费、住宿费等，大大提高了培训效益，降低了企业成本。
第三，建立内部讲师队伍是企业评估、监控、提升培训效果的有效手段。
在实际工作中，对于外部讲师的培训质量和效果的评估，往往有较大的局限性，其实施的效果也难以掌控。
相比之下，内部讲师虽然在专业化上多不及外部讲师，但其培训的技能、技巧在进行培训和锻炼后是可以在有限的时间内得到显著改进的。更重要的是，内部讲师更加了解和熟悉企业运作，培训内容更能针对企业实际，其承担的培训课程是真正针对管理体制、企业文化和培训需求等而度身设计的。另外，内部讲师本身就是所承担培训课程所涉及的工作范畴的管理人员或资深员工，对培训对象的工作状况比较了解，因此更容易与培训管理部门配合，对培训进行长期的追踪、跟进和效果评估，并根据评估结果检验和修正培训工作，不断提升培训的实效。此外，内部讲师队伍的成熟运作还将有利于带动企业内部的学习与交流氛围，从而推进企业整体培训工作的成效。 以某大型国有建筑施工企业为例，项目管理培训一直是企业培训的一个重要需求，但外部培训机构提供的项目管理培训多偏IT项目的管理，与该企业施工项目管理不太对路，多年来该企业一直为寻找合适的项目管理课程和外部讲师而烦恼，内部讲师队伍的组建和运作，却意外使得这个问题迎刃而解，因为企业内部选拔的讲师，来自员工队伍，不仅对企业文化、制度有较深入了解，而且对员工的培训需求心知肚明，提供的项目管理课程才是员工真正需要的项目管理培训，“量体裁衣”，更有针对性，更容易被员工接受，更利于达到预期的培训效果。
综合上述几方面可见，建立内部讲师队伍并对其加以有效的管理，对于企业整体的人力资源开发和培训体系的建设都是十分必要的。
三、 内部讲师队伍的组建
内部讲师是有专业要求、岗位要求的职能角色，这一队伍的组建是一项有系统的、分阶段的、长持续的工作，并不是简单的人员召集和短期培训就能实现的。以下就结合实际的经验，谈谈对内部讲师队伍组建工作的看法。
要成功启动内部培训讲师队伍组建的项目，一个很重要前提是事前的准备工作要做好。“事前准备工作”包括哪些呢？概括而言有以下几点：
第一，分析企业培训现状和人力资源状况，详细论证启动内部讲师项目的可行性及其意义。倘若企业培训工作还处于粗放、不系统的起步阶段，又或者由于企业本身的性质所限而缺乏内部讲师的培养对象，那么勉强组建内部讲师队伍，最后也只能是跟风操作，不了了之，失去其本身的价值和意义。
第二，得到企业决策层或培训工作直属高层管理者对此项工作的支持。具体做法可先由直属高层管理者在企业高层会议上通报该项目的启动计划，然后在企业内召开项目启动会议，安排相关高层人员和各部门主管出席参与，以示企业对该项目的重视，引起各部门的关注并争取各部门的认同与支持。
第三，通过企业内部宣传媒介公开对该项目进行介绍，扩大培训宣传力度，吸引潜在内部讲师招募对象的关注。
做好了以上三点事前准备工作，那么内部讲师队伍的组建工作就有了良好的开展平台和群众心理基础。接下来，内部讲师队伍的组建就可以通过甄选、培训、聘用三阶段的工作来实现。
首先是内部讲师的甄选工作。培训管理部门先要制定内部培训讲师的任职资格和工作要求。一般而言，需要求担任内部讲师的人员熟悉本职能部门的实际业务操作与理论知识，在部门工作中发挥骨干作用。此外，是否具有良好的表达能力、逻辑思维能力、领悟能力，是否善于将理论与实践相结合，是否有责任心，是否热爱培训工作等因素也是考察的条件之一。在制定好相关标准后，可采取部门推荐和个人申请相结合的形式在企业内招募内部讲师候选人，再由培训管理部门组织评审小组对候选人进行甄选。在考察、评估后可初步确定讲师队伍组成人选，并上报审批确认。
接着是内部讲师队伍组成人选的培训工作。这项工作是讲师队伍能否有效发挥其应有作用的关键，直接关系着企业人力资源开发和培训工作的成效，因此是讲师队伍组建的重要且关键环节。因此，对讲师队伍组成人选的培训是需要分阶段地、系统地进行。
