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有的人说接下来的环境是寒冬、是危机，也有人解释接下来是春意盎然，或者是一个新时代的来临。
我想不管是寒冬还是春天，作为企业内部的治理者，我都想谈谈如何应对未来经济的发展，谈谈我对股份制的理解。股份制帮助我们抗寒也好，帮助企业发展壮大也好，对中小民营企业而言，都是非常重要的站点。
刚开始搞股份制，是因为我们没钱。20年前，我从学校毕业后，开始创办公司。那时候没钱做生意，就开始集资。起先，我们在一个很小的圈子里去集资，然后公司开始发展。公司能够创立和发展，首先来自于集资，来自于股份制。它是小企业成长中的一个起步。
把借来的钱当股份，一个月可以，一年也可以。按天算，一天就是一股，这是我们最早的股份制。
经过20年的发展，公司取得了一定的发展。我们现在有钱了，仍然要坚持搞股份制，这是为什么呢？
最大程度调动积极性
股份制能够最大程度地调动员工的积极性。
股权激励的形式，可以比喻成一个汉堡包。我们采取的是分层激励的方式。让每一个员工在集团、集团子公司、子公司里边的业务部门，甚至到最小的单元，都可以持股。
因为如果员工的收益跟他个人的工作越紧密，他就越有积极性。如果他发现奋斗了半天，对自己的收益也没有太大变化，他就会泄气。所以持股的机构越小越好。员工通过自身的努力，不仅能提高收入，更重要的是获得一种强烈的成就感。
除了将激励渗透到最小单元外，不同员工持股的类型也是不一样的。企业有创始员工、老员工、骨干员工等。不同员工的积极性需要用不同种类的股权来调动。
原始股，分给那些对企业创立、企业发展的早期有突出贡献的员工，他们可以永久性持有。
齐全股，在工作岗位中进行评估，齐全股因为员工的重要性而进行浮动。差别化地体现干部的价值，从而调动他的积极性。
优先股，针对收入低、持股小的员工。不让这类员工承担风险，让他们也有收益。
此外，我们还建立了与经营业绩相结合的减亏股权。对于长期从事企业战略性业务、长期承受投资，甚至长期承受亏损业务的员工来讲，他们并没有收获明显的成就感，收入也没有预期。减亏也能参与分股，减亏也相当于创造力。
复合而有差异化的股权体系，让每一个承担不同角色的员工都能够感受到股份制的活力和优势。
向全员股份制迈进
随着企业的发展，又出现了一些新的问题。虽然我们的干部、员工很稳定，流失率低，但一线员工的流失率仍然比较高。一直以来，我们采取了很多举措，但这一问题都得不到解决。
经过几年的思考，我终于想明白了。一线员工流失率高，实际是员工对收入的不满意。这一二十年来，通胀实在是快，钱也确实不禁花。员工生活在一个很痛苦的环境里，他不舒服、不快乐，没有安全感，没有尊严。企业却不能改变他的现状。他就要自己去改变，去跳槽，甚至去创业，甘愿去冒险。
想明白这个问题以后，在2013年年初，我个人拿出2000万元，将自己的股份送给企业1000多名员工。同时提出，员工只要在华耐工作满三年，都可以在公司里享受持股，最终实现全员持股。不仅仅让小部分人富起来，还要让更多的人富起来。
但全员股份制会不会面临新一轮的大锅饭？
我们中国过去是全民股份制，当股东的不能表决，不能分红，也拿不走。那时很多制度没有建立起来，所以出现了大锅饭。只要把这些问题想明白以后，股份制还是可以扩大的。
我的方法是：
①股权清晰。把股权搞清晰，员工占多少股，一股是多少钱，在账上搞清楚。这个搞清楚了，员工心理就踏实了。
②制度治企。一个大股东靠股权来控制企业，当大股东的持股低于33%的时候，就害怕被股东大会选下去，这是一种不自信的表现。作为大股东，是带着小股东去赚钱的。只要把企业制度结构做好，公平、透明，内部就不会作乱了。
③干部能上能下。在一些企业，过去的老股东、老员工干得很好，但是到了一定年龄，他们会对工作产生倦怠，他们想去干别的事儿。对我来说，让他去干想干的事。如果他想去学习，就让他去念书。我们应该让想上来的人上来。当然，一些老股东又不想下去，因为他害怕失去。这时候，企业对他们的股权要有保障。这样，他们就很愿意把难做的岗位让出来。
建立“行业股权联盟”
2013年，我对股份制有了一个新的理解。中国的民营企业，不光在企业搞股份制，在行业内也应该搞起股份制。
2013年10月13日，在广东佛山，我们中国建材行业的21家企业结盟，成立一个新的公司，叫中陶投资发展有限公司。这家公司专注于产业链条的投资和发展。
过去，同行是冤家，同行干点什么事，都不支持他，因为谁都不想对方比自己过得好，这种状况几十年都没有变。为什么？因为没有这样的公共投资服务机构。
现在，通过这次结盟，让同行变成亲家，让同行变成合伙人。为保证行业股权联盟的透明性，股东大会采用无记名直选董事会。
