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产品上，BD将利用在中国的研发中心开发更多本土化产品；市场拓展上，BD已将触角深入到二三线城市，并以质量和服务的差异化竞争优势来避开本土企业的价格战。此外，一直以并购路径来做大规模和实力的BD也开始在中国寻觅合适的联姻者。
刚刚过去的一年，BD中国的年增长率达到25%，成为BD全球第二大市场，仅次于美国，这让整个BD高层兴奋不已。
4月初，BD执行副总裁兼首席运营官Willam A.Kozy、BD全球业务集团总裁Tom Poler再次来到中国。与前几年相比，BD高层到访中国的频率越来越高。每一个跨国公司都冀望在中国能够挖掘到更多的金矿，BD也不例外。
2012年，位于苏州工业园区的BD中国独资生产工厂——苏州碧迪医疗器械有限公司的生产二区项目正式启动，使BD在华生产的累积投资额达到近20亿元，不久后这一工厂就将投入生产使用。现如今，BD中国的管理组织架构已经与全球总部无异，医学事务、研发、业务发展、市场与销售运营、渠道管理、大客户管理、公共政策、公关及企业传播、质量控制等组织部门纷纷建立。几年前，BD中国扮演的角色仅仅是BD全球的分销区域之一。
下一步，BD计划在中国设立新的研发中心。今年6月1日开始，BD中国将正式建立业务开发团队，寻找更多的本土业务合作伙伴以及兼并收购的标的。2013财年BD大中华区的销售收入近4.3亿美元，其下一个销售额目标是在2017财年突破10亿美元。
“入侵”二三线城市
与其他跨国医疗器械巨头在中国的布局相比，BD的步子要慢很多。1994年就进入中国的BD在很长一段时间里鲜有大的投资动作。当新医改激活了中国二三线城市的市场需求时，BD也是不慌不忙地做战略规划，在各地设立办事处，建立区域重点。
不过，从去年开始，BD中国在二三线城市开始两条腿走路。除了依靠自有销售队伍来拓展市场外，BD首次牵手国药这类大型分销商。
2013年，BD与国药合作，在贵州、陕西、河南和山西省份试行低端市场的分销模式。这四个省份是BD自有销售队伍覆盖不足的区域。以前与BD合作的经销商只负责一个或几个产品的分销，借助国药全国的网络渠道，BD则可以在某一个区域推出多个产品。Willam A.Kozy表示，“这个探索模式在过去一年里取得了巨大的成功。今后，我们还将扩大与国药的合作。”
据BD大中华区公共关系及传播部总监韦春艳介绍，国药专门成立了一个20人的团队来负责BD产品的销售。而BD在中国市场的产品已经由以前的低值耗材逐渐增加了越来越多的高附加值产品。
WillBin A.Kozy说：“我们越来越意识到二三线市场的重要性，深入二三线市场将是BD中国未来最为重要的市场决策，这是一个广阔而迷人的天地。”
而价格战，是BD攻占这—市场必须面对的挑战。“如果再早两年，我们在二三线城市的竞争对手很有限，现在包括流式在内的产品我们都会有本土竞争者。”韦春艳的这番话，更印证了BD作为一个后来者，在有限的市场份额里竞争势必更加惨烈。
BD选择了差异化竞争战略。以质量和服务取胜，坚决不打价格战。针对特定产品，BD会组织专门的人员针对护士、医生等做相关的教育和培训。这其实也是BDT解中国医生和护士需求的一种方式，已经在中国上市15年的兢玛静脉留置针，就是根据中国护士的使用习惯设计的一款产品。美国护士是双手穿刺，中国护士是单手持针。
产品本土化