阶段一，是对讲师队伍组成人选进行集中授课培训。此阶段培训的重点是按照讲师的角色认知、讲师需掌握的基本理论和操作方法、技巧等内容，由浅入深地设计培训课程，集中授课；同时在课程安排上需给学员留有练习、理解和消化的时间和空间。此阶段的基础课程设计可分为三期进行，安排在一个月内完成。每期课程集中授课2天，在理论讲授的同时，高度强调课堂的互动性和参与型，预留充足的时间让每个学员对知识要点进行现场练习和演示。在集中培训后每位学员均需在限定时间内（一般3-5天）完成课后跟进作业，这些作业既包括书面完成的部分，也包括在日常工作中实操完成的部分，再由培训管理部门在下一期课程开始前完成对学员作业的评估和反馈工作。
阶段二，是对讲师队伍组成人选进行集中授课及实操训练相结合的培训。此阶段的培训，需要学员在学习完相关理论知识后，在指定时间内完成一份培训设计和编写课程教案，由培训管理部门组织学员进行试讲和点评交流，并完善培训设计。在试讲后将安排学员进行实际授课，再检验学员的实际课堂操作效果。此阶段重点要考察和培养学员对现场培训技巧的综合运用能力，进一步改善和提高培训基本功，帮助学员进行“热身”，逐步投入到内部讲师的角色当中。此阶段培训的操作时间，视乎实际的学员人数，可安排在1-2个月内完成。
阶段三，是对讲师队伍组成人选进行培训考核工作。结合综合水平测试和学员在前两个阶段的表现，对学员进行考核评估，以确定其工作心态和能力水平是否胜任讲师的工作，确保内部讲师队伍的整体素质。
通过上述培训工作的系统开展，能有效地保证内部讲师队伍组成人选的综合素质不偏离企业要求和岗位能力要求，为有效开展内部培训工作打下基础。
最后，就是对内部讲师进行资格认定和聘用工作。某大型国有建筑施工企业的实践经验是对内部讲师分为“初级讲师”、“中级讲师”、“高级讲师”、“特级讲师”四个级别进行聘用。对于通過培训考核的新讲师一律聘用为“初级讲师”，此后将依据各人的培训工作考核结果定期评估其等级。讲师的聘用应参照项目启动会议的形式，召开内部讲师聘用大会，由企业高层管理人员出席并颁发聘用证书，同时在企业内公开宣传表彰，宣布内部讲师队伍的建立。受聘的讲师接受培训管理部门的统一管理。
通过上述的各阶段、各环节的操作，使内部培训讲师队伍的组建工作能够扎实的开展，也对内部培训工作的时序有效开展打下厚实的基础，同时丰富了人力资源开发工作的内涵，推动企业文化的良性发展。
以某大型国有建筑施工企业为例，该企业内部讲师队伍的组建过程中最大的心得是企业领导的高度参与，该企业的领导层充分认识到了内部讲师的重要性，并亲自在该企业的多个重要会议和重要场合宣讲内部讲师项目，要求各级单位必须以党组织书记为第一责任人，把内部讲师组建工作列入议事日程，摆上重要位置，引起各业务部门的关注、认同、重视与支持，也为该项活动的开展创造了良好的平台和群众心理基础。 该企业内部讲师队伍的组建过程还有两个重要的创新：
一个创新是以项目部为单位，以项目为载体，大力推行项目管理人员轮流讲课制度，即每周固定时间，要求所有项目管理人员轮流上台讲课，对讲课内容不做重大限制，但要求项目“人人上讲台”，各人上了讲台，可以讲业务、讲技术，针对自己从事的业务为大家讲课；也可以谈为人、谈处世，与大家分享人生感悟，还可以说心得、说感悟，与大家一起探讨社会百态，通过这种方式让员工不仅能够分享项目管理中的各种知识和技术，而且也培养项目人员学习、沟通、演讲和领导能力，此举迅速提高了项目管理人员的综合素质，树立了全员学习、终身学习理念，营造了自觉学习、勤于学习、善于学习的良好氛围，更为内部讲师的选拔积累了重要的群众基础。
另一个创新是借鉴流行的“中国好声音”等歌手选秀形式，利用员工，尤其是年轻员工喜闻乐见的形式，开展好讲师评选，挖掘该企业内部“人人上讲台”活动中涌现出来的优秀内部讲师，整理内部课程案例和讲课视频，形成成果性材料推广共享，并通过评选，树立先进和典型，调动各级员工培训参与度和积极性，营造“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围，增强了员工凝聚力、满意度和忠诚度，同时加强各单位之间的交流学习，促进学习活动制度化、规范化、成果化建设。好讲师的评选为内部讲师的选拔增加了员工参与度，增添了不少积极和灵活因素。
