论文部分内容阅读
摘 要：随着经济的快速发展和国际化进程的不断加快，企业间的竞争已经逐渐演变为商业模式间的竞争。本文将基于价值链的商业模式和价值流管理的思想相结合，将价值流管理的原则和方法拓展到商业模式中，创新性地架构了基于价值流管理的商业模式框架模型。文章以西班牙ZARA公司为案例分析对象，从价值流管理的角度详细且系统地剖析了其商业模式的各个组成要素，同时也为商业模式的研究提供新的思路。
关键词：商业模式;价值流;价值链;ZARA
一、引言
2005年，ZARA第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜，其开创的“快时尚“的商业模式，引发了服装行业的变革。此后十几年时间里，ZARA一直保持着强劲的发展态势，并多次将其创始人阿曼西奥·奥尔特加送上了全球首富的宝座，俨然成为了“快时尚“的代名词。但是以往对ZARA的研究都集中在其供应链管理上或者营销策略、IT系统应用上，没有系统地研究过其商业模式及其背后的驱动因素。许多企业只是一味的模仿“快时尚“的商业模式，未能深入理解和破译背后的价值观念，更不用说加以灵活运用和创新，失败也就在所难免。
一直以来，关于商业模式的见解众说纷纭，尚未形成一个公认的、概括性的理论模型，但商业模式跟价值创造相关的这一理念已被部分学者认可。Zott（2007）认为，商业模式的本质就是价值链的创新;程愚（2013）提出，商业模式是企业创造价值的基本机制，是企业的基本生意模型。本文在此基础上，将价值流作为研究价值创造的工具，构建起商业模式的基本要素。价值流是战略管理会计中的概念，其根本目标在于创造价值和满足顾客需求。（傅元略，2004）因此，将价值流管理的理念运用到商业模式的构建中，最能揭示以价值创造为基础的商业模式的本质。
本文在基于价值链的商业模式构成要素选择的基础上，结合对主要价值流的归类和管理方法与原则，构建了由价值链组成、信息系统、顾客管理、财务要素等四个维度组成的商业模式。本文以ZARA公司为案例分析对象，从八大价值创造活动中详细剖析了其商业模式的构成，解释了其商业模式的特征。本文期待通过对ZARA的案例分析，彰显价值流管理的作用，丰富与商业模式构成相关的理论，并为企业商业模式的改善和创新提供借鉴。
二、文献综述与理论架构
1.商业模式
商业模式是企业存在的一种形态，任何企业都有自己的商业模式。Zott和Amit（2007）指出，商业模式解释了一个组织是如何与外部的利益相关者联系在一起的，以及如何与这些利益相关者进行经济交换来为这些交易伙伴创造价值。Casodesusc（2010）指出，商业模式是企业战略的具体体现，张敬伟（2011）等把商业模式理解为企业的经营形态。由此可见，商业模式是实现管理创新的基础理论和重要工具，商业模式能否进行创新，是企业能否形成核心竞争力和持续发展的关键因素。因此，许多初创企业首先要考虑的是形成创新性的商业模式，许多知名企业也都在积极地进行商业模式的创新，以不断适应市场环境的变化和保障战略的实现。
但是商业模式的理论目前尚未成为一个成熟的理论，Timmers和Rappa（1998）最早进行了对商业模式分类的尝试，但此后一直没有形成一个一般性的、基础性的商业模式理论模型。Osterwalder和Pigneur（2004）创建了一个包含九个要素的商业模式画布，哈佛大学教授Johnson等人把商业模式的要素凝练为客户价值、关键资源、关键过程、盈利模式等四个要素。
从已有的研究来看，大多研究集中在商业模式的概念、构成要素和评价与选择等方面，而近年来，关于商业模式的本质就是企业的价值创造逻辑，即价值链创新的论断得到了越来越多学者的认可。基于此，本文把价值链作为基础之一建立商业模式的要素模型。
2.基于价值链的商业模式构成要素
价值链的概念是由波特（1985）最早提出的。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动包括多个基本活動和多个辅助活动，共同构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。根据价值链理论，价值链组成要素、企业内部价值、渠道以及客户价值是价值链增值的四个要素。由于一个企业的商业模式通常可被视为该企业的价值链系统，因此，基于价值链的商业模式构成要素可适当从这四个维度当中选择。由于企业内部价值、渠道和客户价值的要素选项较少，且有部分涵义包含在本文后半部分的价值流管理当中，因此本文重点选取价值链组成要素维度作为要研究的商业模式的构成要素之一。
3.价值流
价值流的概念是由计算机专家迈天提出的，其对价值流所做的定义是：一个价值流是相互衔接的、一组有明显存在理由的活动——为顾客或最终使用者提供结果。价值流是对价值链的分解和细化，“价值链“指的是整个企业，而“价值流“指的是企业内实现某一特殊结果的一连串活动（傅元略，2004）。
在价值链分析过程中，必须要将价值链进行适当的分解，才能分清优势和劣势环节，并提出积极有效的改进办法来完善价值链管理。在实际的企业价值链管理中，不同的企业对价值流有着不同的规定和要求，但是所有的价值流管理都必须要遵循一定的原则，比如满足顾客需求和保障战略实现等。也正是因为每个企业的所确立的顾客价值和战略不同，企业所采取的价值流管理的具体方法以及在此基础上建立的商业模式也就必须与众不同并且“因地制宜”，因此将价值链扩展到价值流是非常必要的。
