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摘要：现阶段公立医院在我国医疗卫生市场中占据主导地位，但随着我国进入WTO以及各种民营、外资医院的迅速发展，公立医院面临激烈的竞争。因此公立医院需要发挥自身优势、克服劣势、利用机会、减小威胁，才能在激烈的市场竞争中健康快速发展。本文以安徽省某公立医院为例，运用SWOT分析法对该医院具有的优势、劣势、面临的机会以及威胁进行分析。
关键词：公立医院；人力资本；SWOT分析
一、 SWOT分析
（一）优势分析
1、医院的性质及地理位置。该医院是政府举办的非营利性医院，同时也是某医科大学的附属医院，医疗设备配置完善、就医环境优美，是当地医疗、科研、预防、保健和康复的中心，同时也是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构，在该区域的医疗市场竞争中占有一定的优势。该公立医院处于安徽省省城合肥市经开区、政务区、高新区的交汇地带、交通非常便利，覆盖人口60 万，是该区域内规模最大、实力最强的三甲医院之一。
2、雄厚的专业技术人才及科研力量。该公立医院集医疗、科研及教学于一体。不断从国内外引进大量高精尖人才，不断增强医院实力。5年来该医院共获得国家自然科学基金13项，设有1个安徽省＂十二五＂临床医学重点专科，3个安徽省＂十二五＂临床医学重点培育专科；4个安徽医科大学校级重点学科；6个院级重点学科，雄厚的科研实力为医院医疗力量的壮大发展提供了强有力的保障。
3、后勤整体外包。一般的大型公立医院，在建院若干年以后，往往会形成一个庞大的后勤人员队伍，这样的队伍往往人员杂，难管理，成本高，是医院的“鸡肋”。该医院在建院初期将后勤整体外包，既方便了后勤工作的管理，又节约了医院的运行成本。
（二）劣势分析
1、僵化的公立医院管理体制。该公立医院的管理体制在某些地方存在着明显的僵化现象：医院不能以一个真正的法人实体进入患者市场参与竞争，过度参考了行政事业单位的管理体制[1] ；同时政府各行政部门对医院的日常工作干预过多，医院的自主权不落实，医院适应市场的过程自然就举步维艰；另外，公立医院的人事分配制度改革进展较慢，同时公立医院缺乏有效的激励、约束机制，导致全院员工的工作积极性受到影响，出现优秀人才外流现象。
2、用人机制死板。该公立医院在用人制度上沿袭了原来计划经济体制下的模式，造成了人员管理中存在“只能上，不能下，只能进，不能出”的现象，增加了医院的运行成本，影响和制约了医院的进一步改革和发展。
3、人才梯队有空缺。人才梯队是医院长期保持竞争力的核心因素，由于该公立医院建院时间较短，主要的工作人员以年轻人居多，相对其他建院时间较长三甲医院，年富力强且工作经验丰富的“中坚力量”较少。
4、无法体现同工同酬原则。同样的学历、职称、工作能力、工作经历。国家正式职工与单位聘用职工工资相差很多。
（三）机会分析
1、蓬勃发展的合肥经济圈。合肥经济圈是以合肥为龙头城市，逐步发展成为我国泛长三角的重点城镇群，并与南京都市圈、武汉城市圈、徐州都市圈、昌九城镇群、中原城市群、长株潭城市群等竞争合作，实现中部崛起战略[2] 。社会经济的发展为医疗卫生事业的发展提供了良好的契机和土壤。
2、良好的政策环境。公立医院具有其他性质的医院不具有的广泛的病人资源、良好的口碑，充分利用有利因素可以为医院带来良好的社会效益和经济效益。同时国家有关的医疗政策也明确规定，政府举办的非营利性医疗机构可为社会提供少量的非基本医疗服务，比如开展的贵宾服务，就是医院充分利用设备优势、专家优势等为经济条件较好的病人提供的特殊服务，受到了一些特定人群的欢迎。这就是充分分析和利用市场机会所带来的效益。
（四）威胁分析
1、人力资本竞争。该公立医院仅为合肥市最高医疗机构之一，且建院时间相对较短，与合肥市内其他相同规模水平的三甲医院相比，其职工工资福利待遇还是有些差距的。
