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市场竞争千变万化，曾经的大规模生产方式正逐步转向大规模定制方式，生产能力的竞争逐步转向生产能力加流通能力的竞争。时间、质量、成本、服务和环境成为衡量一个企业竞争力和整体水平的主要标志。知识、客户和人力资本成为企业竞争与发展的主要资源。与此同时，以商品、资本、技术在全球范围内加速流通为主要标志的经济全球化浪潮，正在有力地推动全球化市场竞争，并促使企业管理发生深刻的变革。
我国国有企业也顺应时世，提出了解放思想、转变观念，坚持以加快发展为中心，推进转变、实施突破，实现跨越式发展的战略。在近几年的发展中，我国国有企业在信息化建设方面取得了显著进步，有效地改善了企业的经营管理，加快了现代企业制度的建立。但我国国有企业与世界发达国家的企业仍然有着较为显著的差距。
据统计，目前我国国有企业流动资产周转率为1．62次／年，仅为美国、日本企业的1 8％左右，制造业工业增加值为30700亿元人民币，仅为美国的26％和日本的42％。我国汽车行业的整体生产规模和销售收入远不及美国通用汽车公司的整体生产规模和销售收入。同期我国制药行业的整体生产规模和销售收入(1924亿元人民币)也远不及美国默克药业公司的整体生产规模和销售收入(477亿美元)：我国造船行业的单位造船工时数和船台利用率分别是国际先进水平的3～5倍和20％～30％。上述问题的出现既与我国制度创新和技术创新力度有关，也与中国企业缺乏有效管理密切相关。国有企业变革的一个核心是在市场竞争的环境下增强竞争力，能够准确地了解其客户需要什么，什么时候需要，以什么方式递送信息。可以说，国有企业的变化就是从计划经济中的封闭式管理向面向市场的开放式管理转变。国家宏观政策产生了显著影响，许多企业决策者也积极应对“机遇与挑战”，在企业战略中明确并付诸实施，而市场观念的引入是管理变革所必须的，CRM可以帮助企业树立市场观念。
加强客户意识
市场观念引入的第一步是通过CRM帮助企业建立并加强客户意识。企业决策层与高层管理者能够首先考虑到通过CRM来改进企业，说明市场观念引入的前提条件——企业领导的重视——已经具备。CRM作为企业前端管理软件，会明确将客户放在最重要的位置，使企业从产品价值主导转向客户需求主导。我们在国有企业实施CRM时发现，这类企业对于理念培训的要求较高，通常要求全员参与，并采用一些鲜活的案例深入浅出地阐述CRM如何帮助企业提升核心竞争力，而这些首先建立在全员客户意识的增强。客户意识的增强首先表现在：不再是以自身或本部门的角度去考虑问题，而是能够从客户角度去换位思考：我们提供的产品或服务是不是客户所需要的?我们提供的形式是否让客户感到便捷?如何能够获得客户?客户的特征是什么?这种培训使对市场的正确认识能有效地从高层传递到中层和基层，从而变成推动市场观念的源动力。
梳理前端业务
市场观念引入的第二步是采取渐变的方式梳理企业前端业务。客户意识需要在国有企业的土壤里生根发芽不断壮大，不是一蹴而就的事情，国有企业犹如大海上航行的轮船，船越大惯性越大。世界上最大的油船全长1500米，从关闭发动机到完全停止竟需要33分钟的时间，其间还会行走5公里，因而国有企业的管理变革需要一个调整期，通常采取渐变的方式进行，而不是突变。CRM实际不需要企业动大手术，许多ERP在国有企业失败并非技术本身不先进，而是没有充分考虑到中国国有企业的实际情况，不顾一切地套用所谓的先进理念与技术，大刀阔斧的进行业务流程重组，感觉上轰轰烈烈，最终的结局只是花费不菲而成了摆设被束之高阁。而CRM要充分结合国有企业的实际情况，采取较为缓和的形式进行，讲究用自身的机制与功能在CRM的帮助下调理企业，让市场、销售、服务这些面向客户的、与客户紧密接触的前端管理业务成为企业与客户的桥梁，了解客户、善待客户、留住客户、让客户成为企业的永动机。
