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实施ERP过程中的“—把手”的确不好当，几乎每一个重要环节上的得失都与企业的“一把手”息息相关。不过，如果“一把手”能够象三国时代的关云长一样过五关斩六将，接下来的ERP实施之路就会顺畅许多。
概念关
实施ERP，会涉及到诸如BPR、MRP、JIT之类的新概念。因此，在立项之初，最好先将一些基本理念搞清楚。要知道，在理论和实践的不断撞击小，新理论和新方法不断产生，但其中也不乏商家的炒作。过好概念关，可以使老总们更理性地对待ERP实施过程中的问题，做山更务实的决策。
需要注意的是，目前刘这些概念的解释也是十二者见仁，智者见智。即使是诸如什么是ERP，什么是BPR这样的基本问题，也有着多种不同的诠释。对于这样的混沌，企业不必迷茫，只要把握每个概念的核心，并能与企业自身问题相联系就可以了。
在这里，应该特别强调概念与实际相联系的重要性，因为管理理论与实践之间永远是有差距的。理论只有在符合其假设前提下，才能成立。由于管理环境的复杂性，再好的理念也需要与现实相互融合，才能发挥㈩切实的作用。无论是BPR，还是ERP，都存在一个从理论到实践、从抽象到具体的融合过程。只有这样，才能形成具有本企业管理特色并且符合企业发展需要的先进管理模式。
目标关
一把手切忌以实施某种理念为目标，因此不能将实施BPR或ERP作为日标，而应将提高管理效率、降低管理成本、提升管理质量等更为具体的参数设定为目标。因为目标设定得越是具体，可行性分析、产品选择、方案评估以及最后的项目评价等工作就越好做。以这样清晰的目标为基础，才能更全面地考虑应该选择什么样的产品，在什么范围内实施，可以取得什么样的投资回报，应该由什么样的人负责完成项目等问题。总而言之，不能为了信息化而信息化，要有具体可实现的目标。
干部关
实施ERP是“一把手”工程，但“一把手”不可能事必躬亲，而需要有得力的干将承担起项目的具体实施责任，因此干部的选拔非常重要。
一些企业认为ERP的实施是信息中心主任的责任。这种选择只对了一半。因为信息中心主任的协调能力往往局限于技术领域，如果涉及到管理模式和权责分配等问题，信息中心主任往往就无能为力了。但是，实施ERP必定会变革企业的管理方法，哪怕只是局部问题，也可能会波及到方方面面。在实施过程中，常常会出现因为一个小问题无法解决而导致项目停滞不前的情况。如果追根究底，还真有“一把手”的责任，因为“一把手”没有把好干部选配关。
那么，选配什么样的干部负责ERP项目才合适呢?
其实，至少要选好三个人。第一个人选大约处于厂长助理之类的位置，对上的忠诚度和信任度很高，对下的协调和执行能力很强，有改革的热情和勇气，在企业中工作多年，对企业文化和人事关系等问题有深刻的认识。由他负责项目，“一把手”至少可以在70％的时间里“无忧”矣。
第二个人选大约处于综合管理部部长之类的位置，其有改革的热情和勇气，善于学习，有要求各部门配合的权力，并且可以动用绩效考核等手段去考核各部门的配合力度。
第三个人选就是信息中心主任了，这是一个不可或缺的人选，因为他要负责ERP的技术实现。
检查和沟通关
ERP不是一个能够一蹴而就的项目，一个完整的ERP项目的实施周期少则几个月，多则两三年。在漫长的实施过程中，由于企业问题的复杂、改革的阻力以及项目组成员的局限性等原因，常常会发生目标萎缩的现象。每当这个时候，就需要“一把手”站出来检查工作，探讨问题，沟通信息，指明方向。这也是为什么要制定明确的实施目标的原因。
实施ERP最重要的是沟通。因为实施过程中涉及到的问题往往呈现出明显的非线性特征，需要各方面“沟通、沟通、再沟通”，直到达成共识。而能够促使达成企业级共识的人，往往是企业的“一把手”。
有些企业，“一把手”实在太忙，连聆听实施顾问定期汇报的时间都没有，只能间接了解一下大概情况，这往往会掩盖很多风险和问题。因为到了某些阶段，一些微妙的权力和利益之争就会浮出水面。作为技术实施顾问，从局外人的角度有时候很难把握其中的利害关系；而参加项目的企业成员也常常处于“身在此山中”的困境。在这个时候，如果“一把手”能多关心、多检查、多沟通，就可以使ERP项目从企业利益出发，沿着正常的轨道前进。在实施过程中，很多本可以通过实施ERP加以解决的问题，因为高层支持力度不够，而在基层不断扯皮，最后变得不伦不类。作为咨询顾问，每遇及此，真是痛心!激励关