根据迈天对价值流的划分，在工业企业中，顾客管理、营销管理、生产管理、财务管理和采购是主要的价值流，而人事管理、信息管理等为辅助价值流。然而，信息管理系统贯穿于各价值流的始终，并且在网络环境下对企业的管理有着非常重要的地位，因此本文认为信息管理系统也应当是一个重要的且不可或缺的价值流。对主要价值流的界定是本文所构建的商业模式要素的重要基础之一。 4.价值流管理的原则
价值流的目标是使顾客满意的同时，企业能够创造价值。同时，每一个价值流又是一个战略经营责任中心，负责企业战略子目标的实现。基于此，价值流的管理有以下几条原则。
（1）以满足顾客需求为出发点
由价值流的定义可推断，价值流就是指满足特定顾客需求的一系列的活动和价值创造。同时顾客管理又企业最基本的价值流，只有企业的产品和服务被顾客所认同，企业才能真正建立起自己的竞争优势。因此企业只有提供比其他竞争者更优异的客户价值，才能保留并造就忠诚的客户，从而在竞争中立于不败之地。
（2）与企业战略管理相适应
价值流分析归根到底还是战略管理的工具，价值流管理为帮助企业制定正确的战略目标，打造核心竞争力服务。因此在每个价值流管理的关键环节，都要时刻以企业的战略目标为导向，当传统的管理方法与企业的战略发生冲突时，应充分评估其对战略实现的影响程度、权衡其对企业价值的增加与损毁程度等，要着眼于企业的长期发展和核心竞争力的培育，不能只顾眼前利益。
（3）以降低成本和创造价值为直接目标
对企业价值流进行管理的主要目的不仅在于提高客户价值，同时也旨在降低成本。成本的概念不仅包括传统意义上的资金、物资及人力资本，还包括企业生产、存放、运输等的时间投入。但是，传统成本控制着重于生产制造过程的成本控制，而对产品设计、采购、销售等过程的成本控制则关注较少，而以价值流为基础的成本管理体系涉及企业的整个价值链，从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。
5.价值流管理方法
（1）分析企业现有价值流的增值情况
首先，了解企业所有价值流的情况，明确各个价值流所要满足的顾客需求，所要达成的战略目标或者想要降低的成本。其次，详细分析价值创造的动因，什么创造了价值，什么没有创造价值;在整个价值流过程中，鉴别所有的设计、采购和生产等所要过程的必要步骤，分清哪些是有價值增值的，哪些是没有价值增值的。
（2）删除无效的价值流，突出高效的价值流
在分析了企业所有价值流的增值情况后，对无效的价值流应尽可能予以删除。例如库存、等待等这些活动并不能增加最终产品的价值，应该尽量减少这些活动，以减少时间成本。而有些价值流活动是有利于价值增值的，企业应该优化这部分价值流，让整个价值流活动不间断地创造价值。比如通过先进的信息系统管理，积累大量的与消费行为、商品库存情况以及补货订货等有关的数据，并据此做出相应的快速反应。
（3）引入外部价值流，降低交易成本
“交易成本”理论指出，当企业组织某项交易的交易成本大于市场组织这项交易的成本时，企业可以让市场上别的企业来代替自己完成这项交易。将科斯的交易成本理论运用到企业价值流管理中，当企业单个价值流和企业外部的相同价值流相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，将内外部价值流整合或者引入外部价值流，从而降低交易成本。
（4）构建战略价值流，提高企业的核心竞争力
企业的战略价值流是指最能体现其战略意图，最有利于构建企业核心竞争力的价值流。企业应确定、构建并不断更新企业的战略价值流，一旦构建起了自己的战略价值流，就取得了市场竞争的优势。以世界最大的零售商沃尔玛为例，其核心竞争力就在于它的高效的采购系统，该企业的秘诀就在于对其战略价值流——采购价值流的不断更新、再建。
6.基于价值流管理的商业模式
本文认为，商业模式的本质在于价值链创新，价值链创新的目的在于价值增值。也即商业模式的意义就在于价值增值;只有做到价值增值，才能够实现商业模式的创新。而价值流作为价值链分析的有效工具，其目标就在于价值增值。通过进行价值流管理，企业可以对各业务关键活动进行系统分析，从而发掘价值增值点并不断改进。将价值流的管理运用到商业模式中，不仅可以牢牢把握住企业的战略方向，而且可以创造出独有且不被轻易模仿的竞争优势。结合以上对基于价值流的商业模式构成要素的选择以及对价值流管理原则和方法的分析，本文架构了基于价值流管理的商业模式框架模型，如下图所示。
图中所示的模型以基于价值流的商业模式为核心，充分利用企业所有的资源（包括有形资产和无形资产）和共享数据库，遵循价值流管理的基本原则，通过管控商业模式的四个要素（价值链组成、信息系统、顾客管理、财务要素），实现企业的战略目标和财务目标，最终建立竞争优势和实现企业价值最大化。其中，基于价值流的成本管理不仅对产品生产成本的控制，而且也对产品设计、采购、销售等过程的成本进行控制，并且在灵敏快速的信息系统管理环境下，可对成本实行实时、全方位的控制。这个系统强调顾客服务第一和为企业创造价值的原则，以价值流代替现金流，为战略管理全程服务。
基于以上分析，本文构建了基于价值流管理的商业模式的核心要点，如下表所示：
三、案例介绍