全民动员
市场观念引入的第三步是让企业的主力军都“上船”。国有企业实际上有许多有识之士，是一个藏龙卧虎的地方，但人员关系复杂而且微妙。许多国有大型企业都行管理信息化的基础或者尝试，但客户意识不是简单地进行理念培训而形成的，需要有高层人员的推动，需要与各阶层人员接触沟通，了解他们的想法与顾虑，不能一味地采取行政手段发号施令，即使表面凤平浪静，但实际还潜藏着暗流，随时会将管理变革之舟掀翻或者驶向歧途，应该让更多的人上船而不是在一旁观望，只有市场观念的大船上装载着企业的主力军，这艘船才能够行驶平稳最终走向客户的海洋。
逐步推进
市场观念引入的第四步就是逐步推进积小胜为全胜。在CRM实施时一般不是全面在企业铺开而是进行局部试点，有了成功经验与样板后再逐步推广，CRM实施分阶段逼近最终目标，当然日标与范围是在初期就进行了科学的界定并得到认同，这样可以避免CRM陷入永无休止的目标困境，我们可以将局部试点看作为“CRM应用的大厦”打基础。只有基础牢固，这个大厦才能稳定，建得更高。国有企业初尝胜果一般可以明显地从客户资源得到有效整合中得到验证，国有企业历史跨度相对较大，有着各种各样的背景，而客户资料通常以各种形式散落在不同的部门及人员手中，按照CRM的标准去整理、筛选、汇总客户档案，有效地将其变成一种企业的重要资产，使企业能够全方位全视角的去分析发掘并利用客户资产，为企业创造价值。
市场观念的引入是国有企业真正迈向市场的开始。要达到基于客户特征规划市场策略、基于客户需求组织适合的产品或服务、基刁：客户类别设计销售方式、基于客户状况提供有效服务，需要更多的国有企业的决策者们借助CRM引入更多的市场意识。
(作者系TurboCRM公司咨询顾问)
我国国有企业也顺应时世，提出了解放思想、转变观念，坚持以加快发展为中心，推进转变、实施突破，实现跨越式发展的战略。在近几年的发展中，我国国有企业在信息化建设方面取得了显著进步，有效地改善了企业的经营管理，加快了现代企业制度的建立。但我国国有企业与世界发达国家的企业仍然有着较为显著的差距。
据统计，目前我国国有企业流动资产周转率为1．62次／年，仅为美国、日本企业的1 8％左右，制造业工业增加值为30700亿元人民币，仅为美国的26％和日本的42％。我国汽车行业的整体生产规模和销售收入远不及美国通用汽车公司的整体生产规模和销售收入。同期我国制药行业的整体生产规模和销售收入(1924亿元人民币)也远不及美国默克药业公司的整体生产规模和销售收入(477亿美元)：我国造船行业的单位造船工时数和船台利用率分别是国际先进水平的3～5倍和20％～30％。上述问题的出现既与我国制度创新和技术创新力度有关，也与中国企业缺乏有效管理密切相关。国有企业变革的一个核心是在市场竞争的环境下增强竞争力，能够准确地了解其客户需要什么，什么时候需要，以什么方式递送信息。可以说，国有企业的变化就是从计划经济中的封闭式管理向面向市场的开放式管理转变。国家宏观政策产生了显著影响，许多企业决策者也积极应对“机遇与挑战”，在企业战略中明确并付诸实施，而市场观念的引入是管理变革所必须的，CRM可以帮助企业树立市场观念。
加强客户意识
