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安徽华源公司名称的变更，可以看做是这家公司乃至整个中国医药流通业由小到大，由乱到治的生动记录，也从另一个侧面折射出改革开放以来，中国医药企业从对市场经济由粗浅认知到深刻理解的艰难蜕变。
安徽华源可谓是绝处逢生！多次游走在被取缔的边缘，又屡次化险为夷。
仅公司名称的变动，安徽华源就历经7次之多。从中药材批发部、太和县药材批发部、太和县药材公司到归属医药管理局改为太和医药公司、太和医药总公司、安徽仁济、安徽华源。
安徽华源公司名称的变更，可以看做是这家公司乃至整个中国医药流通业由小到大，由乱到治的生动记录，也从另一个侧面折射出改革开放以来，中国医药企业从对市场经济由粗浅认知到深刻理解的艰难蜕变。
而在全国同类医药市场几乎全部被关闭之时，太和县医药总公司一直不倒，亦缘于公司多年间坚持的一项共识：只要意志不滑坡，办法总比困难多。“主动配合，因势而动”，成为最大致胜法宝。
临危受命
上世纪八九十年代，国内先后涌现出多个药品交易市场，与这些药市不同，太和医药市场所形成营销网络极为特殊。太和土生土长的医药销售队伍，从一瓶土霉素到一筐青霉素地往外带药，村、乡、县、市、省的跨越，遍布了各地的卫生机构。
太和医药公司最早也曾引领了太和医药市场的“繁荣”格局，但至上世纪90年代初，其业务遭遇售药个体户的强烈冲击。太和医药公司只有西药和中药两个自主采购权，而个体户却往往可以“不按牌理出牌”，自由购销，且价格极其低廉，甚至还有一些人售假卖假。
这种情况下，太和医药公司不得不做出改变。其—方面借当时的医药管理局“压制”个体户，另—方面主动出击去基层卖药。结果几年下来，非但没能抵御住冲击，反而陷入货款无法收回、三角债愈滚愈大的窘境。
1991年，原本在太和县燃料公司已经步步高升的王军接到了上级任命其担任太和县医药局局长、医药公司经理的指令他打心底也不愿意接这个烫手山芋。
这个时期，太和县医药公司遇到的困境和问题，也是当时整个医药行业的普遍性问题，甚至不只是医药，几乎所有行业都是如此。
王军的到来，使得太和医药公司的所有人都期待着一场大变革。
王军大学里学的是石油专业，对医药行业并不熟悉。太和县委明确表示允许太和县医药公司亏损三年，但呆账和死账，都由公司承担，不予剥离。调查并总结出太和县医药公司亏损的内在症结后，王军向员工郑重承诺了“一年止亏，两年上台阶，三年振雄风”的战略经营目标。但刚过而立之年的王军对于自己能否完成这—重任，其实心里也没谱。
王军上任后，对内进行人事整治，规范流程和秩序，对外则加大力度催收欠款，带领团队走出去开拓市场……在王军的努力下，公司一度中断的业务恢复了，新的供货渠道拓宽了……至今，大家最赞赏的一点是：他能敏感地意识到对下属部门统一调货，统一分配，将公司业务划分为许多小的独立核算单位，将30多个原行政管理人员充实到一线，解决了公司最大的问题：机构臃肿，人心涣散。经过三年拼搏，至1994年，公司扭亏为盈，并创利税67万元。
1994年，太和县医药公司更名为太和县医药总公司，原来下设的西药经营部、中药经营部等随即成为总公司旗下的西药公司、药材公司、新特药公司、医药工业公司、药品经营公司。
然而，国务院一条“紧急通知”恰在此时发布，打乱了安徽华源的新部署。
1994年9月，国务院发布了《关于进一步加强药品管理工作的紧急通知》的53号文件，文件称：“改革开放以来制定了中华人民共和国药品管理法及配套法规，多次打击了制售假劣药品的违法犯罪行为，但一些地方执行不_力，结果造成地方制售假劣药品的种类之多，规模之大空前，有些违法分子甚至到了丧心病狂的地步……同时，一些地方和部门为片面追求利益，竞相办厂，办市场，购销中行贿，索贿，回扣等风盛行……各单位、机构务必于1995年3月1日前将最后清查结果通报国务院。”
随后，广东、河北等十几家大型医药市场陆续被关闭。太和医药总公司作为“幸存者”，也半点不得松懈，王军当即祭出一招险棋：整合个体，实行柜台式经营。这其实也是太和医药总公司当时不得不做出的变革。
1995年年初，尽管做了最大努力，但太和医药局只拿到了18个药品经营许可证（当时必须拿到药品合格证和经营许可证），而太和县当时个体商户达到230多家，绝大多数没能拿到卫生部门颁发的“上岗证”。