ZARA是Inditex集团旗下最大的核心品牌，销售额占集团总销售额的近70%。根据Inditex集团2016年度的财报数据，集团全年销售额较上一年增长12%至233.1亿欧元，约合1764亿人民币，净利润增长9.7%至31.57亿欧元，约合人民币240亿元。在截至2017年4月30日的三个月内，Inditex集团销售额同比大涨14%至56亿欧元。集团毛利润同样增长14%至32亿欧元，毛利率为58.2%，净利润则同比大涨18%至6.54亿欧元，是其主要竞争对手H&M集团第一季度净利润的两倍有余。
ZARA之所以能取得巨大的成功，得益于它引领的“快时尚”的商业模式。“快时尚”是指可以在很短的时间内，将时装周中展出的潮流服装转化为市场产品的商业模式。其突出的特点是生产速度快、上架时间段、更新频率高。虽然快时尚行业整体已渐露疲态，例如美国最大服饰零售商Gap，在包括中国的亚洲市场遭受重挫，销售额大跌20.5%至2.83亿美元;欧洲最大服饰零售商H&M在2017年第一季度净利润则同比减少3%至2.53亿欧元，自2015年以来市值已蒸发一半。但Inditex集团在报告期内依然录得惊人的增长，销售额与净利润均超过预期。 四、基于ZARA公司案例的理论讨论
结合本文构建的理论框架要点和ZARA公司案例实践，具体分析如下：
1.“三位一体”的设计团队，时刻捕捉最时尚的潮流信息
ZARA拥有600多人的专业设计团队和“三位一体”的开发团队，由设计师、市场专家以及进货专家三人组成，以需求为导向，时刻把握最新的设计理念与潮流趋势，进而快速仿制出时尚单品。首先ZARA会派出上百名设计师奔赴全球各地，尤其是巴黎、纽约、米兰等各大时装展，主动收集时尚信息，并进行整理和归类，绘出设计草图。然后设计师、市场专家以及进货专家一起对设计方案进行修改和完善。最后“三位”根据数据库中的信息最终确定生产细节，并将要求交给生产部门。
2.小额分散订购，严格选择优质环保的供应商
2016年，ZARA与全球6959家工厂的1805家供应商合作，其中，有661家供应商在欧洲，938家在亚洲，通过小额分散订购，公司可以减少对供应商的依赖，提升采购速度，同时这也会促使供应商更快地做出反应。因为采购人员如果不能从某一家工厂中获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以迅速选择其他的供应商。
ZARA严选合格优质环保的供应商，只与符合要求的供应商合作。ZARA制定了标准化规范，能够统一掌握服装剪裁、着色、洗涤和制造的地点和过程，并且与内外部审计机构合作，对供应商实施严格的评估和审计，确保其生产线满足相应的劳工条件、产品安全水平和环保要求。
3.生产自主掌握，奉行“快速、少量、多款”的生产战略
在生产环节，ZARA并没有采用其他大部分“快速时尚”品牌完全外包生产的模式，而是将大部分的生产加工掌握在自己手里，也尽可能降低对外包商的依赖，为供应链进一步提速，以便做到对事件的快速反应。但是对于一些附加值较低的工作，比如缝制等，则交由外包商完成。除了自主加工以外，ZARA还通过小批量多款式生产、采取准时制生产方式（JIT）等策略加速采购与生产过程。ZARA供应商和生产厂家有将近60%都位于欧洲，并主要分布在西班牙和葡萄牙，这样有利于对生产过程进行控制和快速配送。
4.打造快速物流系统，构筑企业核心竞争力
ZARA拥有强大的物流系统，建立了先进的分销设施。ZARA在西班牙建立了10个物流中心，可以在48小时甚至更短的时间之内将商品运送至全世界任何一家门店。同时，物流中心拥有先进的配货系统，使任何一批货物在8小时内一定能装运发出。ZARA物流中心对时间控制非常严格，订单必须严格按照时间表准时配送。工厂选址都在靠近机场或运输要道的地方，欧洲的产品通过卡车送往目的地，亚洲、美洲等地则采取空运的方式，大幅度减短送货时间。正是得益于强大的物流系统，ZARA在全世界的门店才能够以一周两次的频率更换服装。
5.与全球时尚地方互动，以门店为营销渠道
ZARA在全球知名的大城市和时尚城市开始门店旗舰店，树立品牌全球化的形象;注重黄金地段的选址，经常与国际一线奢侈品门店为邻，进而提升品牌在全球时尚体系中的地位。ZARA将其全球的门店作为品牌推广渠道，几乎不进行广告宣传，这使得其营销费用大大低于同行业企业品牌，但是产生的营销效果却没有因此大打折扣。巨大的经营面积、与顶级品牌为邻的黄金商业地段，激发了目标客户群的消费欲望，给顾客带来强大的时尚体验。
6.自主研发设计，保障信息实时反馈
ZARA的信息系统都是自主开发的，研发团队既了解公司的业务流程又精通技术，使得其自主开发的信息系统能够契合公司整个供应链的业务流程。ZARA全球各地的专卖店的每个店长都可以实时跟总部反馈消费者意见与建议。设计师们会根据反馈的信息及时调整现有的设计，并加以创新和改造。生产部门将这些反馈来的信息快速转化为商品，两个星期后，消费者就可以在店内找到调整后的服装及饰品。
通过信息系统对产品信息和库存信息进行管理，ZARA多款少量的产品能根据不同地区的需求在极短的时间内送达终端。高效强大的信息系统和物流系统一起，成为支撑ZARA快速盈利模式的两大重要支柱。
7.提高服务质量，改善用户体验
