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摘 要：为了在纷乱的竞争中脱颖而出，增强酒店竞争实力，形成自己的竞争优势，酒店管理者要健全酒店内部控制制度，更好的进行酒店的内部控制，尤其是采购部。将酒店管理理论和实践相结合，用良好的内部控制对策应对酒店发现的各种问题，构建相应的内部控制体系。
关键词：酒店；内部控制；对策
引言
酒店提供的產品主要表现为综合性的服务，而这种“产品”的实现方式又是多样化、多环节的，在内容上有着极大的不确定性和灵活性，因此也就很容易产生管理上的漏洞，所以我们要针对酒店出现的一系列生产管理上的漏洞而进行内部控制，所谓内部控制，即是企业为了保护财产的安全与完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率和促进企业贯彻既定的经营方针所设计的总体计划以及所采取的与总体计划相适应的一切方法和措施。
1 酒店内部控制的现状分析
1.1酒店内部控制存在的问题
综合观查我国酒店内部控制机制的现状，存在问题还是很多，有些酒店虽然建有内部控制制度但却不能有效实施而成为形式，造成酒店舞弊现象严重，一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞，以不同方式谋取私利，甚至是大范围的集体舞弊，却不能有效及时的控制和纠正。我认为最主要的原因是：
a.没有形成完善的、有效的酒店内部控制系统及内部控制管理制度
b.没有充分发挥会计控制和审计监督的主导作用
c.酒店的各级管理人员及员工对酒店内部控制不够重视或缺乏管理水平。
1.2酒店内部控制机制实施局限性
内部控制贯穿酒店管理的全过程，对保证酒店营业收支的可靠性，保护财产的安全性，保证正常经营活动进行的有效性所起到的作用是显而易见的，但是内部控制只能提供给管理人员以达到目的合理保证，而不能保证它会预防或察觉所有舞弊，因为内部控制有其固有的局限性，在实行时还会有许多无法预料的因素出现，所以在制定制度时应该充分考虑，否则会给企业的经营管理带来许多负面影响。内部控制的局限性主要表现在以下几个方面：
a.串通舞弊会使内部控制失效。
b.有意无意的各种人为因素也会影响内部控制的正常效能。
c.控制措施和程序本身的局限性会影响控制的可靠性
d.控制的成本效益会限制酒店内部控制效能的发挥。
e.进行内部控制所花费的时间也会影响内部控制的实行。
2 酒店内部控制的对策探析
2.1完善财务机构设置，强化内部控制制度
酒店实行收支两条线，会计核算模块与现金收入模块存在着相互核对的作用，而成本控制对商品采购业务也起着监督作用。各业务流程中的各个岗位职责明确、资格要求清楚，对各个岗位日常工作范围作了十分详细的规定，使各岗位的工作制度化，不会因人员变动而影响，也有利于分清责任，便于对各个岗位工作进行考核和监督。
2.2财务控制及时，成本控制成效显著
在酒店运行过程中，严格按照费用明细计划执行，日常所有经济业务开支均实行总经理“一支笔”审批制度，防止了财务开支多头审批的弊端，堵塞了财务开支上的漏洞，强化了少花钱多办事的效率、效益观念，为酒店节省了大量资金。
通过对行政费用的部门预算执行情况进行分析，将成本控制的评价工作细到各部门，便于奖罚，调动各方面的积极性。同时，通过具体成因的分析，了解实际经营实况的变化，为及时调整预算提供了一手的资料，便于对成本进行重点分析、事中控制。
