品牌故事•分享篇
　　
　　製造与品牌,是两种完全不同之思维。製造业台商要做品牌,最难的是要改变以往的工厂生產观念,从赚微薄的利润转入「花大量钱赚大量钱」 的品牌观念。
　　
　　以往,台商拿着台湾的收入来大陆做生意,但现在台湾消费能力衰退,大陆消费能力提升,境况可能变成台商拿着大陆的收入去台湾做生意。
　　随着人民币匯率升值对外销的影响,及大陆提升内销市场价值之机遇,越来越多的台商已察觉到内销市场的强大商机。思考企业之未来长远发展,开拓内销市场,打造企业品牌将成為永续经营的不二法则。
　　製造业台商如何开拓内销市场?
　　
　　做品牌最难在於转变态度
　　
　　外销转内销市场,很多企业首先选择做品牌。製造业台商做工厂可以一做就是叁十年,一点都不觉得难,一旦要去做品牌,不但难以跨出这一步,更是会经常抱怨道:「做品牌很难」。
　　「做品牌很困难没有错,但到底难在什麼地方?我认為最难在於态度。」皇冠企业集团(以下简称皇冠)董事长江永雄在研讨会上分析说,台商觉得做品牌困难或者很累,基本上是因為不敢轻易去尝试。
　　做箱包製造起家的皇冠,在1985年时就通过香港经销商将產品卖往大陆,到现在已将品牌销售与代工生產做了明确的分割,两项事业都发展得非常好。儘管早期因為產品同质化而遭到订单客户的投诉,但他认為,皇冠可以持续的做品牌,是因為「掌握了很好的技术与研发能力,订单客户一开始离开了,但最终还是要回头来找我们代工,将代工与品牌工厂分开,就可以解决矛盾。」
　　他建议,製造业台商可以从本业延伸出一组团队来做品牌,老闆必须有坚定的决心。「工厂製造跟品牌是完全不同的领域,做品牌是要花大量的钱来赚大量的钱,而工厂虽然大量生產可以压低成本,但赚的是微薄利润。」
　　艾美特电器(深圳)有限公司(以下简称艾美特)副董事长蔡正富亦经常被人用敬佩的口气问道:「你怎麼那麼聪明,那麼早就开始做内销?」蔡正富却表示,他并不是聪明,而是在十几年前就发现欧美的外销市场竞争激烈,专做欧美市场的艾美特订单情况一度「很惨」,这才令他领悟到:「原来专注在一个市场不可靠。」
　　因此,艾美特改变方向,外销上主打日韩市场,「努力开闢最难做的日韩市场,以技术扎根,少去做红海市场。」1997年更是以「艾美特」品牌攻入大陆小家电市场。「一开始就要把眼光放长远,将研发与市场结合,而不是只想着赚大陆廉价的劳动力,所以一早便把主要研发放在大陆。」
　　艾美特目前在日本的市占率达到40%,韩国则為50%,电风扇、电暖器等產品销量连续多年高踞大陆前列。「做品牌,量力而行,晚做不如早做,但晚做好过不做。」
　　
　　利用台商竞争优势提升品牌价值
　　
　　做品牌虽难,但台商亦不可妄自菲薄。研讨会上,品牌台商表示,开拓内销市场,台商要发挥自身的竞争优势。
　　江永雄认為,在大陆的台商一直有一个很大的优势,「也许台商自己都不知道台湾的商品在大陆的价格可以卖到多少?」他解释说,「只要标榜是台湾製造,真正从台湾来的,同倍价值上可以多卖30%的价格,如果是台商製造,也就是从台湾人的工厂裡出来,也可以多卖15%。这是因為在消费者心裡,台湾生產的產品比较细腻,精緻,有品牌价值。」
　　他举例说,一隻包用普通的布料製造,只能卖50元(人民币,下同)左右;用头层皮可以卖500元;再加上皇冠的LOGO,则可以卖到1500元;如果是LV等国际大牌,更可以卖到12000元以上。「这就是生產加品牌的价值,台商一定要发挥出生產品质的优势,提升在大陆的竞争力。」
　　同样懂的利用自身优势的还有大陆糖果龙头「徐福记」。
　　据东莞徐记食品有限公司董事总经理胡嘉逊介绍,徐福记在创立时亦是外销,一直到两年后,发觉台湾的食品工业发展起步比大陆早,有相当丰富的经验,產品有竞争力,基於与大陆同文同种的背景,市场亦有需求,便开始建立内销网路。
　　做品牌有哪些成功因素?