客户关系管理的实施目标就是通过全面提升企业业务流程的管理来降低企业的客户成本，通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。ZARA致力于联合实体店和线上店为顾客提供创新性和多渠道的服务，简化购物流程，给顾客带来愉快和便利的购物体验。2016年，ZARA为了良好的购物体验，实施了很多创新性的举措，包括数字标签、交互式试衣间等等，所有的ZARA门店都应用了射频识别技术（RFID）。ZARA还成立了专门的团队回答全球各地消费者关于优惠政策、商品详情、订单情况等的询问。
8.降低存货成本，提高存货周转率
ZARA很少进行折扣活动，因为降价带来的需求的增加，可能导致企业不得不选择加班生产，一旦产量超过市场的需求，就会使得库存大量积压，因此ZARA通过稳定价格的做法帮助企业减少存货成本。
根据杜邦分析法，总资产周转率是影响净资产收益率的重要因素之一，而存货周转率又是影响总资产周转率的因素之一，可见存货周转率是影响企业收益的重要指标。ZARA公司采取的“快速、少量、多款”的生产策略和快速高效的物流与信息管理系统使得其专卖店商品每周更新达到两次。ZARA通过制造短暂缺货的现象让消费者对喜欢的商品不得不迅速购买，这同时也帮助企业加速了存货的周转。由此可以看出，ZARA的快速盈利模式的最主要的财务特征即较高的存货周转率，而这也是其盈利的关键原因所在。
ZARA公司始终执行着“速度第一、成本第二”的战略以及把满足顾客需求作为第一要务，其开创的“快时尚”商业模式在很多方面具有创新性和反常性，而这正是ZARA公司遵循价值流管理的结果。比如盡管ZARA每年都要因为设计侵权而支付高额的罚款、由于频繁快速的运输而产生高额运输成本，但这都是为了确保“速度至上”战略的实现和全力满足用户对于时尚的渴望和需求。 五、研究结论
本文以价值链为基础，通过选择基于价值链的商业模式构成要素，同时结合价值流管理的思想，创新性地架构了基于价值流管理的商业模式，并从八个方面归纳出了其核心要点。本文将价值流管理的思想拓展到商业模式的构建中去，为企业商业模式的选择和构建提供了一种新的方法和思路。
以往对ZARA公司的研究多数都集中在其供应链建设、IT战略、营销策略等经营策略上，很少系统性地研究“快时尚”商业模式以及商业模式选择的内在驱动因素。本文创新性地从价值流角度系統地研究其商业模式，认为ZARA公司成功的原因是应用以价值流为基础商业模式的结果，即以价值流为基础，从设计、采购、生产、物流、销售、信息系统、顾客价值、财务要素等方面，综合运用企业所有资源和数据库，进行基于价值流的成本管理和经营决策，最终实现企业战略目标。
由于只采用了单个样本进行案例分析，因此本文的研究结论还有待于更多案例进行验证。此外，基于价值流的商业模式构成要素是否还可以再拓展，比如加入渠道、企业组织等，使整个体系更加系统和完善，也是今后要研究的方向。
参考文献：
[1]Zott C，Amit R. Business model design and the performance of entrepreneurial firms[J]. Organization science，2007，18（2）： 181-199.
[2]Osterwalder A.and Y. Pigneur. Investigating the Use of the Business Model Concept through Interviews [R].International Conference on E-business，2004.
[3]Johnson， M. W.，C. M. Christensen，and H. Kagermann. Reinventing Your Business Model [C].HarvardBusiness Press，Boston，MA，2010.
[4]成文，王迎军，高嘉勇，张敬伟.商业模式理论演化述评[J].管理学报，2014，11（03）：462-468.
[5]程愚，孙建国.商业模式的理论模型：要素及其关系[J].中国工业经济，2013（01）：141-153.
[6]刘凯宁，樊治平，李永海，戴相全.基于价值链视角的企业商业模式选择方法[J].中国管理科学，2017，25（01）：170-180.
[7]傅元略.价值管理的新方法：基于价值流的战略管理会计[J].会计研究，2004（06）：48-52+96.
[8]王普查，孙婧.论信息技术环境下传统成本控制的创新[J].科技管理研究，2006（03）：180-182.
[9]王普查，孙婧.基于价值流的企业成本管理体系的构建[J].科技管理研究，2007（04）：165-167.
[10]刘博，朱竑.跨地方品牌升级的影响因素与路径--ZARA广州案例[J].地理研究，2017，（02）：281-293.
[11]赖静雯.ZARA竞争优势分析--基于价值链角度[J].中国商贸，2010，（10）：22-23.
[12]李星南，王逸凡.ZARA的“元宝曲线”营销策略[J].企业管理，2013，（10）：58-60.
[13]孙静.ZARA的快速营销策略及其关键增值点研究[J].上海纺织科技，2010，（12）：59-62.
[14]吴华丹，焦娇.ZARA的神经系统式快速响应[J].中国商贸，2010，（22）：16-17.
[15]陈蔚珠.业务-IT战略匹配--ZARA案例分析[J].经济经纬，2009，（05）：31-34.