做ERP项目是件得罪人的事，企业的参与成员有太多的苦恼。一个项目实施下来，来自企业的实施成员无异于凤凰涅槃。因此，在项目推进过程中，需要“一把手”不断给予掌声和鼓励，例如：提高项目参与成员在企业中的地位(无形的或有形的，阶段性的或持久的)，使其更易于开展工作，达到某个里程碑时，及时给予物资奖励；如果难度超出预期，就赶紧多发些奖金；当大家情绪低落时，为大家描绘美好的企业前景与个人职业生涯发展前景，让大家努力工作，忽略眼前的利害得失。
如果激励关过不好，项目组成员就会越来越懈怠，越来越有失落感。笔者实施过的个别企业，到了ERP实施的关键阶段，来自企业项目实施成员的积极性还不如来自企业外部的技术顾问高，技术顾问有时甚至越俎代庖，承担起本该由企业承担的责任。这样的项目很难成为一个成功的项目。
过了上述五关，接下来，就要斩六将了。这里所说的“斩”并不是“令其失业”，而是指采用多种形式，通过制定政策、批评、处罚、脱产培训、转岗、调离等方法，为项目实施铺平道路。有些人事问题，需要“一把手”亲自出马解决，有些人事问题，则只需要“一把手”一声号令就可以了。
第一将：头脑顽固的管理人员
实施ERP，要“斩”的第一将就是那些头脑顽固又不肯学习的管理人员。在每家企业，都有这样一批资深的管理人员。他们有多年的实践经验，是从基层一步一步做上来的，在传统的管理模式下，他们能够独挡一面。但是，在信息时代，如果不能保持开放的心态，固步自封，就会对ERP等新事物采取不合作的消极态度。对于这样的管理人员，如果通过培训等方式不能加以转变，就需要因人制宜地调整一下了。
第二将：画地为牢的管理人员
这类干部同样具有丰富的工作经验，因而，把所在部门或所属部门视为“家天下”。实施ERP，有些部门非常辛苦，但成效却是在其他部门显现出来的；有些问题，出现在A部门，却是因为B部门的管理问题造成的。诸如此类，需要大家暂时抛开部门利益，跨部门协作。如果“自扫门前雪”，ERP的实施难度就会无形中大大增加。
第三将：不积极解决问题的管理人员
有些企业，由于部门利益、管理风格以及人事关系等原因，明明相关领导就可以解决的问题，却互相推诿，层层上交。更有甚者，布—卜交过程中还要文过饰非，使简单的问题复杂化，对于这样的管理人员要及时予以警示。最好是在项目启动之初，就由“一把下”亲自宣布相应制度和政策，“防患于末然”。
第四将：素质过低的管理人员和操作人员
在传统管理模式小，对某些岗位的任职资格要求比较低，比如仓库管理员等岗位。但在实施ERP系统后，对这些岗位的任职要求大大提高了，虽然都要参加ERP系统使用培训，但总有一些员工达不到新的任职资格要求。在笔者实施过的项目中，一些企业对于“不合格者”的处理方式，不是换人，却是增加岗位设置。于是，一个岗位负责电脑记录，另一个岗位负责记手工账，两个岗位每天交瓦和核对，平添了许多不必要的环节，削弱了信息化的积极作用。这是国有制造业企常见的问题，也是企业必须面对和解决的问题。
上面的四将是对具体人员而言的，而下面两将则是对岗位或岗位职责而言的。
第五将：没有价值的“重要”岗位或岗位职责
一些企业审计处销售合同的审批岗位看似重要，其实没有多少实际意义。因为睹如价格可按受性、付款条件可接受性、技术可行性、交货期可行性、法律条款等的评审都由各个专业职能部门承担，审计处只是橡皮图章而已。象这样的环节，如果列入ERP的审批工作流，从信息技术上看虽然容易实现，但从管理价值上看则没有多少意义。
第六将：分工过细的岗位或岗位职责
在传统管理模式中，一些岗位的工作负荷比较大，因而分工也比较细，但ERP系统上线运行后，由于信息集成带来的简化，这些分工较细的岗位会失去意义，例如：一些核箅和统计岗位、一些企业对生产计划员职责的详细分工等。在实施ERP后，对于这些岗位，如果不加以优化，机械地按照传统分工来确定ERP系统运行后的岗位分工，只会使流程复杂化，降低管理效率。
