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学大教育强劲的成长性在于，个性化学习中心这一商业模式成功之后，他们采用建立连锁机构的管理模式，在全国范围内迅速打开市场，实现了企业从线性增长到几何增长的转换……
走进位于京师大厦的学大教育“北师大个性化学习中心”，开阔明亮的写字楼间被布置成宁静素雅的学习教室，一排排的被隔开的课桌后整齐地摆放着两把椅子，是为来接受“一对一辅导”的学生准备的。如果没有介绍，你会误以为这个设在四星级标准写字楼里的教室是某家大公司的多媒体会议室。
因为刚刚过了中、高考，学习中心的学生并不多，但在学大教育的咨询处，仍然有家长们络绎进出，热心地为孩子暑期辅导选定课程。
“我们的辅导模式很受家长们认可，而且学习中心都设立在星级写字楼里，良好的环境有助于学生专注精神，形成积极的学习氛围。”学大教育公关经理赵女士介绍说。
通过设立学习中心，采用一对一的辅导方式，学大世纪教育科技有限公司(简称：学大教育)，已发展成为目前国内最大的个性化课外辅导连锁教育机构，并吸引了著名风投的目光。“我们已经融得了第一笔投资，一个月后会有正式的发布。”作为三个创始人之一，联席总裁金鑫的语言里充满了自信。
巨大的辅导市场
学大教育公司www.21edu.com成立于2001年9月，是一家结合了优质的教育资源和先进的信息技术，专注于中国教育服务领域的高科技公司。它的总部设在北京，并在上海、广州、天津、成都、太原、济南、河北等地设有7家分公司及20家个性化的学习中心。
目前，学大教育正高速以连锁的形式扩张着自己的个性化学习中心。“我们每个月将开设1～2家新的学习中心，预计今年底个性化学习中心的数量将达到40家，2008年将达到100家。如果一切顺利，2009年学大教育会实现IPO。”金鑫向记者表示。
据悉，这些个性化学习中心面积大多在10710平米以上，相对于其他教育机构低投入的情况，学大教育的每个学习中心的初期投入都在100－200万。
是什么让学大教育能以如此高姿态迅速实现扩张?
用金鑫的话来说：“这背后当然是巨大市场潜力的支持”。一份来自日本的报告显示，24％的小学生和60％的中学生参加过辅导，大约70％的学生在即将中学毕业时接受过辅导，早在1997年课外辅导市场就已经达到140亿美元的规模；而2003年韩国私人辅导机构仅年收益就达到124亿美元，约相当于韩国国家教育预算的56％。至于一直把教育视为重中之重的中国，其教育产业前景有人用“深不可测”来形容。很多中国人把家庭开支的三分之一都用在了教育上，因此中小学教育领域很容易形成强势的消费能力，这也是外界目前看好学大教育的重要原因。
金鑫说“在美国，与学大教育模式相近的上市公司已有数家。而在我们的邻国韩国、日本，类似概念的教育类公司年收入甚至可以超过七八亿美金。在教育问题上，中国同韩国、日本等东亚国家都格外关注，这也是学大教育的机会所在。”
目前，中国的家教市场正处于一个高速发展的阶段，赛迪网《2006年中国教育与培训业研究咨询报告》显示，未来5到10年，中国教育培训市场的潜在规模高达3000亿元人民币。其中，IT培训、英语培训和中小学教育是培训教育业的三大支柱。调查结果显然印证了金鑫对辅导市场的判断。
个性化的辅导模式
尽管大部分人会把课外辅导和家教联系在一起，但学大教育不愿把自己称为家教，家教顾名思义是“在家里教学”，而学大教育的学生是在学习中心进行学习，“我们的服务是对家教的一种开发和创新，应该叫‘一对一式的个性化课外辅导’。”
由于目前学校的教育体系普遍采用大班制，这种模式下，老师备课往往针对一般学生进行，尖子生吃不饱，落后生跟不上，容易造成两极分化，尤其是对差生的影响非常大。学大教育正是看到这种学校教育上的不足和需求，开发出个性化辅导的模式，要求辅导教师因材施教，针对每个孩子的特性采取相适应的教学方式和教学手段。