[16]张庆华.ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示[J].管理现代化，2008，（05）：61-64.
[17]陈成栋.ZARA的经营策略与决策模式[J].统计与决策，2005，（20）：129-131.
关键词：商业模式;价值流;价值链;ZARA
一、引言
2005年，ZARA第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜，其开创的“快时尚“的商业模式，引发了服装行业的变革。此后十几年时间里，ZARA一直保持着强劲的发展态势，并多次将其创始人阿曼西奥·奥尔特加送上了全球首富的宝座，俨然成为了“快时尚“的代名词。但是以往对ZARA的研究都集中在其供应链管理上或者营销策略、IT系统应用上，没有系统地研究过其商业模式及其背后的驱动因素。许多企业只是一味的模仿“快时尚“的商业模式，未能深入理解和破译背后的价值观念，更不用说加以灵活运用和创新，失败也就在所难免。
一直以来，关于商业模式的见解众说纷纭，尚未形成一个公认的、概括性的理论模型，但商业模式跟价值创造相关的这一理念已被部分学者认可。Zott（2007）认为，商业模式的本质就是价值链的创新;程愚（2013）提出，商业模式是企业创造价值的基本机制，是企业的基本生意模型。本文在此基础上，将价值流作为研究价值创造的工具，构建起商业模式的基本要素。价值流是战略管理会计中的概念，其根本目标在于创造价值和满足顾客需求。（傅元略，2004）因此，将价值流管理的理念运用到商业模式的构建中，最能揭示以价值创造为基础的商业模式的本质。
本文在基于价值链的商业模式构成要素选择的基础上，结合对主要价值流的归类和管理方法与原则，构建了由价值链组成、信息系统、顾客管理、财务要素等四个维度组成的商业模式。本文以ZARA公司为案例分析对象，从八大价值创造活动中详细剖析了其商业模式的构成，解释了其商业模式的特征。本文期待通过对ZARA的案例分析，彰显价值流管理的作用，丰富与商业模式构成相关的理论，并为企业商业模式的改善和创新提供借鉴。
二、文献综述与理论架构
1.商业模式
商业模式是企业存在的一种形态，任何企业都有自己的商业模式。Zott和Amit（2007）指出，商业模式解释了一个组织是如何与外部的利益相关者联系在一起的，以及如何与这些利益相关者进行经济交换来为这些交易伙伴创造价值。Casodesusc（2010）指出，商业模式是企业战略的具体体现，张敬伟（2011）等把商业模式理解为企业的经营形态。由此可见，商业模式是实现管理创新的基础理论和重要工具，商业模式能否进行创新，是企业能否形成核心竞争力和持续发展的关键因素。因此，许多初创企业首先要考虑的是形成创新性的商业模式，许多知名企业也都在积极地进行商业模式的创新，以不断适应市场环境的变化和保障战略的实现。
但是商业模式的理论目前尚未成为一个成熟的理论，Timmers和Rappa（1998）最早进行了对商业模式分类的尝试，但此后一直没有形成一个一般性的、基础性的商业模式理论模型。Osterwalder和Pigneur（2004）创建了一个包含九个要素的商业模式画布，哈佛大学教授Johnson等人把商业模式的要素凝练为客户价值、关键资源、关键过程、盈利模式等四个要素。
从已有的研究来看，大多研究集中在商业模式的概念、构成要素和评价与选择等方面，而近年来，关于商业模式的本质就是企业的价值创造逻辑，即价值链创新的论断得到了越来越多学者的认可。基于此，本文把价值链作为基础之一建立商业模式的要素模型。
2.基于价值链的商业模式构成要素
价值链的概念是由波特（1985）最早提出的。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动包括多个基本活動和多个辅助活动，共同构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。根据价值链理论，价值链组成要素、企业内部价值、渠道以及客户价值是价值链增值的四个要素。由于一个企业的商业模式通常可被视为该企业的价值链系统，因此，基于价值链的商业模式构成要素可适当从这四个维度当中选择。由于企业内部价值、渠道和客户价值的要素选项较少，且有部分涵义包含在本文后半部分的价值流管理当中，因此本文重点选取价值链组成要素维度作为要研究的商业模式的构成要素之一。
3.价值流
价值流的概念是由计算机专家迈天提出的，其对价值流所做的定义是：一个价值流是相互衔接的、一组有明显存在理由的活动——为顾客或最终使用者提供结果。价值流是对价值链的分解和细化，“价值链“指的是整个企业，而“价值流“指的是企业内实现某一特殊结果的一连串活动（傅元略，2004）。
在价值链分析过程中，必须要将价值链进行适当的分解，才能分清优势和劣势环节，并提出积极有效的改进办法来完善价值链管理。在实际的企业价值链管理中，不同的企业对价值流有着不同的规定和要求，但是所有的价值流管理都必须要遵循一定的原则，比如满足顾客需求和保障战略实现等。也正是因为每个企业的所确立的顾客价值和战略不同，企业所采取的价值流管理的具体方法以及在此基础上建立的商业模式也就必须与众不同并且“因地制宜”，因此将价值链扩展到价值流是非常必要的。