市场观念引入的第一步是通过CRM帮助企业建立并加强客户意识。企业决策层与高层管理者能够首先考虑到通过CRM来改进企业，说明市场观念引入的前提条件——企业领导的重视——已经具备。CRM作为企业前端管理软件，会明确将客户放在最重要的位置，使企业从产品价值主导转向客户需求主导。我们在国有企业实施CRM时发现，这类企业对于理念培训的要求较高，通常要求全员参与，并采用一些鲜活的案例深入浅出地阐述CRM如何帮助企业提升核心竞争力，而这些首先建立在全员客户意识的增强。客户意识的增强首先表现在：不再是以自身或本部门的角度去考虑问题，而是能够从客户角度去换位思考：我们提供的产品或服务是不是客户所需要的?我们提供的形式是否让客户感到便捷?如何能够获得客户?客户的特征是什么?这种培训使对市场的正确认识能有效地从高层传递到中层和基层，从而变成推动市场观念的源动力。
梳理前端业务
市场观念引入的第二步是采取渐变的方式梳理企业前端业务。客户意识需要在国有企业的土壤里生根发芽不断壮大，不是一蹴而就的事情，国有企业犹如大海上航行的轮船，船越大惯性越大。世界上最大的油船全长1500米，从关闭发动机到完全停止竟需要33分钟的时间，其间还会行走5公里，因而国有企业的管理变革需要一个调整期，通常采取渐变的方式进行，而不是突变。CRM实际不需要企业动大手术，许多ERP在国有企业失败并非技术本身不先进，而是没有充分考虑到中国国有企业的实际情况，不顾一切地套用所谓的先进理念与技术，大刀阔斧的进行业务流程重组，感觉上轰轰烈烈，最终的结局只是花费不菲而成了摆设被束之高阁。而CRM要充分结合国有企业的实际情况，采取较为缓和的形式进行，讲究用自身的机制与功能在CRM的帮助下调理企业，让市场、销售、服务这些面向客户的、与客户紧密接触的前端管理业务成为企业与客户的桥梁，了解客户、善待客户、留住客户、让客户成为企业的永动机。
全民动员
市场观念引入的第三步是让企业的主力军都“上船”。国有企业实际上有许多有识之士，是一个藏龙卧虎的地方，但人员关系复杂而且微妙。许多国有大型企业都行管理信息化的基础或者尝试，但客户意识不是简单地进行理念培训而形成的，需要有高层人员的推动，需要与各阶层人员接触沟通，了解他们的想法与顾虑，不能一味地采取行政手段发号施令，即使表面凤平浪静，但实际还潜藏着暗流，随时会将管理变革之舟掀翻或者驶向歧途，应该让更多的人上船而不是在一旁观望，只有市场观念的大船上装载着企业的主力军，这艘船才能够行驶平稳最终走向客户的海洋。
逐步推进
市场观念引入的第四步就是逐步推进积小胜为全胜。在CRM实施时一般不是全面在企业铺开而是进行局部试点，有了成功经验与样板后再逐步推广，CRM实施分阶段逼近最终目标，当然日标与范围是在初期就进行了科学的界定并得到认同，这样可以避免CRM陷入永无休止的目标困境，我们可以将局部试点看作为“CRM应用的大厦”打基础。只有基础牢固，这个大厦才能稳定，建得更高。国有企业初尝胜果一般可以明显地从客户资源得到有效整合中得到验证，国有企业历史跨度相对较大，有着各种各样的背景，而客户资料通常以各种形式散落在不同的部门及人员手中，按照CRM的标准去整理、筛选、汇总客户档案，有效地将其变成一种企业的重要资产，使企业能够全方位全视角的去分析发掘并利用客户资产，为企业创造价值。
市场观念的引入是国有企业真正迈向市场的开始。要达到基于客户特征规划市场策略、基于客户需求组织适合的产品或服务、基刁：客户类别设计销售方式、基于客户状况提供有效服务，需要更多的国有企业的决策者们借助CRM引入更多的市场意识。
(作者系TurboCRM公司咨询顾问)