四、 結语
综上所述，内部讲师队伍的建设与企业培训工作的成效和人力资源发展工作息息相关，是企业内部培训体系发展和完善过程中密不可分的重要环节。企业培训管理部门关键要结合企业的实际情况，制定符合企业发展需求的内部讲师管理机制度，才能保证内部讲师资源的最优化利用，推进企业培训工作成效的有效达成。
某大型国有建筑施工企业内部讲师队伍建设的实践探索，为内部讲师制度的改进和提高积累了一定的实践经验，有一定的实际借鉴意义。
参考文献：
（1）戴敏，《内部讲师激励设计的“三板斧”》，《培训》杂志，2007年12月刊。（2）廖海涛，《分段训练内训师效果更好》，《培训》杂志，2008年8月刊。
（3）佚名，《三步走培养合格内部讲师》，《培训》杂志，2006年6月刊。
（4）张雄，《浅论企业内部讲师队伍的建设》，科技创业月刊（Pioneering With Science and Technology），2012年7月刊。
（5）何艳霞，《企业内部讲师队伍的构建》，维普网。
（6）劳动和社会保障部、中国职工教育和职业培训协会：《企业培训师培训教材（助理、企业培训师、高级企业培训师）》，2011年3月第二版，北京：新华出版社，2008.2
（7）《某大型国有建筑施工企业建设学习型组织、加强人才培养实施方案》（建人[2011]103号文）
关键词：施工企业；内部讲师；队伍建设；培训
一、 引言
1、 企业内部培训的开展模式，无非“请进来”、“送出去”和“自行解决”三种。简单而言，“请进来”是从外部培训机构聘请专家、顾问到企业开展培训；“送出去”是企业安排特定的员工到外部培训机构参加各种公开课或学习班进行学习、交流或研讨；“自行解决”则是企业运用内部资源，自行组织和开展培训。根据企业的不同状况，每种模式均有各自的优缺点。但“自行解决”这一模式，无疑是最能减低企业培训成本、帮助实现内部培训资源优化、使培训管理工作向系统化发展的有效方式，因而也越来越为企业所重视。而内部讲师体系的建立和内部讲师队伍的建设，正是企业充分利用内部资源，从而满足企业长期发展需求的重要工作之一，对企业人力资源体系和培训体系的建设具有重要意义。
2、 某大型国有建筑施工企业（以下简称该企业）是某世界500强企业的核心成员之一，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质。近五年来，该企业发展迅速，员工人数从不足2000人增长到超过6000人，年施工能力从近1500万平方米扩展到超过5000万平方米，年施工产值从不足百亿元发展到超过300亿元，工程总承包施工范围从固守北京到设立15个区域分公司，现有项目部260多个，遍布全国92个城市和国外多个国家。
3、 该企业近年来的迅猛发展，特别是员工人数、施工产值和施工范围的快速增长和扩大，给员工培训带来了极大的挑战，原有的内部培训开展方式，尤其是“请进来”和“送出去”无法满足企业点多、线长、面广的培训需要，亟需充分发挥“自行解决”模式，组建企业自己的内部讲师队伍开展培训。本文结合该企业实践，对内部讲师队伍的建设进行探讨。
二、 建立内部讲师队伍的意义
内部讲师是企业内部培训工作开展的重要资源之一，建立内部讲师队伍对于企业的人力资源开发和培训体系的建设都具有十分重要的意义和作用。
第一，建立内部讲师队伍是企业人力资源开发体系的重要组成部分。
对于很多企业来说，筹建内部讲师队伍，从企业内部培养人才，可以成为探索人才梯队建设的新路径。在这一过程当中，如何开发员工潜力，构建多层次的人才体系，建立一支真正符合企业需求的内部讲师队伍，推进企业内部培训有效地实施，是提高企业人力资源体系建设成效的重要内容之一。内部讲师队伍的成功组建和良性运作，在大大促进企业内部培训工作的系统化、规范化和效益化的同时，对企业的人员培育、人力资源的开发和优化利用将起到举足轻重的作用。