　　「做品牌至少要有叁个优势之一:一是价格优势,二是產品与功能结合,叁是品牌优势。有了其中任何一个优势,都可以做品牌。」江永雄表示,竞争优势还要具备叁个叁本条件:专业的团队(本事)、足够的金钱(本钱)、老闆的意愿(本人)。
　　蔡正富则建议,应用长远的心态做品牌,运做大陆内需市场,打造名优品牌的成功法则:「在管理上,要内外结合、洋為中用;在技术上,由中国製造到中国创造;在管道拓展上,培育核心经销商做大市场。
　　
　　製造业上市打造内销影响力
　　
　　「螺丝大王」蔡永龙则认為,台商从踏进大陆开始就要讲品牌,消费者说好,才是品牌。「台商应该有这个意识,儘量去做產品,做市场,做到最有竞争力,就成為品牌了。」而经过金融海啸后,更要懂得赚钱。「现在要讲创新、讲宏观环境,讲企业远见,这样才有办法走出去,开拓市场。」
　　蔡永龙不仅一开始就打入大陆市场,更随着2007年晋亿实业股份有限公司的A股上市,将「晋亿螺丝」牌子的影响力发挥到最大,成為製造业台商拓展内销市场的经典成功案例。
　　「除了筹募了相当可观的资金外,更重要的是,為本公司全面进军大陆内销市场奠定了良好的基础。」他表示,「往往掛牌上市只是对企业经营上的一种肯定,但品牌得到凸显的机会更大,尤其对台资企业经营内销市场的有形、无形助益,更是不能以募集资金的多少来衡量。」
　　他透露说,企业上市后,以募集资金投资项目為契机,抓住大陆加快铁路建设发展之商机,多次拿下大陆高速铁路扣件系统採购专案竞标,中标合同金额高达人民币26亿元。
　　同样尝到上市甜头的亦有徐福记。胡嘉逊亦透露,徐福记在1997年之时接受新加坡匯亚基金注资,於2006年在新加坡上市,并在2009年开始自建新的子品牌。「有跨国的融资机构来加入企业,并上市,可以给企业在正规经营、或政治舞台上经营带来一些可实现之愿景。」
　　
　　品牌优势助力拓展内销通路
　　
　　台商在取得品牌优势之后,亦能强力助推企业拓展内销通路。
　　在介绍徐福记之发展歷程时,胡嘉逊表示:「大陆市场这麼大,在通路销售上同样要注意產品服务与终端服务的重要性。」他强烈建议台商,「要及时控制经销商或代理商,并不是说產品通过批销就可以了。」
　　意识到通路网路对品牌与企业利润之影响,徐福记从2000年开始组建业务团队,将销售网路从大城市铺展到大陆二、叁级城市。事实上,从企业创立直到2003年,徐福记没有做任何的广告宣传。「品牌的建立不是借由广告行销,广告只起到拉动作用,徐福记早期的行销是借由经销商拓展市场,后来组建自有业务网路,把產品铺到无所不至的地方,推到消费者面前,让消费者不得不关注到。」
　　通过业务网路,徐福记进行通路控制、商品服务、供销物流等。目前已在大陆22个大销售区建有117个分公司,超过8千名销售人员均為企业所有。从大卖场到超市甚至传统市场都有徐福记之產品销售。「除了直接控制终端外,还控制着经销商,甚至带领经销商去做產品与终端服务。」
　　而艾美特从做内销开始,就已做足功夫找好经销商开拓通路。
　　早期艾美特亦饱受经销商欠款之苦,后来借助品牌优势,採取「压钱」策略,比如,这个月零售终端卖了10万块,隔月艾美特会再给10万块货给他,前面10万就返回来。蔡正富说:「搞叁角债的时候,零售终端今天卖10万,他不会马上给你的。可是,当他发现,可以压10万的货,卖出去的10万就可以先给你。不给10万也会给八九万。」如此循环后,资金压力减少,流动率亦有提高,令经销商与艾美特形成良性互动局面。
　　皇冠亦从1997年开始设立销售通路,目前在大陆已有超过600个销售点,主要设在百货公司和大卖场,平均年销售额可达到6亿元人民币。
　　
　　绿色经济驱动内需市场新机会
　　
　　对属於高科技电子製造业的威盛电子而言,作為个人电脑、客户机、超移动设备及嵌入式市场之领导厂商,在品牌已有市场影响力后,目前迎来之最大机遇,莫过於绿色经济带来的内需市场。
　　「威盛电子作為一个厂商,目前更关注在低碳经济、节能减排趋势下的创新机会,将技术创新与二者结合,对於未来继续推动品牌有着非常重要之关係。」威盛电子副总裁、中国区执行长徐涛在研讨会上表示,节能减排已经成為社会共识,低碳经济正在引领社会发展。「一方面,世界的趋势是节能减排,另一方面,宣导绿色科技,其实也给我们很大的市场发展契机,亦是技术及產品发展之导向。只有用绿色科技创新,才能决胜IT產业未来。」
　　他表示,绿色理念亦贯穿在威盛电子之研发、製造各个过程之中。
　　在今年年初,威盛电子发佈「威盛中国芯标识」,「以绿色潮流作為企业品牌及產品之价值,并致力為消费者提供这样的价值。」早在2001年之初,当电子同业还在為解决电脑计算速度而苦恼时,威盛电子就已开始提出绿色环保理念,专注於节能减排之產品研发。
　　他透露说,威盛电子亦看到未来「智能电网」之机会,準备切入市场。
　　江永雄亦认同绿色经济為企业带来的发展机遇。除了内销市场外,他认為未来大有可為的一是低碳经济,二是环保议题,叁是大陆「十二五」规划将农业、农村、农民之「叁农」问题摆到最高点,只要台商之產品能与这叁点机会结合,就有生意做。