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一、EPC+BOT模式
EPC+BOT模式，即政府向企业颁布特许，允许其在一定时间内进行项目建设和运营，企业在建设过程中进行工程总承包施工，特许期结束后向政府移交项目。该模式的优点在于，政府能够引入社会资本解决大型公共项目投入不足的问题，综合实力雄厚的企业能够发挥资金、技术和管理优势追求较大利润空间，摆脱激烈的低层次竞争，符合国家投资体制改革要求和政策鼓励方向。
作为投资人和总承包人的企业参与该类项目面临的最大风险是投资风险，包括资金安全得不到保障、投资成本难以控制、投资收益无法实现等，必须采取有效方式进行防控，争取利益最大化。
二、项目基本情况
该高速公路项目为某直辖巿政府“十二五”规划建设项目，总投资近50亿元，其中建安费逾30亿元，征地拆迁费5亿元，项目资本金为总投资的25%，工期3年。政府以EPC+BOT方式招标引进央企作为项目参股投资人暨总承包施工方，中标后由政府授权主体与中标方组建项目公司并按股权比例筹集资本金，中标方占比40%，其余建设资金由项目公司以收费权质押申请银行贷款。项目公司对项目实行全过程负责，在特许经营期满后无偿移交给政府指定机构。项目总承包价按照中标价实行总价包干。
三、项目主要投资风险
某集团参与该EPC+BOT项目的主要目的是以少量投入获取总承包施工任务，但作为参股投资人和总承包方，面临着投资风险，具体有以下几个方面：
（一）项目退出风险。由于总承包方只有作为参股方才能获得EPC合同，在建设期获得的绝大部分施工利润实际上转化为项目股权。如不能转让出去，根据项目投资评估，参股方从该项目获得的经济效益不大，施工利润将冻结在项目股权上，短期内无法变现。
（二）资金风险。项目资本金的风险在于施工利润形成滞后，前期启动资金投入大，以及资本金比例提高。银行贷款的风险主要是不能按时提款和利率增加。运营前期资金风险主要是项目收费不足以维持项目公司经营。
（三）成本控制风险。由于合同总价和建设工期固定，较大幅度的工程量变动、材料价格变化、设计变更都将对总承包方的成本控制和施工利润造成影响。
四、投资风险控制对策
（一）以股权变现为目的制定参与方案。通过对项目招标文件及政府有关规定的分析，项目进入运营期后经招标人批准可在母子公司间转让股权，为完全退出留下了操作空间。为此，集团引入合作方组建合资公司，在运营期将项目股权转让给合资公司间接变现。同时，为应对参与项目运营的可能性，在与政府及授权主体的投资协议中要求政府不新建改扩建竞争性道路；同时要求政府配套部分开发用地，并要求政府授权主体将所属房地产用地与集团联合开发，以房地产收益支持项目运营。
（二）多渠道降低资金风险。一是分散前期资金投入过大风险，引入合作方获得了大部分资本金融资，缓解了前期出资压力，并通过施工利润覆盖后续出资。二是针对资本金比例提高的风险，在投资协议中保留提高总承包价或无损失退出的权利。三是防范银行贷款风险，争取项目列入政府重点工程，取得优先提款权，并根据资金到位情况控制施工进度；对于利率提高的风险，采取调整概算、增加建设期利息的措施予以防范。
（三）严密防控合作方风险。集团通过引入合作方解决了项目股权变现和启动资金问题，合作方愿意承接项目股权以获得工程施工份额，但集团面临着合作风险。为此，集团在对合作方进行尽职调查的基础上签订了合作协议，对合作方从出资到回购的各个环节风险严密防范，并通过现金和资产担保、掌握分包结算权等方式保障双方合作方案有效实施。