静脉留置针每年在中国的销量大概为6000万支，有数据显示，临床使用中，静脉留置针的市场份额只占30%，剩下的70%仍在使用传统的钢针。发达国家已经是100%使用静脉留置针。静脉留置针相比传统钢针具有避免反复穿刺，对血管损伤小等优点。
BD在中国市场扮演重要角色的另一个产品来自糖尿病护理业务。这一业务领域的产品主要包括胰岛素注射器、注射针头以及酒精棉片，针头则是其主打产品。在中国的三甲医院，BD的针头几乎占据半壁江山。
除了静脉留置针这款产品外，BD还没有第二款针对本土化需求开发出来的产品，这正是BD的研发中心接下来的重要使命——根据不同的市场需求，开发更多适合中国市场的产品。
了解市场需求的任务，主要由市场和研发团队来完成。BD各区域业务负责人的角色之一，就是与当地政府和客户沟通，去了解当地市场的重点需求。
适合中国市场的产品，一方面是产品本身设计的本土化，另一方面则是定价问题。降低产品生产成本的最直接方式就是本地化生产，这也是BD在中国建立并扩大生产基地的主要考量。据了解，BD的产品线中只有约10%的产品引入到了中国，未来市场空间颇值得期待。
而更多本土化人才的引进则是BD在中国的另—大显著变化。
BD在中国刚刚启动业务的时候，担任领导岗位的人大部分从海外输入，现在中国的领导层团队基本上都是从内部提拔而来。“特别是BD中国六大业务的负责人，我已经记不得上一次是什么时候从海外引进人才领导这个业务的。”Tom Polen说，BD中国20多名高级管理团队成员中，除了财务副总裁和刚引进的研发总监外，其余全部都是中国人或华裔。
强化合规
在关心中国业务快速增长的同时，BD高层更关注的是其能否健康持续地增长。当中国政府愈发加强对医疗领域的商业贿赂打击力度之时，合规已成为悬在每个药企头上的达摩利斯之剑。
韦春艳介绍，BD有一支专门的合规团队做定期的突击检查，比如针对销售团队邀请的做学术演讲的专家，这支合规团队会在没有任何通知的情况下到会议现场核对专家人数，确认专家身份，以及专家演讲的时长。但凡有出现不合规的情况出现，按照公司规定做相应处罚。
当下，BD正搭建在北京、上海、广州、成都四地建立运营中心，运营中心主要涉及销售、销售培训、市场准入团队、人力资源团队等，另一项重要职能就是加强建设区域商业合规能力。韦春燕表示，这是BD化强合规的—种手段，此前BD合规的主要方式是上海总部定期去各省份办事处做合规检查。
“如果说短期的业务目标没有达到我觉得这是可以容忍和可以原谅的，但如果在合规上踩了红线是不可容忍和原谅的，过去我们是这么做的，将来也会这么做。”BD中国区总裁邓建民曾公开表示。
BD全球对于合规有一个形象化的称谓叫“指南针”项目，寓意永远要保持正确的方向。这就要求BD高层领导团队树立合规的榜样，以确保为企业奠定一个正确的基调。
合规涉及到的一个关键角色就是代理商。代理商的资质必须符合BD的合规要求，否则BD宁可放弃合作。
为了保证代理商队伍的统一性，以及加强对代理商的优化管理，BD新成立了渠道管理团队。
渠道管理团队有四项主要职责：一是负责BD与所有经销商的合作，设置并优化BD统一的经销商政策、激励措施；二是做代理商的相关培训，包括合规培训；三是搭建扩展渠道平台；四是召开年度代理商年会，与财务部协作为经销商提供短期的信贷服务。未成立渠道管理团队之前，BD六个业务部门各自为战，每个部门都有自己的商务拓展部，奖励政策也有差异。
北京、上海、广州、成都四地建立的运营中心，其实也是为攻占更多的二三线城市市场做服务。