过去20年，我们实现了20亿的目标，未来3年，我们将实现100亿的目标。我们不能认为把股份制搞下去，钱就会少，反而钱会更多。我们不光在企业内部搞股份制，在行业里也可以搞股份制。
我想不管是寒冬还是春天，作为企业内部的治理者，我都想谈谈如何应对未来经济的发展，谈谈我对股份制的理解。股份制帮助我们抗寒也好，帮助企业发展壮大也好，对中小民营企业而言，都是非常重要的站点。
刚开始搞股份制，是因为我们没钱。20年前，我从学校毕业后，开始创办公司。那时候没钱做生意，就开始集资。起先，我们在一个很小的圈子里去集资，然后公司开始发展。公司能够创立和发展，首先来自于集资，来自于股份制。它是小企业成长中的一个起步。
把借来的钱当股份，一个月可以，一年也可以。按天算，一天就是一股，这是我们最早的股份制。
经过20年的发展，公司取得了一定的发展。我们现在有钱了，仍然要坚持搞股份制，这是为什么呢？
最大程度调动积极性
股份制能够最大程度地调动员工的积极性。
股权激励的形式，可以比喻成一个汉堡包。我们采取的是分层激励的方式。让每一个员工在集团、集团子公司、子公司里边的业务部门，甚至到最小的单元，都可以持股。
因为如果员工的收益跟他个人的工作越紧密，他就越有积极性。如果他发现奋斗了半天，对自己的收益也没有太大变化，他就会泄气。所以持股的机构越小越好。员工通过自身的努力，不仅能提高收入，更重要的是获得一种强烈的成就感。
除了将激励渗透到最小单元外，不同员工持股的类型也是不一样的。企业有创始员工、老员工、骨干员工等。不同员工的积极性需要用不同种类的股权来调动。
原始股，分给那些对企业创立、企业发展的早期有突出贡献的员工，他们可以永久性持有。
齐全股，在工作岗位中进行评估，齐全股因为员工的重要性而进行浮动。差别化地体现干部的价值，从而调动他的积极性。
优先股，针对收入低、持股小的员工。不让这类员工承担风险，让他们也有收益。
此外，我们还建立了与经营业绩相结合的减亏股权。对于长期从事企业战略性业务、长期承受投资，甚至长期承受亏损业务的员工来讲，他们并没有收获明显的成就感，收入也没有预期。减亏也能参与分股，减亏也相当于创造力。
复合而有差异化的股权体系，让每一个承担不同角色的员工都能够感受到股份制的活力和优势。
向全员股份制迈进
随着企业的发展，又出现了一些新的问题。虽然我们的干部、员工很稳定，流失率低，但一线员工的流失率仍然比较高。一直以来，我们采取了很多举措，但这一问题都得不到解决。
经过几年的思考，我终于想明白了。一线员工流失率高，实际是员工对收入的不满意。这一二十年来，通胀实在是快，钱也确实不禁花。员工生活在一个很痛苦的环境里，他不舒服、不快乐，没有安全感，没有尊严。企业却不能改变他的现状。他就要自己去改变，去跳槽，甚至去创业，甘愿去冒险。
想明白这个问题以后，在2013年年初，我个人拿出2000万元，将自己的股份送给企业1000多名员工。同时提出，员工只要在华耐工作满三年，都可以在公司里享受持股，最终实现全员持股。不仅仅让小部分人富起来，还要让更多的人富起来。
但全员股份制会不会面临新一轮的大锅饭？
我们中国过去是全民股份制，当股东的不能表决，不能分红，也拿不走。那时很多制度没有建立起来，所以出现了大锅饭。只要把这些问题想明白以后，股份制还是可以扩大的。
我的方法是：
①股权清晰。把股权搞清晰，员工占多少股，一股是多少钱，在账上搞清楚。这个搞清楚了，员工心理就踏实了。
②制度治企。一个大股东靠股权来控制企业，当大股东的持股低于33%的时候，就害怕被股东大会选下去，这是一种不自信的表现。作为大股东，是带着小股东去赚钱的。只要把企业制度结构做好，公平、透明，内部就不会作乱了。
③干部能上能下。在一些企业，过去的老股东、老员工干得很好，但是到了一定年龄，他们会对工作产生倦怠，他们想去干别的事儿。对我来说，让他去干想干的事。如果他想去学习，就让他去念书。我们应该让想上来的人上来。当然，一些老股东又不想下去，因为他害怕失去。这时候，企业对他们的股权要有保障。这样，他们就很愿意把难做的岗位让出来。
建立“行业股权联盟”
2013年，我对股份制有了一个新的理解。中国的民营企业，不光在企业搞股份制，在行业内也应该搞起股份制。
2013年10月13日，在广东佛山，我们中国建材行业的21家企业结盟，成立一个新的公司，叫中陶投资发展有限公司。这家公司专注于产业链条的投资和发展。
过去，同行是冤家，同行干点什么事，都不支持他，因为谁都不想对方比自己过得好，这种状况几十年都没有变。为什么？因为没有这样的公共投资服务机构。
现在，通过这次结盟，让同行变成亲家，让同行变成合伙人。为保证行业股权联盟的透明性，股东大会采用无记名直选董事会。
过去20年，我们实现了20亿的目标，未来3年，我们将实现100亿的目标。我们不能认为把股份制搞下去，钱就会少，反而钱会更多。我们不光在企业内部搞股份制，在行业里也可以搞股份制。