（四）争取总承包的利润空间。一是争取在项目公司取得项目概算、设计变更等环节的共同决定权；二是争取减少概算下浮幅度；三是选派优秀的项目经理和项目公司经理，提高项目施工创利能力；四是充分发挥合作方的作用，加强与有关方面沟通，为项目争取较好条件；五是用足项目预留费。
（五）加强与政府有关方面的工作。积极与政府、银行等建立密切联系和良好的合作关系，为项目运作创造宽松的政策环境和操作环境，降低投资及施工风险。
（六）积极参与项目公司管理。为保证参股方权益并为总承包施工争取有利条件，集团要求一是设立完整的项目公司治理结构，二是交叉确定董事长、总经理、财务负责人，三是实施财务双签制。
五、参与该EPC+BOT项目投资实践的体会
通过对该项目投资风险的充分识别、评估和防范，某集团成功拟定了前期以较小投入，撬动30亿元总承包施工任务，实现上亿元的施工利润的投资建设方案并付诸实施，积累了如下实践经验与体会：
（一）EPC+BOT模式是抢占市场资源的现实需要，也是建筑企业摆脱价格战的有效途径。由于总承包方同时是项目股东，掌握多个环节的主动权，市场地位和施工利润明显高于纯粹承包施工。
（二）选择好条件合适的投资项目。一是经济发达、政府诚信地区的重点项目，有合法文件批准；二是工程难度适当，工期合理，投资规模可以承受；三是有操作弹性，能够切实发挥影响力争取有利地位和权利。
（三）加强观念创新与方式创新。一是深化经营理念，将竞争优势从施工技术提升到资源整合能力，赢得新竞争优势。二是与资金实力强和承建能力强的企业合作，填补资源缺口，降低经营风险和适应竞争环境。
（四）严格投资项目全过程管理。一是做好市场和投资机会跟踪；二是遵循集团投资管理流程，仔细论证项目，认真制定方案；三是负责领导牵头，有关部门单位协作，最终促成了该投资项目成功运作，探索出一条以投资带动市场开发的新路。
作者简介：胡庆（1974-），男，汉族，中国葛洲坝集团公司战略投资部，中级经济师，研究方向：投资管理。
（责任编辑：刘影）
EPC+BOT模式，即政府向企业颁布特许，允许其在一定时间内进行项目建设和运营，企业在建设过程中进行工程总承包施工，特许期结束后向政府移交项目。该模式的优点在于，政府能够引入社会资本解决大型公共项目投入不足的问题，综合实力雄厚的企业能够发挥资金、技术和管理优势追求较大利润空间，摆脱激烈的低层次竞争，符合国家投资体制改革要求和政策鼓励方向。
作为投资人和总承包人的企业参与该类项目面临的最大风险是投资风险，包括资金安全得不到保障、投资成本难以控制、投资收益无法实现等，必须采取有效方式进行防控，争取利益最大化。
二、项目基本情况
该高速公路项目为某直辖巿政府“十二五”规划建设项目，总投资近50亿元，其中建安费逾30亿元，征地拆迁费5亿元，项目资本金为总投资的25%，工期3年。政府以EPC+BOT方式招标引进央企作为项目参股投资人暨总承包施工方，中标后由政府授权主体与中标方组建项目公司并按股权比例筹集资本金，中标方占比40%，其余建设资金由项目公司以收费权质押申请银行贷款。项目公司对项目实行全过程负责，在特许经营期满后无偿移交给政府指定机构。项目总承包价按照中标价实行总价包干。
三、项目主要投资风险
某集团参与该EPC+BOT项目的主要目的是以少量投入获取总承包施工任务，但作为参股投资人和总承包方，面临着投资风险，具体有以下几个方面：
（一）项目退出风险。由于总承包方只有作为参股方才能获得EPC合同，在建设期获得的绝大部分施工利润实际上转化为项目股权。如不能转让出去，根据项目投资评估，参股方从该项目获得的经济效益不大，施工利润将冻结在项目股权上，短期内无法变现。