“据我们统计中国目前有两万家医院，我们不可能覆盖所有医院，但我们希望在当前业务规划周期结束之后，覆盖的医院数达到1万家。”Willam A.Kozy对BD在中国抢占医院市场提出了更加精确的目标，现在BD所覆盖的医院为3000家，借助四个运营中心的销售和营销团队，以进入到更多小型城市以及小型城市的医疗机构。
刚刚过去的一年，BD中国的年增长率达到25%，成为BD全球第二大市场，仅次于美国，这让整个BD高层兴奋不已。
4月初，BD执行副总裁兼首席运营官Willam A.Kozy、BD全球业务集团总裁Tom Poler再次来到中国。与前几年相比，BD高层到访中国的频率越来越高。每一个跨国公司都冀望在中国能够挖掘到更多的金矿，BD也不例外。
2012年，位于苏州工业园区的BD中国独资生产工厂——苏州碧迪医疗器械有限公司的生产二区项目正式启动，使BD在华生产的累积投资额达到近20亿元，不久后这一工厂就将投入生产使用。现如今，BD中国的管理组织架构已经与全球总部无异，医学事务、研发、业务发展、市场与销售运营、渠道管理、大客户管理、公共政策、公关及企业传播、质量控制等组织部门纷纷建立。几年前，BD中国扮演的角色仅仅是BD全球的分销区域之一。
下一步，BD计划在中国设立新的研发中心。今年6月1日开始，BD中国将正式建立业务开发团队，寻找更多的本土业务合作伙伴以及兼并收购的标的。2013财年BD大中华区的销售收入近4.3亿美元，其下一个销售额目标是在2017财年突破10亿美元。
“入侵”二三线城市
与其他跨国医疗器械巨头在中国的布局相比，BD的步子要慢很多。1994年就进入中国的BD在很长一段时间里鲜有大的投资动作。当新医改激活了中国二三线城市的市场需求时，BD也是不慌不忙地做战略规划，在各地设立办事处，建立区域重点。
不过，从去年开始，BD中国在二三线城市开始两条腿走路。除了依靠自有销售队伍来拓展市场外，BD首次牵手国药这类大型分销商。
2013年，BD与国药合作，在贵州、陕西、河南和山西省份试行低端市场的分销模式。这四个省份是BD自有销售队伍覆盖不足的区域。以前与BD合作的经销商只负责一个或几个产品的分销，借助国药全国的网络渠道，BD则可以在某一个区域推出多个产品。Willam A.Kozy表示，“这个探索模式在过去一年里取得了巨大的成功。今后，我们还将扩大与国药的合作。”
据BD大中华区公共关系及传播部总监韦春艳介绍，国药专门成立了一个20人的团队来负责BD产品的销售。而BD在中国市场的产品已经由以前的低值耗材逐渐增加了越来越多的高附加值产品。
WillBin A.Kozy说：“我们越来越意识到二三线市场的重要性，深入二三线市场将是BD中国未来最为重要的市场决策，这是一个广阔而迷人的天地。”
而价格战，是BD攻占这—市场必须面对的挑战。“如果再早两年，我们在二三线城市的竞争对手很有限，现在包括流式在内的产品我们都会有本土竞争者。”韦春艳的这番话，更印证了BD作为一个后来者，在有限的市场份额里竞争势必更加惨烈。
BD选择了差异化竞争战略。以质量和服务取胜，坚决不打价格战。针对特定产品，BD会组织专门的人员针对护士、医生等做相关的教育和培训。这其实也是BDT解中国医生和护士需求的一种方式，已经在中国上市15年的兢玛静脉留置针，就是根据中国护士的使用习惯设计的一款产品。美国护士是双手穿刺，中国护士是单手持针。
产品本土化
静脉留置针每年在中国的销量大概为6000万支，有数据显示，临床使用中，静脉留置针的市场份额只占30%，剩下的70%仍在使用传统的钢针。发达国家已经是100%使用静脉留置针。静脉留置针相比传统钢针具有避免反复穿刺，对血管损伤小等优点。