2、价格与非价格竞争。公立医院的收费标准是由物价部门统一规定的，医院是不可以随意修改、变更的，而民营医院和私人诊所的价格是由其自由定价的，这样，民营医院和私人诊所在价格上有很大的自主性和灵活性。该院周边更有许多国家大力支持发展的社区卫生服务中心，国家给与一些特殊的政策支持，鼓励老百姓到社区卫生服务中心看病，缓解大型医院的就诊压力。
3、民营、外资医院竞争。随着我国加入WTO和卫生体制的深化改革，医疗市场竞争日益加剧，民营、外资医院凭借雄厚的实力、先进的管路模式以及高额的薪酬，将对公立医院产生巨大的冲击。
4、服务对象。医院的服务对象主要包括前来医院就诊的患者及其陪同家属。随着社会经济的发展，人们物质生活水平的不断提高，对医疗服务的要求也在相应提高，人们往往会选择医疗技术力量强的医院、出名的专科和有名的专家给自己诊病。该公立医院坐落于省城合肥，合肥市内的其他各类医疗卫生服务机构都是潜在的竞争者。
二、对策措施
SWOT分析模式，又称为态势分析法，是对医院现有资源进行较为全面分析的一种非常实用的模式[3]。因此，依据对该公立医院SWOT分析结果，提出以下几点建议：
1、加强医院管理层人员的科学管理理念，不断推进医院管理体制改革，优化人力资本配置，提高医院员工工作效率，以人为本，结合医院实际情况，充分重视医院员工的意见，让员工以医院快速发展为自己的目标。
2、实行灵活的用人机制，确保医院员工“能上，能下，能进，能出”，降低医院的运行成本，充分实现人力资本的最大利用化。同时要制定合理、高效的人才培养计划，完善医院的人才梯队建设，保证医院持续的竞争力。
3、完善、优化绩效考核和薪酬体系，真正实现同工同酬，确保医院员工的薪酬不低于同级别医院，并给与相应的激励措施，消除人才流失的隐患及高学历、高素质人才的引进。
参考文献
[1] 张萌，苏义，易学明.新时期公立医院品牌营销策略的优化分析[J], 医学研究生学报,2012,25(7):758-761.
[2] 汪名旵,吴明.合肥经濟圈提速前行——合肥经济圈：区域发展的重要“引擎”[J].决策,2010,2:2-4.
[3] 张英.医院的SWOT分析及其对策[J].当代医学,2006, (10):24-27.
关键词：公立医院；人力资本；SWOT分析
一、 SWOT分析
（一）优势分析
1、医院的性质及地理位置。该医院是政府举办的非营利性医院，同时也是某医科大学的附属医院，医疗设备配置完善、就医环境优美，是当地医疗、科研、预防、保健和康复的中心，同时也是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构，在该区域的医疗市场竞争中占有一定的优势。该公立医院处于安徽省省城合肥市经开区、政务区、高新区的交汇地带、交通非常便利，覆盖人口60 万，是该区域内规模最大、实力最强的三甲医院之一。
2、雄厚的专业技术人才及科研力量。该公立医院集医疗、科研及教学于一体。不断从国内外引进大量高精尖人才，不断增强医院实力。5年来该医院共获得国家自然科学基金13项，设有1个安徽省＂十二五＂临床医学重点专科，3个安徽省＂十二五＂临床医学重点培育专科；4个安徽医科大学校级重点学科；6个院级重点学科，雄厚的科研实力为医院医疗力量的壮大发展提供了强有力的保障。
3、后勤整体外包。一般的大型公立医院，在建院若干年以后，往往会形成一个庞大的后勤人员队伍，这样的队伍往往人员杂，难管理，成本高，是医院的“鸡肋”。该医院在建院初期将后勤整体外包，既方便了后勤工作的管理，又节约了医院的运行成本。
（二）劣势分析
1、僵化的公立医院管理体制。该公立医院的管理体制在某些地方存在着明显的僵化现象：医院不能以一个真正的法人实体进入患者市场参与竞争，过度参考了行政事业单位的管理体制[1] ；同时政府各行政部门对医院的日常工作干预过多，医院的自主权不落实，医院适应市场的过程自然就举步维艰；另外，公立医院的人事分配制度改革进展较慢，同时公立医院缺乏有效的激励、约束机制，导致全院员工的工作积极性受到影响，出现优秀人才外流现象。