在经营成本控制上，以计算机的广泛运用为辅助手段，实行严格、细致的定额管理，员工的效益与定额执行情况直接挂钩，成本控制效果显著。以餐饮部为例，对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准，在每周、每月、每季的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核监督，确保将各项成本支出控制在限定目标之内。依托酒店先进的管理软件，再加上精干的员工队伍，现在酒店可在当天及时结出当天收入、支出的详细情况，各个部门每天的收支实际情况、预算执行情况等生产经营方面的情况。酒店管理层每天上午即可掌握前一天酒店经营各方面的情况，可及时实行调整，确保了成本事中控制措施的有效性。
2.3实施人才培训，注重人力资源开发与人力成本控制
在人力资源管理上，实行高标准管理，具有鲜明特色。具有机构精简、人员精干的特点，员工队伍具有年轻化、专业化特点。在人力成本控制上，采取倒金字塔式管理，极差大，具体措施是对数量少的高级员工适用高待遇，而对其他大众化的员工采用低薪的方式，既保证了酒店经营管理的高效运行，又节约了大量人力成本，留住了一批管理精英，避免在一些国企酒店因薪酬过于平均而留不住高级人才，形不成稳定的管理队伍。
协助酒实施人力成本控制机制，使酒店在精简员工队伍的同时，注重员工素质的全面发展。最大限度的降低企业员工数量，减少人力资源成本支出。酒店通过提供一部分培训费用，提高多技能员工的薪酬待遇等方式鼓励员工学习专业技能。人力资源部每周都有员工培训计划，邀请业务骨干就各种服务技能进行针对性的培训为员工营造了良好的发展环境，调动了员工学习、工作积极性，而员工素质的提高也提升了服务水平，也为酒店带来了更好的效益，真正实现了酒店与员工的双赢。
2.4领导以身作则，成本控制措施落实彻底
企业内部财务控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。酒店上至总经理，下至各级管理人员，在执行各项成本控制管理制度规定方面以身作则，积极主动。酒店对领导在酒店的消费有着严格的控制，除确属酒店应酬外需由总经理签字确认列酒店开支外，其余任何人员都无权签单，为任何人员提供免费的服务。
参考文献
[1]酒店经理人财务管理.清华大学出版社.2013年
[2]谢亚峰.现在酒店经营与管理.2011年著
[3]格力高昂 曼昆.经济学原理.北京大学出版社.2009年4月译
作者简介：
李峰，1980.2-，山东日照人，青岛酒店管理职业技术学院 副教授。
关键词：酒店；内部控制；对策
引言
酒店提供的產品主要表现为综合性的服务，而这种“产品”的实现方式又是多样化、多环节的，在内容上有着极大的不确定性和灵活性，因此也就很容易产生管理上的漏洞，所以我们要针对酒店出现的一系列生产管理上的漏洞而进行内部控制，所谓内部控制，即是企业为了保护财产的安全与完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率和促进企业贯彻既定的经营方针所设计的总体计划以及所采取的与总体计划相适应的一切方法和措施。
1 酒店内部控制的现状分析
1.1酒店内部控制存在的问题
综合观查我国酒店内部控制机制的现状，存在问题还是很多，有些酒店虽然建有内部控制制度但却不能有效实施而成为形式，造成酒店舞弊现象严重，一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞，以不同方式谋取私利，甚至是大范围的集体舞弊，却不能有效及时的控制和纠正。我认为最主要的原因是：
a.没有形成完善的、有效的酒店内部控制系统及内部控制管理制度
b.没有充分发挥会计控制和审计监督的主导作用
c.酒店的各级管理人员及员工对酒店内部控制不够重视或缺乏管理水平。
1.2酒店内部控制机制实施局限性
内部控制贯穿酒店管理的全过程，对保证酒店营业收支的可靠性，保护财产的安全性，保证正常经营活动进行的有效性所起到的作用是显而易见的，但是内部控制只能提供给管理人员以达到目的合理保证，而不能保证它会预防或察觉所有舞弊，因为内部控制有其固有的局限性，在实行时还会有许多无法预料的因素出现，所以在制定制度时应该充分考虑，否则会给企业的经营管理带来许多负面影响。内部控制的局限性主要表现在以下几个方面：