(本文作者系北京机械工业自动化研究所软件中心高级咨询顾问)
概念关
实施ERP，会涉及到诸如BPR、MRP、JIT之类的新概念。因此，在立项之初，最好先将一些基本理念搞清楚。要知道，在理论和实践的不断撞击小，新理论和新方法不断产生，但其中也不乏商家的炒作。过好概念关，可以使老总们更理性地对待ERP实施过程中的问题，做山更务实的决策。
需要注意的是，目前刘这些概念的解释也是十二者见仁，智者见智。即使是诸如什么是ERP，什么是BPR这样的基本问题，也有着多种不同的诠释。对于这样的混沌，企业不必迷茫，只要把握每个概念的核心，并能与企业自身问题相联系就可以了。
在这里，应该特别强调概念与实际相联系的重要性，因为管理理论与实践之间永远是有差距的。理论只有在符合其假设前提下，才能成立。由于管理环境的复杂性，再好的理念也需要与现实相互融合，才能发挥㈩切实的作用。无论是BPR，还是ERP，都存在一个从理论到实践、从抽象到具体的融合过程。只有这样，才能形成具有本企业管理特色并且符合企业发展需要的先进管理模式。
目标关
一把手切忌以实施某种理念为目标，因此不能将实施BPR或ERP作为日标，而应将提高管理效率、降低管理成本、提升管理质量等更为具体的参数设定为目标。因为目标设定得越是具体，可行性分析、产品选择、方案评估以及最后的项目评价等工作就越好做。以这样清晰的目标为基础，才能更全面地考虑应该选择什么样的产品，在什么范围内实施，可以取得什么样的投资回报，应该由什么样的人负责完成项目等问题。总而言之，不能为了信息化而信息化，要有具体可实现的目标。
干部关
实施ERP是“一把手”工程，但“一把手”不可能事必躬亲，而需要有得力的干将承担起项目的具体实施责任，因此干部的选拔非常重要。
一些企业认为ERP的实施是信息中心主任的责任。这种选择只对了一半。因为信息中心主任的协调能力往往局限于技术领域，如果涉及到管理模式和权责分配等问题，信息中心主任往往就无能为力了。但是，实施ERP必定会变革企业的管理方法，哪怕只是局部问题，也可能会波及到方方面面。在实施过程中，常常会出现因为一个小问题无法解决而导致项目停滞不前的情况。如果追根究底，还真有“一把手”的责任，因为“一把手”没有把好干部选配关。
那么，选配什么样的干部负责ERP项目才合适呢?
其实，至少要选好三个人。第一个人选大约处于厂长助理之类的位置，对上的忠诚度和信任度很高，对下的协调和执行能力很强，有改革的热情和勇气，在企业中工作多年，对企业文化和人事关系等问题有深刻的认识。由他负责项目，“一把手”至少可以在70％的时间里“无忧”矣。
第二个人选大约处于综合管理部部长之类的位置，其有改革的热情和勇气，善于学习，有要求各部门配合的权力，并且可以动用绩效考核等手段去考核各部门的配合力度。
第三个人选就是信息中心主任了，这是一个不可或缺的人选，因为他要负责ERP的技术实现。
检查和沟通关
ERP不是一个能够一蹴而就的项目，一个完整的ERP项目的实施周期少则几个月，多则两三年。在漫长的实施过程中，由于企业问题的复杂、改革的阻力以及项目组成员的局限性等原因，常常会发生目标萎缩的现象。每当这个时候，就需要“一把手”站出来检查工作，探讨问题，沟通信息，指明方向。这也是为什么要制定明确的实施目标的原因。
实施ERP最重要的是沟通。因为实施过程中涉及到的问题往往呈现出明显的非线性特征，需要各方面“沟通、沟通、再沟通”，直到达成共识。而能够促使达成企业级共识的人，往往是企业的“一把手”。
有些企业，“一把手”实在太忙，连聆听实施顾问定期汇报的时间都没有，只能间接了解一下大概情况，这往往会掩盖很多风险和问题。因为到了某些阶段，一些微妙的权力和利益之争就会浮出水面。作为技术实施顾问，从局外人的角度有时候很难把握其中的利害关系；而参加项目的企业成员也常常处于“身在此山中”的困境。在这个时候，如果“一把手”能多关心、多检查、多沟通，就可以使ERP项目从企业利益出发，沿着正常的轨道前进。在实施过程中，很多本可以通过实施ERP加以解决的问题，因为高层支持力度不够，而在基层不断扯皮，最后变得不伦不类。作为咨询顾问，每遇及此，真是痛心!激励关