柜台式经营的具体操作方式是将五个分公司的28个法人变成6个，各自带队，可自行联络代理商，条件只有一个：让个体户入驻，各包一处柜台销售。对个体商户的要求则是：可以在五个分公司间自然流动，但须服务太和县医药总公司制定的各项规章制度。
对于太和医药局的这一做法，一开始个体户们是排斥的。他们普遍的担忧是利益受损，不想受制于太和县医药总公司的管理，他们认为一旦手中的资源和市场被太和县医药总公司蚕食殆尽，最终会被扫地出门。
招安个体户显然不是件容易的事情。街头宣传、上门规劝，甚至动用执法机关等办法之后，多数个体户接受了：多年与制度和观念的“斗智斗勇”过后，他们对个体经营药品的风险和代价有着感同身受的认识。
柜台式经营为太和医药总公司注入了新活力，其销售额也快速增长。1996年太和县医药总公司的销售达到2.4亿元，作为一个县级医药公司，这个数字让很多同行倍感吃惊。
26次检查
此后，王军带领的太和医药总公司进入一段动荡的岁月。
1995年，国内各地医药市场在购销过程中给予、收受回扣等违法现象愈演愈烈。根据当时的消息，包括安徽太和，广东麻章、河南洛阳等地均问题严重，当时的国家医药管理局（下称国家局）决定开展了一次巡查，对这些药市的问题进行彻底清理。事实上，这次巡查就是奔着将这几处市场彻底关闭去的。且抵达太和之前，中央调查组所到之处，很多市场都被取缔。 尽管太和已经着手清理了市场上的不合法行为和商户，但调查组明确指出：太和医药总公司的柜台式经营不符合国家相关规定，属于非法集贸市场，必须取缔。在安徽省政府部门的争取下，调查组深入太和县医药总公司的柜台式经营场地进行细致检查。结果，调查组没有明确表态太和医药总公司具体存在哪些问题，仍只表示柜台式经营不合理，“有些问题回去后研究再决定吧”。
王军觉得总算—块大石头落地了'但仔细想想，这件事情肯定还没彻底结束。
果不其然，在接下来的几个月里，国家局由先后派遣调查组赴太和，调查角度，也从原来的经营资质、财务等扩展到了，人事、物流等层面。
1996年10月底，经过了几次调查，太和总公司终于接到了期盼已久，由安徽省医药局转发的国家局国药政字1996第576号文件意见：“根据调查的情况，我局认为安徽太和县医药总公司及其五个分公司不同于非法的个体承包经营和变相的药品集贸市场，不属于关闭取缔范围…--但其经营模式，不建议各地学习和效仿。”
接到通知的那一刻，王军等人兴奋异常，几个月的辛苦终于没有白费；当晚在镜湖宾馆的中高层庆功宴上，所有人都喝多了，抱头痛哭，压在心头许久的负担和委屈都发泄了出来。接下来的几天，公司组织干部职工走上街头，拉起大旗，敲锣打鼓庆祝。
1996年的此番审查，在客观上极大地帮助了太和医药总公司从传统国企走向现代企业。太和县医药总公司逐渐构建起“统一购进、统一财务、统一价格、统一票据”的（“四统一”经营模式。但这只是这段动荡岁月的开始。
眼看太和未倒，一些遭受灭顶之灾的企业不服，开始找各种理由到国家局告状，潜台词是：太和的问题，远没有那么简单。“凭什么他们的就不是集贸市场了？
1997年9月，一份先发至安徽省医药局，后转发太和医药局的，名为“关于太和县医药总公司及其分公司药品经营活动中有关问题的通知”的国家局内部电报指出，太和医药管理总公司仍存在“经营秩序混乱，票据管理不规范，将药品销售给非法经营单位和个人等问题，以及违法吸纳个体户，将药品批发企业，变相承包给个人经营的现象，直观上形成了国营公司名义下的变相药品集市贸易，并已发现多起假劣药品事件，这些情况造成极坏影响，为遏制这种行为，防止其它一些地方学习这种变相开办药品集贸市场的蔓延势头，责成你局按规定，对太和公司坚决予以纠正，应该整顿的整顿，应该取缔的取缔……”
1997年12月，国家局又发布了《在全国开展药品价格检查的通知》再次提到阜阳，尤其是太和的“市场无序”问题。两年后，国家药监局联合七部委骨干，组成了多达44人的专项调查组再次来到太和……
据张文涛统计，1996年至2002年几年间，国家有关部门各种明查暗访达26次之多，整顿最严重时期，太和县医药总公司曾停业达数月之久。太和医药市场随时都面临着被关闭的风险。
2002年3月，太和医药股份有限公司和五个有限责任公司进行资产重组，建立了统购分销的安徽仁济医药股份有限公司，实现了资产一体化，解决了挂靠经营等问题。一年后，安徽仁济医药与中国华源集团合作组建了安徽华源医药股份有限公司，并在当年顺利通过GSP认证。