以某大型国有建筑施工企业为例，随着该企业规模的快速扩张，人力资源瓶颈矛盾愈加突出，各个岗位上的成熟人才、管理人员严重不足，有经验的项目经理、总工程师等专业技术人员尤其缺乏。虽然该企业各级人力资源管理部门加大了校园招聘和社会招聘力度，并取得了显著的成效，但无论是新来的学生或是社会新招聘的员工，对该企业的文化和项目管理模式认同不够，而该企业原有项目管理人员的责任心也有所减弱，导致部分项目管理策划不到位、管控措施不到位、标准流程不到位、执行力度不到位。该企业内部讲师队伍的组建和运作，打造了一大批责任心强、业务技术精、理论水平高、讲课技巧好，集“人格、勇气、能力”于一体、能够独当一面的复合型人才。这主要是因为来自该企业各个专业门类的内部讲师，熟悉企业的管理和文化理念，具有较好的专业基础和经验，通过内部讲课的过程，积累了丰富的沟通技巧，与相应的项目、人才建设相结合，快速而有效地推进了人才队伍的建设。内部讲师队伍的组建，也为员工开辟了自我价值实现和知识共享的机会，促进员工不断努力学习专业知识、总结工作，不断充实提升自我，大大提高了员工的整体素质。因而内部讲师队伍的组建和运作成了该企业开发员工潜力，探索人才梯队建设，优化人力资源配置的重要途径和手段。
第二，建立内部讲师队伍是优化企业内部资源、降低培训成本的有效手段。
上文提到的“请进来”、“送出去”两种模式，无论是邀请老师到企业来讲课，还是将员工送培到外部机构，先不论培训效果如何，其产生的培训费用都相对较高。相比之下，如果能有效利用企业内部各层级的管理、技术和业务人才，对其加以培养、培训，建立起能为不同层级和职能领域员工开展培训的内部讲师团队，“自行解决”大部分的内部培训需求，那么企业在开展多层次、多元化培训的同时，所需花费的培训成本将大大降低。
以某大型国有建筑施工企业为例，作为大型建筑施工企业，该企业点多、线长、面广，项目和员工分布在全国各地，不管是“请进来”还是“送出去”都会产生巨大的直接和间接的培训成本，而内部讲师就在企业内部，就在员工身边，增强了培训的即时性和可得性，因此内部讲师队伍的组建和运作，不但为该企业减少了从外部聘用老师的成本，还節省了员工外培产生的交通费、住宿费等，大大提高了培训效益，降低了企业成本。
第三，建立内部讲师队伍是企业评估、监控、提升培训效果的有效手段。
在实际工作中，对于外部讲师的培训质量和效果的评估，往往有较大的局限性，其实施的效果也难以掌控。
相比之下，内部讲师虽然在专业化上多不及外部讲师，但其培训的技能、技巧在进行培训和锻炼后是可以在有限的时间内得到显著改进的。更重要的是，内部讲师更加了解和熟悉企业运作，培训内容更能针对企业实际，其承担的培训课程是真正针对管理体制、企业文化和培训需求等而度身设计的。另外，内部讲师本身就是所承担培训课程所涉及的工作范畴的管理人员或资深员工，对培训对象的工作状况比较了解，因此更容易与培训管理部门配合，对培训进行长期的追踪、跟进和效果评估，并根据评估结果检验和修正培训工作，不断提升培训的实效。此外，内部讲师队伍的成熟运作还将有利于带动企业内部的学习与交流氛围，从而推进企业整体培训工作的成效。 以某大型国有建筑施工企业为例，项目管理培训一直是企业培训的一个重要需求，但外部培训机构提供的项目管理培训多偏IT项目的管理，与该企业施工项目管理不太对路，多年来该企业一直为寻找合适的项目管理课程和外部讲师而烦恼，内部讲师队伍的组建和运作，却意外使得这个问题迎刃而解，因为企业内部选拔的讲师，来自员工队伍，不仅对企业文化、制度有较深入了解，而且对员工的培训需求心知肚明，提供的项目管理课程才是员工真正需要的项目管理培训，“量体裁衣”，更有针对性，更容易被员工接受，更利于达到预期的培训效果。
综合上述几方面可见，建立内部讲师队伍并对其加以有效的管理，对于企业整体的人力资源开发和培训体系的建设都是十分必要的。