每个来到学大教育接受辅导的学生首先会接受一套全方位的科学测试，除了测试对基础知识的掌握情况，还有学习心态、学习习惯、学习方法方面等非智力因素的测试，然后学大教育会给学生提供个人专用的教学方案和辅导计划；在整个辅导过程中，不仅有教师在学习方面的辅导，还有学习管理师、心理专家的指导、回访。从而帮助学生尽快克服障碍，建立起学习信心，从而提高成绩。
学大教育对课外辅导模式的深耕始于三年前。
2004年9月，学大教育自行研发出两项成果：EJIAIJAO网上师资匹配系统和PPTS个性化学习体系。前者用于对师资队伍的最优化配置，后者则把一对一课外辅导服务系统化、理论化。从此，“一对一”式的个性化课外辅导教育成为学大教育的金字招牌。
一方面，学大教育利用PPTS个性化学习体系，在网上从学生报名开始，进行个性偏向、学习问题等度身诊断，设计个性化的解决方案，选择匹配教师，进行学习过程的管理监控和考试追踪，对学生心理、学习方案效果评估和修正，从而实现全流程的网络化管理，学生、家长和老师均可以随时登陆网站，查询和管理学习情况。
另一方面，学大教育开始像新东方、华尔街英语那样，开设实体的学习中心。“我们对学生进行一对一的辅导，以学习中心的形式来做。目前已经在北京、天津、广州等八个大中型城市，开设了20家学习中心，每个中心都是一个整体，面积在一千平米以上，可支持1000名学生的教学需要。”金鑫介绍说。
与此同时，学大教育还借鉴美国教师的绩效考核体制，设置“学监”职位。在美国，每个州都划分了不同的学区，每个学区有教育委员会，并由学监来控制这个区域的教育活动和教学质量。学区这种配置与学大教育的管理构架非常吻合。学大教育在北京设立总部，下边是分公司，每个分公司下再设置5个分中心，每个分公司都有独立的教学系统，同时还有教研中心来控制指导教学过程和教学质量。
学大教育现代化的管理模式和先进的辅导理念，很快在鱼龙混杂的家教市场开辟出一条康庄大道。2006年，学大教育课外辅导达到20万人次，年营业额超过3000万元，而今年，学大教育以更快的扩张速度，冲击着亿元营业额大关。
倍增效应
在高速发展的教育市场，每一阶段都涌现出多家教育公司。在回答越来越多的教育机构开始参与课外辅导这块市场、竞争逐渐激烈时，金鑫表示“我们非常欢迎其他人的加入，可以促进客户对个性化辅导模式的接受，共同把市场这块蛋糕做大。” 学大教育的自信来自他们在市场中的迅速成长，年底员工数量将会突破4000人，营收在国内各地中小学课外辅导市场高速领跑。学大教育强劲的成长性在于，个性化学习中心这一商业模式成功之后，他们采用建立连锁机构的管理模式，在全国范围内迅速打开市场，实现了企业从线性增长到几何增长的转换，引爆了企业价值的倍增效应，从而表现出巨大的活力和成长势头。而且，与市场中大多数从教育体系分化出来的公司不同，学大教育在管理上并不是采用传统的教学体制，而是利用互联网改造传统行业的先进性，发展起一套合理严谨的连锁管理模式。
在管理上，学大教育也曾经走过弯路。2004年，个性化的辅导模式在市场中获得空前成功，学大教育在2个月的时间内在全国增设了四家分公司。仅仅过了半年，公司运营危机进现。“原因很简单，当时我们的人才结构、管理思路和能力无法企及公司的快速成长。”学大教育总结。当时，学大教育是以学习中心——分公司——大区——总公司这种金字塔式的组织架构建立起来的，公司规模小时可以直接领导，规模大了领导者就有些分身无术了。
经过一段管理的阵痛，学大教育放慢了脚步，着手建设完善的管理机制，从2006年下半年开始，学大教育决定再次规模扩张的时候，一幅矩阵式管理架构已经搭建起来，“让机制运作起来而不是人的嘴巴”这是学大教育领导者们形成的共识，并且这个架构每天都在完善之中。
创业与投资咨询机构清科集团副总裁冉立之接受采访时分析说：“一般线下教育公司的这种商业模式，现金流都会非常通畅，财务方面很健康；而且目前对于辅导教育市场需求量非常大，前景很好。目前，有很多这类的小公司都生存的很好，赚钱没有问题。但是能否做大，取决于能否建立起自己的品牌，当面向全国的市场，如何保证服务质量，聘请到优秀的教师就成为重点，其次对管理水平也是一个挑战。这里面，公司团队是否有雄心壮志创立起品牌，面向全国市场来运作，就是关键。”