自此，安徽华源的全新时代来临。
安徽华源可谓是绝处逢生！多次游走在被取缔的边缘，又屡次化险为夷。
仅公司名称的变动，安徽华源就历经7次之多。从中药材批发部、太和县药材批发部、太和县药材公司到归属医药管理局改为太和医药公司、太和医药总公司、安徽仁济、安徽华源。
安徽华源公司名称的变更，可以看做是这家公司乃至整个中国医药流通业由小到大，由乱到治的生动记录，也从另一个侧面折射出改革开放以来，中国医药企业从对市场经济由粗浅认知到深刻理解的艰难蜕变。
而在全国同类医药市场几乎全部被关闭之时，太和县医药总公司一直不倒，亦缘于公司多年间坚持的一项共识：只要意志不滑坡，办法总比困难多。“主动配合，因势而动”，成为最大致胜法宝。
临危受命
上世纪八九十年代，国内先后涌现出多个药品交易市场，与这些药市不同，太和医药市场所形成营销网络极为特殊。太和土生土长的医药销售队伍，从一瓶土霉素到一筐青霉素地往外带药，村、乡、县、市、省的跨越，遍布了各地的卫生机构。
太和医药公司最早也曾引领了太和医药市场的“繁荣”格局，但至上世纪90年代初，其业务遭遇售药个体户的强烈冲击。太和医药公司只有西药和中药两个自主采购权，而个体户却往往可以“不按牌理出牌”，自由购销，且价格极其低廉，甚至还有一些人售假卖假。
这种情况下，太和医药公司不得不做出改变。其—方面借当时的医药管理局“压制”个体户，另—方面主动出击去基层卖药。结果几年下来，非但没能抵御住冲击，反而陷入货款无法收回、三角债愈滚愈大的窘境。
1991年，原本在太和县燃料公司已经步步高升的王军接到了上级任命其担任太和县医药局局长、医药公司经理的指令他打心底也不愿意接这个烫手山芋。
这个时期，太和县医药公司遇到的困境和问题，也是当时整个医药行业的普遍性问题，甚至不只是医药，几乎所有行业都是如此。
王军的到来，使得太和医药公司的所有人都期待着一场大变革。
王军大学里学的是石油专业，对医药行业并不熟悉。太和县委明确表示允许太和县医药公司亏损三年，但呆账和死账，都由公司承担，不予剥离。调查并总结出太和县医药公司亏损的内在症结后，王军向员工郑重承诺了“一年止亏，两年上台阶，三年振雄风”的战略经营目标。但刚过而立之年的王军对于自己能否完成这—重任，其实心里也没谱。
王军上任后，对内进行人事整治，规范流程和秩序，对外则加大力度催收欠款，带领团队走出去开拓市场……在王军的努力下，公司一度中断的业务恢复了，新的供货渠道拓宽了……至今，大家最赞赏的一点是：他能敏感地意识到对下属部门统一调货，统一分配，将公司业务划分为许多小的独立核算单位，将30多个原行政管理人员充实到一线，解决了公司最大的问题：机构臃肿，人心涣散。经过三年拼搏，至1994年，公司扭亏为盈，并创利税67万元。
1994年，太和县医药公司更名为太和县医药总公司，原来下设的西药经营部、中药经营部等随即成为总公司旗下的西药公司、药材公司、新特药公司、医药工业公司、药品经营公司。
然而，国务院一条“紧急通知”恰在此时发布，打乱了安徽华源的新部署。
1994年9月，国务院发布了《关于进一步加强药品管理工作的紧急通知》的53号文件，文件称：“改革开放以来制定了中华人民共和国药品管理法及配套法规，多次打击了制售假劣药品的违法犯罪行为，但一些地方执行不_力，结果造成地方制售假劣药品的种类之多，规模之大空前，有些违法分子甚至到了丧心病狂的地步……同时，一些地方和部门为片面追求利益，竞相办厂，办市场，购销中行贿，索贿，回扣等风盛行……各单位、机构务必于1995年3月1日前将最后清查结果通报国务院。”
随后，广东、河北等十几家大型医药市场陆续被关闭。太和医药总公司作为“幸存者”，也半点不得松懈，王军当即祭出一招险棋：整合个体，实行柜台式经营。这其实也是太和医药总公司当时不得不做出的变革。
1995年年初，尽管做了最大努力，但太和医药局只拿到了18个药品经营许可证（当时必须拿到药品合格证和经营许可证），而太和县当时个体商户达到230多家，绝大多数没能拿到卫生部门颁发的“上岗证”。
柜台式经营的具体操作方式是将五个分公司的28个法人变成6个，各自带队，可自行联络代理商，条件只有一个：让个体户入驻，各包一处柜台销售。对个体商户的要求则是：可以在五个分公司间自然流动，但须服务太和县医药总公司制定的各项规章制度。