做ERP项目是件得罪人的事，企业的参与成员有太多的苦恼。一个项目实施下来，来自企业的实施成员无异于凤凰涅槃。因此，在项目推进过程中，需要“一把手”不断给予掌声和鼓励，例如：提高项目参与成员在企业中的地位(无形的或有形的，阶段性的或持久的)，使其更易于开展工作，达到某个里程碑时，及时给予物资奖励；如果难度超出预期，就赶紧多发些奖金；当大家情绪低落时，为大家描绘美好的企业前景与个人职业生涯发展前景，让大家努力工作，忽略眼前的利害得失。
如果激励关过不好，项目组成员就会越来越懈怠，越来越有失落感。笔者实施过的个别企业，到了ERP实施的关键阶段，来自企业项目实施成员的积极性还不如来自企业外部的技术顾问高，技术顾问有时甚至越俎代庖，承担起本该由企业承担的责任。这样的项目很难成为一个成功的项目。
过了上述五关，接下来，就要斩六将了。这里所说的“斩”并不是“令其失业”，而是指采用多种形式，通过制定政策、批评、处罚、脱产培训、转岗、调离等方法，为项目实施铺平道路。有些人事问题，需要“一把手”亲自出马解决，有些人事问题，则只需要“一把手”一声号令就可以了。
第一将：头脑顽固的管理人员
实施ERP，要“斩”的第一将就是那些头脑顽固又不肯学习的管理人员。在每家企业，都有这样一批资深的管理人员。他们有多年的实践经验，是从基层一步一步做上来的，在传统的管理模式下，他们能够独挡一面。但是，在信息时代，如果不能保持开放的心态，固步自封，就会对ERP等新事物采取不合作的消极态度。对于这样的管理人员，如果通过培训等方式不能加以转变，就需要因人制宜地调整一下了。
第二将：画地为牢的管理人员
这类干部同样具有丰富的工作经验，因而，把所在部门或所属部门视为“家天下”。实施ERP，有些部门非常辛苦，但成效却是在其他部门显现出来的；有些问题，出现在A部门，却是因为B部门的管理问题造成的。诸如此类，需要大家暂时抛开部门利益，跨部门协作。如果“自扫门前雪”，ERP的实施难度就会无形中大大增加。
第三将：不积极解决问题的管理人员
有些企业，由于部门利益、管理风格以及人事关系等原因，明明相关领导就可以解决的问题，却互相推诿，层层上交。更有甚者，布—卜交过程中还要文过饰非，使简单的问题复杂化，对于这样的管理人员要及时予以警示。最好是在项目启动之初，就由“一把下”亲自宣布相应制度和政策，“防患于末然”。
第四将：素质过低的管理人员和操作人员
在传统管理模式小，对某些岗位的任职资格要求比较低，比如仓库管理员等岗位。但在实施ERP系统后，对这些岗位的任职要求大大提高了，虽然都要参加ERP系统使用培训，但总有一些员工达不到新的任职资格要求。在笔者实施过的项目中，一些企业对于“不合格者”的处理方式，不是换人，却是增加岗位设置。于是，一个岗位负责电脑记录，另一个岗位负责记手工账，两个岗位每天交瓦和核对，平添了许多不必要的环节，削弱了信息化的积极作用。这是国有制造业企常见的问题，也是企业必须面对和解决的问题。
上面的四将是对具体人员而言的，而下面两将则是对岗位或岗位职责而言的。
第五将：没有价值的“重要”岗位或岗位职责
一些企业审计处销售合同的审批岗位看似重要，其实没有多少实际意义。因为睹如价格可按受性、付款条件可接受性、技术可行性、交货期可行性、法律条款等的评审都由各个专业职能部门承担，审计处只是橡皮图章而已。象这样的环节，如果列入ERP的审批工作流，从信息技术上看虽然容易实现，但从管理价值上看则没有多少意义。
第六将：分工过细的岗位或岗位职责
在传统管理模式中，一些岗位的工作负荷比较大，因而分工也比较细，但ERP系统上线运行后，由于信息集成带来的简化，这些分工较细的岗位会失去意义，例如：一些核箅和统计岗位、一些企业对生产计划员职责的详细分工等。在实施ERP后，对于这些岗位，如果不加以优化，机械地按照传统分工来确定ERP系统运行后的岗位分工，只会使流程复杂化，降低管理效率。
(本文作者系北京机械工业自动化研究所软件中心高级咨询顾问)