BD在中国市场扮演重要角色的另一个产品来自糖尿病护理业务。这一业务领域的产品主要包括胰岛素注射器、注射针头以及酒精棉片，针头则是其主打产品。在中国的三甲医院，BD的针头几乎占据半壁江山。
除了静脉留置针这款产品外，BD还没有第二款针对本土化需求开发出来的产品，这正是BD的研发中心接下来的重要使命——根据不同的市场需求，开发更多适合中国市场的产品。
了解市场需求的任务，主要由市场和研发团队来完成。BD各区域业务负责人的角色之一，就是与当地政府和客户沟通，去了解当地市场的重点需求。
适合中国市场的产品，一方面是产品本身设计的本土化，另一方面则是定价问题。降低产品生产成本的最直接方式就是本地化生产，这也是BD在中国建立并扩大生产基地的主要考量。据了解，BD的产品线中只有约10%的产品引入到了中国，未来市场空间颇值得期待。
而更多本土化人才的引进则是BD在中国的另—大显著变化。
BD在中国刚刚启动业务的时候，担任领导岗位的人大部分从海外输入，现在中国的领导层团队基本上都是从内部提拔而来。“特别是BD中国六大业务的负责人，我已经记不得上一次是什么时候从海外引进人才领导这个业务的。”Tom Polen说，BD中国20多名高级管理团队成员中，除了财务副总裁和刚引进的研发总监外，其余全部都是中国人或华裔。
强化合规
在关心中国业务快速增长的同时，BD高层更关注的是其能否健康持续地增长。当中国政府愈发加强对医疗领域的商业贿赂打击力度之时，合规已成为悬在每个药企头上的达摩利斯之剑。
韦春艳介绍，BD有一支专门的合规团队做定期的突击检查，比如针对销售团队邀请的做学术演讲的专家，这支合规团队会在没有任何通知的情况下到会议现场核对专家人数，确认专家身份，以及专家演讲的时长。但凡有出现不合规的情况出现，按照公司规定做相应处罚。
当下，BD正搭建在北京、上海、广州、成都四地建立运营中心，运营中心主要涉及销售、销售培训、市场准入团队、人力资源团队等，另一项重要职能就是加强建设区域商业合规能力。韦春燕表示，这是BD化强合规的—种手段，此前BD合规的主要方式是上海总部定期去各省份办事处做合规检查。
“如果说短期的业务目标没有达到我觉得这是可以容忍和可以原谅的，但如果在合规上踩了红线是不可容忍和原谅的，过去我们是这么做的，将来也会这么做。”BD中国区总裁邓建民曾公开表示。
BD全球对于合规有一个形象化的称谓叫“指南针”项目，寓意永远要保持正确的方向。这就要求BD高层领导团队树立合规的榜样，以确保为企业奠定一个正确的基调。
合规涉及到的一个关键角色就是代理商。代理商的资质必须符合BD的合规要求，否则BD宁可放弃合作。
为了保证代理商队伍的统一性，以及加强对代理商的优化管理，BD新成立了渠道管理团队。
渠道管理团队有四项主要职责：一是负责BD与所有经销商的合作，设置并优化BD统一的经销商政策、激励措施；二是做代理商的相关培训，包括合规培训；三是搭建扩展渠道平台；四是召开年度代理商年会，与财务部协作为经销商提供短期的信贷服务。未成立渠道管理团队之前，BD六个业务部门各自为战，每个部门都有自己的商务拓展部，奖励政策也有差异。
北京、上海、广州、成都四地建立的运营中心，其实也是为攻占更多的二三线城市市场做服务。
“据我们统计中国目前有两万家医院，我们不可能覆盖所有医院，但我们希望在当前业务规划周期结束之后，覆盖的医院数达到1万家。”Willam A.Kozy对BD在中国抢占医院市场提出了更加精确的目标，现在BD所覆盖的医院为3000家，借助四个运营中心的销售和营销团队，以进入到更多小型城市以及小型城市的医疗机构。