对于太和医药局的这一做法，一开始个体户们是排斥的。他们普遍的担忧是利益受损，不想受制于太和县医药总公司的管理，他们认为一旦手中的资源和市场被太和县医药总公司蚕食殆尽，最终会被扫地出门。
招安个体户显然不是件容易的事情。街头宣传、上门规劝，甚至动用执法机关等办法之后，多数个体户接受了：多年与制度和观念的“斗智斗勇”过后，他们对个体经营药品的风险和代价有着感同身受的认识。
柜台式经营为太和医药总公司注入了新活力，其销售额也快速增长。1996年太和县医药总公司的销售达到2.4亿元，作为一个县级医药公司，这个数字让很多同行倍感吃惊。
26次检查
此后，王军带领的太和医药总公司进入一段动荡的岁月。
1995年，国内各地医药市场在购销过程中给予、收受回扣等违法现象愈演愈烈。根据当时的消息，包括安徽太和，广东麻章、河南洛阳等地均问题严重，当时的国家医药管理局（下称国家局）决定开展了一次巡查，对这些药市的问题进行彻底清理。事实上，这次巡查就是奔着将这几处市场彻底关闭去的。且抵达太和之前，中央调查组所到之处，很多市场都被取缔。 尽管太和已经着手清理了市场上的不合法行为和商户，但调查组明确指出：太和医药总公司的柜台式经营不符合国家相关规定，属于非法集贸市场，必须取缔。在安徽省政府部门的争取下，调查组深入太和县医药总公司的柜台式经营场地进行细致检查。结果，调查组没有明确表态太和医药总公司具体存在哪些问题，仍只表示柜台式经营不合理，“有些问题回去后研究再决定吧”。
王军觉得总算—块大石头落地了'但仔细想想，这件事情肯定还没彻底结束。
果不其然，在接下来的几个月里，国家局由先后派遣调查组赴太和，调查角度，也从原来的经营资质、财务等扩展到了，人事、物流等层面。
1996年10月底，经过了几次调查，太和总公司终于接到了期盼已久，由安徽省医药局转发的国家局国药政字1996第576号文件意见：“根据调查的情况，我局认为安徽太和县医药总公司及其五个分公司不同于非法的个体承包经营和变相的药品集贸市场，不属于关闭取缔范围…--但其经营模式，不建议各地学习和效仿。”
接到通知的那一刻，王军等人兴奋异常，几个月的辛苦终于没有白费；当晚在镜湖宾馆的中高层庆功宴上，所有人都喝多了，抱头痛哭，压在心头许久的负担和委屈都发泄了出来。接下来的几天，公司组织干部职工走上街头，拉起大旗，敲锣打鼓庆祝。
1996年的此番审查，在客观上极大地帮助了太和医药总公司从传统国企走向现代企业。太和县医药总公司逐渐构建起“统一购进、统一财务、统一价格、统一票据”的（“四统一”经营模式。但这只是这段动荡岁月的开始。
眼看太和未倒，一些遭受灭顶之灾的企业不服，开始找各种理由到国家局告状，潜台词是：太和的问题，远没有那么简单。“凭什么他们的就不是集贸市场了？
1997年9月，一份先发至安徽省医药局，后转发太和医药局的，名为“关于太和县医药总公司及其分公司药品经营活动中有关问题的通知”的国家局内部电报指出，太和医药管理总公司仍存在“经营秩序混乱，票据管理不规范，将药品销售给非法经营单位和个人等问题，以及违法吸纳个体户，将药品批发企业，变相承包给个人经营的现象，直观上形成了国营公司名义下的变相药品集市贸易，并已发现多起假劣药品事件，这些情况造成极坏影响，为遏制这种行为，防止其它一些地方学习这种变相开办药品集贸市场的蔓延势头，责成你局按规定，对太和公司坚决予以纠正，应该整顿的整顿，应该取缔的取缔……”
1997年12月，国家局又发布了《在全国开展药品价格检查的通知》再次提到阜阳，尤其是太和的“市场无序”问题。两年后，国家药监局联合七部委骨干，组成了多达44人的专项调查组再次来到太和……
据张文涛统计，1996年至2002年几年间，国家有关部门各种明查暗访达26次之多，整顿最严重时期，太和县医药总公司曾停业达数月之久。太和医药市场随时都面临着被关闭的风险。
2002年3月，太和医药股份有限公司和五个有限责任公司进行资产重组，建立了统购分销的安徽仁济医药股份有限公司，实现了资产一体化，解决了挂靠经营等问题。一年后，安徽仁济医药与中国华源集团合作组建了安徽华源医药股份有限公司，并在当年顺利通过GSP认证。
自此，安徽华源的全新时代来临。