根据迈天对价值流的划分，在工业企业中，顾客管理、营销管理、生产管理、财务管理和采购是主要的价值流，而人事管理、信息管理等为辅助价值流。然而，信息管理系统贯穿于各价值流的始终，并且在网络环境下对企业的管理有着非常重要的地位，因此本文认为信息管理系统也应当是一个重要的且不可或缺的价值流。对主要价值流的界定是本文所构建的商业模式要素的重要基础之一。 4.价值流管理的原则
价值流的目标是使顾客满意的同时，企业能够创造价值。同时，每一个价值流又是一个战略经营责任中心，负责企业战略子目标的实现。基于此，价值流的管理有以下几条原则。
（1）以满足顾客需求为出发点
由价值流的定义可推断，价值流就是指满足特定顾客需求的一系列的活动和价值创造。同时顾客管理又企业最基本的价值流，只有企业的产品和服务被顾客所认同，企业才能真正建立起自己的竞争优势。因此企业只有提供比其他竞争者更优异的客户价值，才能保留并造就忠诚的客户，从而在竞争中立于不败之地。
（2）与企业战略管理相适应
价值流分析归根到底还是战略管理的工具，价值流管理为帮助企业制定正确的战略目标，打造核心竞争力服务。因此在每个价值流管理的关键环节，都要时刻以企业的战略目标为导向，当传统的管理方法与企业的战略发生冲突时，应充分评估其对战略实现的影响程度、权衡其对企业价值的增加与损毁程度等，要着眼于企业的长期发展和核心竞争力的培育，不能只顾眼前利益。
（3）以降低成本和创造价值为直接目标
对企业价值流进行管理的主要目的不仅在于提高客户价值，同时也旨在降低成本。成本的概念不仅包括传统意义上的资金、物资及人力资本，还包括企业生产、存放、运输等的时间投入。但是，传统成本控制着重于生产制造过程的成本控制，而对产品设计、采购、销售等过程的成本控制则关注较少，而以价值流为基础的成本管理体系涉及企业的整个价值链，从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。
5.价值流管理方法
（1）分析企业现有价值流的增值情况
首先，了解企业所有价值流的情况，明确各个价值流所要满足的顾客需求，所要达成的战略目标或者想要降低的成本。其次，详细分析价值创造的动因，什么创造了价值，什么没有创造价值;在整个价值流过程中，鉴别所有的设计、采购和生产等所要过程的必要步骤，分清哪些是有價值增值的，哪些是没有价值增值的。
（2）删除无效的价值流，突出高效的价值流
在分析了企业所有价值流的增值情况后，对无效的价值流应尽可能予以删除。例如库存、等待等这些活动并不能增加最终产品的价值，应该尽量减少这些活动，以减少时间成本。而有些价值流活动是有利于价值增值的，企业应该优化这部分价值流，让整个价值流活动不间断地创造价值。比如通过先进的信息系统管理，积累大量的与消费行为、商品库存情况以及补货订货等有关的数据，并据此做出相应的快速反应。
（3）引入外部价值流，降低交易成本
“交易成本”理论指出，当企业组织某项交易的交易成本大于市场组织这项交易的成本时，企业可以让市场上别的企业来代替自己完成这项交易。将科斯的交易成本理论运用到企业价值流管理中，当企业单个价值流和企业外部的相同价值流相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包等形式，将内外部价值流整合或者引入外部价值流，从而降低交易成本。
（4）构建战略价值流，提高企业的核心竞争力
企业的战略价值流是指最能体现其战略意图，最有利于构建企业核心竞争力的价值流。企业应确定、构建并不断更新企业的战略价值流，一旦构建起了自己的战略价值流，就取得了市场竞争的优势。以世界最大的零售商沃尔玛为例，其核心竞争力就在于它的高效的采购系统，该企业的秘诀就在于对其战略价值流——采购价值流的不断更新、再建。
6.基于价值流管理的商业模式
本文认为，商业模式的本质在于价值链创新，价值链创新的目的在于价值增值。也即商业模式的意义就在于价值增值;只有做到价值增值，才能够实现商业模式的创新。而价值流作为价值链分析的有效工具，其目标就在于价值增值。通过进行价值流管理，企业可以对各业务关键活动进行系统分析，从而发掘价值增值点并不断改进。将价值流的管理运用到商业模式中，不仅可以牢牢把握住企业的战略方向，而且可以创造出独有且不被轻易模仿的竞争优势。结合以上对基于价值流的商业模式构成要素的选择以及对价值流管理原则和方法的分析，本文架构了基于价值流管理的商业模式框架模型，如下图所示。
图中所示的模型以基于价值流的商业模式为核心，充分利用企业所有的资源（包括有形资产和无形资产）和共享数据库，遵循价值流管理的基本原则，通过管控商业模式的四个要素（价值链组成、信息系统、顾客管理、财务要素），实现企业的战略目标和财务目标，最终建立竞争优势和实现企业价值最大化。其中，基于价值流的成本管理不仅对产品生产成本的控制，而且也对产品设计、采购、销售等过程的成本进行控制，并且在灵敏快速的信息系统管理环境下，可对成本实行实时、全方位的控制。这个系统强调顾客服务第一和为企业创造价值的原则，以价值流代替现金流，为战略管理全程服务。
基于以上分析，本文构建了基于价值流管理的商业模式的核心要点，如下表所示：
三、案例介绍