a.串通舞弊会使内部控制失效。
b.有意无意的各种人为因素也会影响内部控制的正常效能。
c.控制措施和程序本身的局限性会影响控制的可靠性
d.控制的成本效益会限制酒店内部控制效能的发挥。
e.进行内部控制所花费的时间也会影响内部控制的实行。
2 酒店内部控制的对策探析
2.1完善财务机构设置，强化内部控制制度
酒店实行收支两条线，会计核算模块与现金收入模块存在着相互核对的作用，而成本控制对商品采购业务也起着监督作用。各业务流程中的各个岗位职责明确、资格要求清楚，对各个岗位日常工作范围作了十分详细的规定，使各岗位的工作制度化，不会因人员变动而影响，也有利于分清责任，便于对各个岗位工作进行考核和监督。
2.2财务控制及时，成本控制成效显著
在酒店运行过程中，严格按照费用明细计划执行，日常所有经济业务开支均实行总经理“一支笔”审批制度，防止了财务开支多头审批的弊端，堵塞了财务开支上的漏洞，强化了少花钱多办事的效率、效益观念，为酒店节省了大量资金。
通过对行政费用的部门预算执行情况进行分析，将成本控制的评价工作细到各部门，便于奖罚，调动各方面的积极性。同时，通过具体成因的分析，了解实际经营实况的变化，为及时调整预算提供了一手的资料，便于对成本进行重点分析、事中控制。
在经营成本控制上，以计算机的广泛运用为辅助手段，实行严格、细致的定额管理，员工的效益与定额执行情况直接挂钩，成本控制效果显著。以餐饮部为例，对每道菜式成本利润率都有详尽、严格的控制标准，在每周、每月、每季的生产经营检讨会上都会对酒店各项定额成本执行情况进行考核监督，确保将各项成本支出控制在限定目标之内。依托酒店先进的管理软件，再加上精干的员工队伍，现在酒店可在当天及时结出当天收入、支出的详细情况，各个部门每天的收支实际情况、预算执行情况等生产经营方面的情况。酒店管理层每天上午即可掌握前一天酒店经营各方面的情况，可及时实行调整，确保了成本事中控制措施的有效性。
2.3实施人才培训，注重人力资源开发与人力成本控制
在人力资源管理上，实行高标准管理，具有鲜明特色。具有机构精简、人员精干的特点，员工队伍具有年轻化、专业化特点。在人力成本控制上，采取倒金字塔式管理，极差大，具体措施是对数量少的高级员工适用高待遇，而对其他大众化的员工采用低薪的方式，既保证了酒店经营管理的高效运行，又节约了大量人力成本，留住了一批管理精英，避免在一些国企酒店因薪酬过于平均而留不住高级人才，形不成稳定的管理队伍。
协助酒实施人力成本控制机制，使酒店在精简员工队伍的同时，注重员工素质的全面发展。最大限度的降低企业员工数量，减少人力资源成本支出。酒店通过提供一部分培训费用，提高多技能员工的薪酬待遇等方式鼓励员工学习专业技能。人力资源部每周都有员工培训计划，邀请业务骨干就各种服务技能进行针对性的培训为员工营造了良好的发展环境，调动了员工学习、工作积极性，而员工素质的提高也提升了服务水平，也为酒店带来了更好的效益，真正实现了酒店与员工的双赢。
2.4领导以身作则，成本控制措施落实彻底
企业内部财务控制措施能否全面彻底执行，与领导的表率作用关系密切。酒店上至总经理，下至各级管理人员，在执行各项成本控制管理制度规定方面以身作则，积极主动。酒店对领导在酒店的消费有着严格的控制，除确属酒店应酬外需由总经理签字确认列酒店开支外，其余任何人员都无权签单，为任何人员提供免费的服务。
参考文献
[1]酒店经理人财务管理.清华大学出版社.2013年
[2]谢亚峰.现在酒店经营与管理.2011年著
[3]格力高昂 曼昆.经济学原理.北京大学出版社.2009年4月译
作者简介：
李峰，1980.2-，山东日照人，青岛酒店管理职业技术学院 副教授。