2、用人机制死板。该公立医院在用人制度上沿袭了原来计划经济体制下的模式，造成了人员管理中存在“只能上，不能下，只能进，不能出”的现象，增加了医院的运行成本，影响和制约了医院的进一步改革和发展。
3、人才梯队有空缺。人才梯队是医院长期保持竞争力的核心因素，由于该公立医院建院时间较短，主要的工作人员以年轻人居多，相对其他建院时间较长三甲医院，年富力强且工作经验丰富的“中坚力量”较少。
4、无法体现同工同酬原则。同样的学历、职称、工作能力、工作经历。国家正式职工与单位聘用职工工资相差很多。
（三）机会分析
1、蓬勃发展的合肥经济圈。合肥经济圈是以合肥为龙头城市，逐步发展成为我国泛长三角的重点城镇群，并与南京都市圈、武汉城市圈、徐州都市圈、昌九城镇群、中原城市群、长株潭城市群等竞争合作，实现中部崛起战略[2] 。社会经济的发展为医疗卫生事业的发展提供了良好的契机和土壤。
2、良好的政策环境。公立医院具有其他性质的医院不具有的广泛的病人资源、良好的口碑，充分利用有利因素可以为医院带来良好的社会效益和经济效益。同时国家有关的医疗政策也明确规定，政府举办的非营利性医疗机构可为社会提供少量的非基本医疗服务，比如开展的贵宾服务，就是医院充分利用设备优势、专家优势等为经济条件较好的病人提供的特殊服务，受到了一些特定人群的欢迎。这就是充分分析和利用市场机会所带来的效益。
（四）威胁分析
1、人力资本竞争。该公立医院仅为合肥市最高医疗机构之一，且建院时间相对较短，与合肥市内其他相同规模水平的三甲医院相比，其职工工资福利待遇还是有些差距的。
2、价格与非价格竞争。公立医院的收费标准是由物价部门统一规定的，医院是不可以随意修改、变更的，而民营医院和私人诊所的价格是由其自由定价的，这样，民营医院和私人诊所在价格上有很大的自主性和灵活性。该院周边更有许多国家大力支持发展的社区卫生服务中心，国家给与一些特殊的政策支持，鼓励老百姓到社区卫生服务中心看病，缓解大型医院的就诊压力。
3、民营、外资医院竞争。随着我国加入WTO和卫生体制的深化改革，医疗市场竞争日益加剧，民营、外资医院凭借雄厚的实力、先进的管路模式以及高额的薪酬，将对公立医院产生巨大的冲击。
4、服务对象。医院的服务对象主要包括前来医院就诊的患者及其陪同家属。随着社会经济的发展，人们物质生活水平的不断提高，对医疗服务的要求也在相应提高，人们往往会选择医疗技术力量强的医院、出名的专科和有名的专家给自己诊病。该公立医院坐落于省城合肥，合肥市内的其他各类医疗卫生服务机构都是潜在的竞争者。
二、对策措施
SWOT分析模式，又称为态势分析法，是对医院现有资源进行较为全面分析的一种非常实用的模式[3]。因此，依据对该公立医院SWOT分析结果，提出以下几点建议：
1、加强医院管理层人员的科学管理理念，不断推进医院管理体制改革，优化人力资本配置，提高医院员工工作效率，以人为本，结合医院实际情况，充分重视医院员工的意见，让员工以医院快速发展为自己的目标。
2、实行灵活的用人机制，确保医院员工“能上，能下，能进，能出”，降低医院的运行成本，充分实现人力资本的最大利用化。同时要制定合理、高效的人才培养计划，完善医院的人才梯队建设，保证医院持续的竞争力。
3、完善、优化绩效考核和薪酬体系，真正实现同工同酬，确保医院员工的薪酬不低于同级别医院，并给与相应的激励措施，消除人才流失的隐患及高学历、高素质人才的引进。
参考文献
[1] 张萌，苏义，易学明.新时期公立医院品牌营销策略的优化分析[J], 医学研究生学报,2012,25(7):758-761.
[2] 汪名旵,吴明.合肥经濟圈提速前行——合肥经济圈：区域发展的重要“引擎”[J].决策,2010,2:2-4.
[3] 张英.医院的SWOT分析及其对策[J].当代医学,2006, (10):24-27.