（二）资金风险。项目资本金的风险在于施工利润形成滞后，前期启动资金投入大，以及资本金比例提高。银行贷款的风险主要是不能按时提款和利率增加。运营前期资金风险主要是项目收费不足以维持项目公司经营。
（三）成本控制风险。由于合同总价和建设工期固定，较大幅度的工程量变动、材料价格变化、设计变更都将对总承包方的成本控制和施工利润造成影响。
四、投资风险控制对策
（一）以股权变现为目的制定参与方案。通过对项目招标文件及政府有关规定的分析，项目进入运营期后经招标人批准可在母子公司间转让股权，为完全退出留下了操作空间。为此，集团引入合作方组建合资公司，在运营期将项目股权转让给合资公司间接变现。同时，为应对参与项目运营的可能性，在与政府及授权主体的投资协议中要求政府不新建改扩建竞争性道路；同时要求政府配套部分开发用地，并要求政府授权主体将所属房地产用地与集团联合开发，以房地产收益支持项目运营。
（二）多渠道降低资金风险。一是分散前期资金投入过大风险，引入合作方获得了大部分资本金融资，缓解了前期出资压力，并通过施工利润覆盖后续出资。二是针对资本金比例提高的风险，在投资协议中保留提高总承包价或无损失退出的权利。三是防范银行贷款风险，争取项目列入政府重点工程，取得优先提款权，并根据资金到位情况控制施工进度；对于利率提高的风险，采取调整概算、增加建设期利息的措施予以防范。
（三）严密防控合作方风险。集团通过引入合作方解决了项目股权变现和启动资金问题，合作方愿意承接项目股权以获得工程施工份额，但集团面临着合作风险。为此，集团在对合作方进行尽职调查的基础上签订了合作协议，对合作方从出资到回购的各个环节风险严密防范，并通过现金和资产担保、掌握分包结算权等方式保障双方合作方案有效实施。
（四）争取总承包的利润空间。一是争取在项目公司取得项目概算、设计变更等环节的共同决定权；二是争取减少概算下浮幅度；三是选派优秀的项目经理和项目公司经理，提高项目施工创利能力；四是充分发挥合作方的作用，加强与有关方面沟通，为项目争取较好条件；五是用足项目预留费。
（五）加强与政府有关方面的工作。积极与政府、银行等建立密切联系和良好的合作关系，为项目运作创造宽松的政策环境和操作环境，降低投资及施工风险。
（六）积极参与项目公司管理。为保证参股方权益并为总承包施工争取有利条件，集团要求一是设立完整的项目公司治理结构，二是交叉确定董事长、总经理、财务负责人，三是实施财务双签制。
五、参与该EPC+BOT项目投资实践的体会
通过对该项目投资风险的充分识别、评估和防范，某集团成功拟定了前期以较小投入，撬动30亿元总承包施工任务，实现上亿元的施工利润的投资建设方案并付诸实施，积累了如下实践经验与体会：
（一）EPC+BOT模式是抢占市场资源的现实需要，也是建筑企业摆脱价格战的有效途径。由于总承包方同时是项目股东，掌握多个环节的主动权，市场地位和施工利润明显高于纯粹承包施工。
（二）选择好条件合适的投资项目。一是经济发达、政府诚信地区的重点项目，有合法文件批准；二是工程难度适当，工期合理，投资规模可以承受；三是有操作弹性，能够切实发挥影响力争取有利地位和权利。
（三）加强观念创新与方式创新。一是深化经营理念，将竞争优势从施工技术提升到资源整合能力，赢得新竞争优势。二是与资金实力强和承建能力强的企业合作，填补资源缺口，降低经营风险和适应竞争环境。
（四）严格投资项目全过程管理。一是做好市场和投资机会跟踪；二是遵循集团投资管理流程，仔细论证项目，认真制定方案；三是负责领导牵头，有关部门单位协作，最终促成了该投资项目成功运作，探索出一条以投资带动市场开发的新路。
作者简介：胡庆（1974-），男，汉族，中国葛洲坝集团公司战略投资部，中级经济师，研究方向：投资管理。
（责任编辑：刘影）