ZARA是Inditex集团旗下最大的核心品牌，销售额占集团总销售额的近70%。根据Inditex集团2016年度的财报数据，集团全年销售额较上一年增长12%至233.1亿欧元，约合1764亿人民币，净利润增长9.7%至31.57亿欧元，约合人民币240亿元。在截至2017年4月30日的三个月内，Inditex集团销售额同比大涨14%至56亿欧元。集团毛利润同样增长14%至32亿欧元，毛利率为58.2%，净利润则同比大涨18%至6.54亿欧元，是其主要竞争对手H&M集团第一季度净利润的两倍有余。
ZARA之所以能取得巨大的成功，得益于它引领的“快时尚”的商业模式。“快时尚”是指可以在很短的时间内，将时装周中展出的潮流服装转化为市场产品的商业模式。其突出的特点是生产速度快、上架时间段、更新频率高。虽然快时尚行业整体已渐露疲态，例如美国最大服饰零售商Gap，在包括中国的亚洲市场遭受重挫，销售额大跌20.5%至2.83亿美元;欧洲最大服饰零售商H&M在2017年第一季度净利润则同比减少3%至2.53亿欧元，自2015年以来市值已蒸发一半。但Inditex集团在报告期内依然录得惊人的增长，销售额与净利润均超过预期。 四、基于ZARA公司案例的理论讨论
结合本文构建的理论框架要点和ZARA公司案例实践，具体分析如下：
1.“三位一体”的设计团队，时刻捕捉最时尚的潮流信息
ZARA拥有600多人的专业设计团队和“三位一体”的开发团队，由设计师、市场专家以及进货专家三人组成，以需求为导向，时刻把握最新的设计理念与潮流趋势，进而快速仿制出时尚单品。首先ZARA会派出上百名设计师奔赴全球各地，尤其是巴黎、纽约、米兰等各大时装展，主动收集时尚信息，并进行整理和归类，绘出设计草图。然后设计师、市场专家以及进货专家一起对设计方案进行修改和完善。最后“三位”根据数据库中的信息最终确定生产细节，并将要求交给生产部门。
2.小额分散订购，严格选择优质环保的供应商
2016年，ZARA与全球6959家工厂的1805家供应商合作，其中，有661家供应商在欧洲，938家在亚洲，通过小额分散订购，公司可以减少对供应商的依赖，提升采购速度，同时这也会促使供应商更快地做出反应。因为采购人员如果不能从某一家工厂中获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以迅速选择其他的供应商。
ZARA严选合格优质环保的供应商，只与符合要求的供应商合作。ZARA制定了标准化规范，能够统一掌握服装剪裁、着色、洗涤和制造的地点和过程，并且与内外部审计机构合作，对供应商实施严格的评估和审计，确保其生产线满足相应的劳工条件、产品安全水平和环保要求。
3.生产自主掌握，奉行“快速、少量、多款”的生产战略
在生产环节，ZARA并没有采用其他大部分“快速时尚”品牌完全外包生产的模式，而是将大部分的生产加工掌握在自己手里，也尽可能降低对外包商的依赖，为供应链进一步提速，以便做到对事件的快速反应。但是对于一些附加值较低的工作，比如缝制等，则交由外包商完成。除了自主加工以外，ZARA还通过小批量多款式生产、采取准时制生产方式（JIT）等策略加速采购与生产过程。ZARA供应商和生产厂家有将近60%都位于欧洲，并主要分布在西班牙和葡萄牙，这样有利于对生产过程进行控制和快速配送。
4.打造快速物流系统，构筑企业核心竞争力
ZARA拥有强大的物流系统，建立了先进的分销设施。ZARA在西班牙建立了10个物流中心，可以在48小时甚至更短的时间之内将商品运送至全世界任何一家门店。同时，物流中心拥有先进的配货系统，使任何一批货物在8小时内一定能装运发出。ZARA物流中心对时间控制非常严格，订单必须严格按照时间表准时配送。工厂选址都在靠近机场或运输要道的地方，欧洲的产品通过卡车送往目的地，亚洲、美洲等地则采取空运的方式，大幅度减短送货时间。正是得益于强大的物流系统，ZARA在全世界的门店才能够以一周两次的频率更换服装。
5.与全球时尚地方互动，以门店为营销渠道
ZARA在全球知名的大城市和时尚城市开始门店旗舰店，树立品牌全球化的形象;注重黄金地段的选址，经常与国际一线奢侈品门店为邻，进而提升品牌在全球时尚体系中的地位。ZARA将其全球的门店作为品牌推广渠道，几乎不进行广告宣传，这使得其营销费用大大低于同行业企业品牌，但是产生的营销效果却没有因此大打折扣。巨大的经营面积、与顶级品牌为邻的黄金商业地段，激发了目标客户群的消费欲望，给顾客带来强大的时尚体验。
6.自主研发设计，保障信息实时反馈
ZARA的信息系统都是自主开发的，研发团队既了解公司的业务流程又精通技术，使得其自主开发的信息系统能够契合公司整个供应链的业务流程。ZARA全球各地的专卖店的每个店长都可以实时跟总部反馈消费者意见与建议。设计师们会根据反馈的信息及时调整现有的设计，并加以创新和改造。生产部门将这些反馈来的信息快速转化为商品，两个星期后，消费者就可以在店内找到调整后的服装及饰品。
通过信息系统对产品信息和库存信息进行管理，ZARA多款少量的产品能根据不同地区的需求在极短的时间内送达终端。高效强大的信息系统和物流系统一起，成为支撑ZARA快速盈利模式的两大重要支柱。
7.提高服务质量，改善用户体验
客户关系管理的实施目标就是通过全面提升企业业务流程的管理来降低企业的客户成本，通过提供更快速和周到的优质服务来吸引和保持更多的客户。ZARA致力于联合实体店和线上店为顾客提供创新性和多渠道的服务，简化购物流程，给顾客带来愉快和便利的购物体验。2016年，ZARA为了良好的购物体验，实施了很多创新性的举措，包括数字标签、交互式试衣间等等，所有的ZARA门店都应用了射频识别技术（RFID）。ZARA还成立了专门的团队回答全球各地消费者关于优惠政策、商品详情、订单情况等的询问。