三、 内部讲师队伍的组建
内部讲师是有专业要求、岗位要求的职能角色，这一队伍的组建是一项有系统的、分阶段的、长持续的工作，并不是简单的人员召集和短期培训就能实现的。以下就结合实际的经验，谈谈对内部讲师队伍组建工作的看法。
要成功启动内部培训讲师队伍组建的项目，一个很重要前提是事前的准备工作要做好。“事前准备工作”包括哪些呢？概括而言有以下几点：
第一，分析企业培训现状和人力资源状况，详细论证启动内部讲师项目的可行性及其意义。倘若企业培训工作还处于粗放、不系统的起步阶段，又或者由于企业本身的性质所限而缺乏内部讲师的培养对象，那么勉强组建内部讲师队伍，最后也只能是跟风操作，不了了之，失去其本身的价值和意义。
第二，得到企业决策层或培训工作直属高层管理者对此项工作的支持。具体做法可先由直属高层管理者在企业高层会议上通报该项目的启动计划，然后在企业内召开项目启动会议，安排相关高层人员和各部门主管出席参与，以示企业对该项目的重视，引起各部门的关注并争取各部门的认同与支持。
第三，通过企业内部宣传媒介公开对该项目进行介绍，扩大培训宣传力度，吸引潜在内部讲师招募对象的关注。
做好了以上三点事前准备工作，那么内部讲师队伍的组建工作就有了良好的开展平台和群众心理基础。接下来，内部讲师队伍的组建就可以通过甄选、培训、聘用三阶段的工作来实现。
首先是内部讲师的甄选工作。培训管理部门先要制定内部培训讲师的任职资格和工作要求。一般而言，需要求担任内部讲师的人员熟悉本职能部门的实际业务操作与理论知识，在部门工作中发挥骨干作用。此外，是否具有良好的表达能力、逻辑思维能力、领悟能力，是否善于将理论与实践相结合，是否有责任心，是否热爱培训工作等因素也是考察的条件之一。在制定好相关标准后，可采取部门推荐和个人申请相结合的形式在企业内招募内部讲师候选人，再由培训管理部门组织评审小组对候选人进行甄选。在考察、评估后可初步确定讲师队伍组成人选，并上报审批确认。
接着是内部讲师队伍组成人选的培训工作。这项工作是讲师队伍能否有效发挥其应有作用的关键，直接关系着企业人力资源开发和培训工作的成效，因此是讲师队伍组建的重要且关键环节。因此，对讲师队伍组成人选的培训是需要分阶段地、系统地进行。
阶段一，是对讲师队伍组成人选进行集中授课培训。此阶段培训的重点是按照讲师的角色认知、讲师需掌握的基本理论和操作方法、技巧等内容，由浅入深地设计培训课程，集中授课；同时在课程安排上需给学员留有练习、理解和消化的时间和空间。此阶段的基础课程设计可分为三期进行，安排在一个月内完成。每期课程集中授课2天，在理论讲授的同时，高度强调课堂的互动性和参与型，预留充足的时间让每个学员对知识要点进行现场练习和演示。在集中培训后每位学员均需在限定时间内（一般3-5天）完成课后跟进作业，这些作业既包括书面完成的部分，也包括在日常工作中实操完成的部分，再由培训管理部门在下一期课程开始前完成对学员作业的评估和反馈工作。
阶段二，是对讲师队伍组成人选进行集中授课及实操训练相结合的培训。此阶段的培训，需要学员在学习完相关理论知识后，在指定时间内完成一份培训设计和编写课程教案，由培训管理部门组织学员进行试讲和点评交流，并完善培训设计。在试讲后将安排学员进行实际授课，再检验学员的实际课堂操作效果。此阶段重点要考察和培养学员对现场培训技巧的综合运用能力，进一步改善和提高培训基本功，帮助学员进行“热身”，逐步投入到内部讲师的角色当中。此阶段培训的操作时间，视乎实际的学员人数，可安排在1-2个月内完成。
阶段三，是对讲师队伍组成人选进行培训考核工作。结合综合水平测试和学员在前两个阶段的表现，对学员进行考核评估，以确定其工作心态和能力水平是否胜任讲师的工作，确保内部讲师队伍的整体素质。
通过上述培训工作的系统开展，能有效地保证内部讲师队伍组成人选的综合素质不偏离企业要求和岗位能力要求，为有效开展内部培训工作打下基础。