8.降低存货成本，提高存货周转率
ZARA很少进行折扣活动，因为降价带来的需求的增加，可能导致企业不得不选择加班生产，一旦产量超过市场的需求，就会使得库存大量积压，因此ZARA通过稳定价格的做法帮助企业减少存货成本。
根据杜邦分析法，总资产周转率是影响净资产收益率的重要因素之一，而存货周转率又是影响总资产周转率的因素之一，可见存货周转率是影响企业收益的重要指标。ZARA公司采取的“快速、少量、多款”的生产策略和快速高效的物流与信息管理系统使得其专卖店商品每周更新达到两次。ZARA通过制造短暂缺货的现象让消费者对喜欢的商品不得不迅速购买，这同时也帮助企业加速了存货的周转。由此可以看出，ZARA的快速盈利模式的最主要的财务特征即较高的存货周转率，而这也是其盈利的关键原因所在。
ZARA公司始终执行着“速度第一、成本第二”的战略以及把满足顾客需求作为第一要务，其开创的“快时尚”商业模式在很多方面具有创新性和反常性，而这正是ZARA公司遵循价值流管理的结果。比如盡管ZARA每年都要因为设计侵权而支付高额的罚款、由于频繁快速的运输而产生高额运输成本，但这都是为了确保“速度至上”战略的实现和全力满足用户对于时尚的渴望和需求。 五、研究结论
本文以价值链为基础，通过选择基于价值链的商业模式构成要素，同时结合价值流管理的思想，创新性地架构了基于价值流管理的商业模式，并从八个方面归纳出了其核心要点。本文将价值流管理的思想拓展到商业模式的构建中去，为企业商业模式的选择和构建提供了一种新的方法和思路。
以往对ZARA公司的研究多数都集中在其供应链建设、IT战略、营销策略等经营策略上，很少系统性地研究“快时尚”商业模式以及商业模式选择的内在驱动因素。本文创新性地从价值流角度系統地研究其商业模式，认为ZARA公司成功的原因是应用以价值流为基础商业模式的结果，即以价值流为基础，从设计、采购、生产、物流、销售、信息系统、顾客价值、财务要素等方面，综合运用企业所有资源和数据库，进行基于价值流的成本管理和经营决策，最终实现企业战略目标。
由于只采用了单个样本进行案例分析，因此本文的研究结论还有待于更多案例进行验证。此外，基于价值流的商业模式构成要素是否还可以再拓展，比如加入渠道、企业组织等，使整个体系更加系统和完善，也是今后要研究的方向。
参考文献：
[1]Zott C，Amit R. Business model design and the performance of entrepreneurial firms[J]. Organization science，2007，18（2）： 181-199.
[2]Osterwalder A.and Y. Pigneur. Investigating the Use of the Business Model Concept through Interviews [R].International Conference on E-business，2004.
[3]Johnson， M. W.，C. M. Christensen，and H. Kagermann. Reinventing Your Business Model [C].HarvardBusiness Press，Boston，MA，2010.
[4]成文，王迎军，高嘉勇，张敬伟.商业模式理论演化述评[J].管理学报，2014，11（03）：462-468.
[5]程愚，孙建国.商业模式的理论模型：要素及其关系[J].中国工业经济，2013（01）：141-153.
[6]刘凯宁，樊治平，李永海，戴相全.基于价值链视角的企业商业模式选择方法[J].中国管理科学，2017，25（01）：170-180.
[7]傅元略.价值管理的新方法：基于价值流的战略管理会计[J].会计研究，2004（06）：48-52+96.
[8]王普查，孙婧.论信息技术环境下传统成本控制的创新[J].科技管理研究，2006（03）：180-182.
[9]王普查，孙婧.基于价值流的企业成本管理体系的构建[J].科技管理研究，2007（04）：165-167.
[10]刘博，朱竑.跨地方品牌升级的影响因素与路径--ZARA广州案例[J].地理研究，2017，（02）：281-293.
[11]赖静雯.ZARA竞争优势分析--基于价值链角度[J].中国商贸，2010，（10）：22-23.
[12]李星南，王逸凡.ZARA的“元宝曲线”营销策略[J].企业管理，2013，（10）：58-60.
[13]孙静.ZARA的快速营销策略及其关键增值点研究[J].上海纺织科技，2010，（12）：59-62.
[14]吴华丹，焦娇.ZARA的神经系统式快速响应[J].中国商贸，2010，（22）：16-17.
[15]陈蔚珠.业务-IT战略匹配--ZARA案例分析[J].经济经纬，2009，（05）：31-34.
[16]张庆华.ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示[J].管理现代化，2008，（05）：61-64.
[17]陈成栋.ZARA的经营策略与决策模式[J].统计与决策，2005，（20）：129-131.