最后，就是对内部讲师进行资格认定和聘用工作。某大型国有建筑施工企业的实践经验是对内部讲师分为“初级讲师”、“中级讲师”、“高级讲师”、“特级讲师”四个级别进行聘用。对于通過培训考核的新讲师一律聘用为“初级讲师”，此后将依据各人的培训工作考核结果定期评估其等级。讲师的聘用应参照项目启动会议的形式，召开内部讲师聘用大会，由企业高层管理人员出席并颁发聘用证书，同时在企业内公开宣传表彰，宣布内部讲师队伍的建立。受聘的讲师接受培训管理部门的统一管理。
通过上述的各阶段、各环节的操作，使内部培训讲师队伍的组建工作能够扎实的开展，也对内部培训工作的时序有效开展打下厚实的基础，同时丰富了人力资源开发工作的内涵，推动企业文化的良性发展。
以某大型国有建筑施工企业为例，该企业内部讲师队伍的组建过程中最大的心得是企业领导的高度参与，该企业的领导层充分认识到了内部讲师的重要性，并亲自在该企业的多个重要会议和重要场合宣讲内部讲师项目，要求各级单位必须以党组织书记为第一责任人，把内部讲师组建工作列入议事日程，摆上重要位置，引起各业务部门的关注、认同、重视与支持，也为该项活动的开展创造了良好的平台和群众心理基础。 该企业内部讲师队伍的组建过程还有两个重要的创新：
一个创新是以项目部为单位，以项目为载体，大力推行项目管理人员轮流讲课制度，即每周固定时间，要求所有项目管理人员轮流上台讲课，对讲课内容不做重大限制，但要求项目“人人上讲台”，各人上了讲台，可以讲业务、讲技术，针对自己从事的业务为大家讲课；也可以谈为人、谈处世，与大家分享人生感悟，还可以说心得、说感悟，与大家一起探讨社会百态，通过这种方式让员工不仅能够分享项目管理中的各种知识和技术，而且也培养项目人员学习、沟通、演讲和领导能力，此举迅速提高了项目管理人员的综合素质，树立了全员学习、终身学习理念，营造了自觉学习、勤于学习、善于学习的良好氛围，更为内部讲师的选拔积累了重要的群众基础。
另一个创新是借鉴流行的“中国好声音”等歌手选秀形式，利用员工，尤其是年轻员工喜闻乐见的形式，开展好讲师评选，挖掘该企业内部“人人上讲台”活动中涌现出来的优秀内部讲师，整理内部课程案例和讲课视频，形成成果性材料推广共享，并通过评选，树立先进和典型，调动各级员工培训参与度和积极性，营造“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围，增强了员工凝聚力、满意度和忠诚度，同时加强各单位之间的交流学习，促进学习活动制度化、规范化、成果化建设。好讲师的评选为内部讲师的选拔增加了员工参与度，增添了不少积极和灵活因素。
四、 結语
综上所述，内部讲师队伍的建设与企业培训工作的成效和人力资源发展工作息息相关，是企业内部培训体系发展和完善过程中密不可分的重要环节。企业培训管理部门关键要结合企业的实际情况，制定符合企业发展需求的内部讲师管理机制度，才能保证内部讲师资源的最优化利用，推进企业培训工作成效的有效达成。
某大型国有建筑施工企业内部讲师队伍建设的实践探索，为内部讲师制度的改进和提高积累了一定的实践经验，有一定的实际借鉴意义。
参考文献：
（1）戴敏，《内部讲师激励设计的“三板斧”》，《培训》杂志，2007年12月刊。（2）廖海涛，《分段训练内训师效果更好》，《培训》杂志，2008年8月刊。
（3）佚名，《三步走培养合格内部讲师》，《培训》杂志，2006年6月刊。
（4）张雄，《浅论企业内部讲师队伍的建设》，科技创业月刊（Pioneering With Science and Technology），2012年7月刊。
（5）何艳霞，《企业内部讲师队伍的构建》，维普网。
（6）劳动和社会保障部、中国职工教育和职业培训协会：《企业培训师培训教材（助理、企业培训师、高级企业培训师）》，2011年3月第二版，北京：新华出版社，2008.2
（7）《某大型国有建筑施工企业建设学习型组织、加强人才培养实施方案》（建人[2011]103号文）