在快速扩成长的过程中，学大教育也表示最迫切的是对人才的需求。“目前，我们已经建立起一支有1000人规模的师资队伍，他们由来自重点中学经验丰富的一线教师和北大清华等重点大学的优秀学生组成。在未来2年，我们还将需要1万名出色的教师。”金鑫表达出对人才的渴望。现在，学大教育尤其关注对学习中心校长的培养，以及高水平师资队伍的建设，而这都是内部管理成功的关键。
学大教育已经从一个单纯依赖互联网的公司，变成了线上和线下结合的传统企业。这与目前对于网络趋势的判断不谋而合。随着互联网技术的不断发展，网络一定要和传统行业相结合，才有可能走向成功，并脱离虚拟泡沫的风险。
走进位于京师大厦的学大教育“北师大个性化学习中心”，开阔明亮的写字楼间被布置成宁静素雅的学习教室，一排排的被隔开的课桌后整齐地摆放着两把椅子，是为来接受“一对一辅导”的学生准备的。如果没有介绍，你会误以为这个设在四星级标准写字楼里的教室是某家大公司的多媒体会议室。
因为刚刚过了中、高考，学习中心的学生并不多，但在学大教育的咨询处，仍然有家长们络绎进出，热心地为孩子暑期辅导选定课程。
“我们的辅导模式很受家长们认可，而且学习中心都设立在星级写字楼里，良好的环境有助于学生专注精神，形成积极的学习氛围。”学大教育公关经理赵女士介绍说。
通过设立学习中心，采用一对一的辅导方式，学大世纪教育科技有限公司(简称：学大教育)，已发展成为目前国内最大的个性化课外辅导连锁教育机构，并吸引了著名风投的目光。“我们已经融得了第一笔投资，一个月后会有正式的发布。”作为三个创始人之一，联席总裁金鑫的语言里充满了自信。
巨大的辅导市场
学大教育公司www.21edu.com成立于2001年9月，是一家结合了优质的教育资源和先进的信息技术，专注于中国教育服务领域的高科技公司。它的总部设在北京，并在上海、广州、天津、成都、太原、济南、河北等地设有7家分公司及20家个性化的学习中心。
目前，学大教育正高速以连锁的形式扩张着自己的个性化学习中心。“我们每个月将开设1～2家新的学习中心，预计今年底个性化学习中心的数量将达到40家，2008年将达到100家。如果一切顺利，2009年学大教育会实现IPO。”金鑫向记者表示。
据悉，这些个性化学习中心面积大多在10710平米以上，相对于其他教育机构低投入的情况，学大教育的每个学习中心的初期投入都在100－200万。
是什么让学大教育能以如此高姿态迅速实现扩张?
用金鑫的话来说：“这背后当然是巨大市场潜力的支持”。一份来自日本的报告显示，24％的小学生和60％的中学生参加过辅导，大约70％的学生在即将中学毕业时接受过辅导，早在1997年课外辅导市场就已经达到140亿美元的规模；而2003年韩国私人辅导机构仅年收益就达到124亿美元，约相当于韩国国家教育预算的56％。至于一直把教育视为重中之重的中国，其教育产业前景有人用“深不可测”来形容。很多中国人把家庭开支的三分之一都用在了教育上，因此中小学教育领域很容易形成强势的消费能力，这也是外界目前看好学大教育的重要原因。
金鑫说“在美国，与学大教育模式相近的上市公司已有数家。而在我们的邻国韩国、日本，类似概念的教育类公司年收入甚至可以超过七八亿美金。在教育问题上，中国同韩国、日本等东亚国家都格外关注，这也是学大教育的机会所在。”
目前，中国的家教市场正处于一个高速发展的阶段，赛迪网《2006年中国教育与培训业研究咨询报告》显示，未来5到10年，中国教育培训市场的潜在规模高达3000亿元人民币。其中，IT培训、英语培训和中小学教育是培训教育业的三大支柱。调查结果显然印证了金鑫对辅导市场的判断。
个性化的辅导模式
尽管大部分人会把课外辅导和家教联系在一起，但学大教育不愿把自己称为家教，家教顾名思义是“在家里教学”，而学大教育的学生是在学习中心进行学习，“我们的服务是对家教的一种开发和创新，应该叫‘一对一式的个性化课外辅导’。”
由于目前学校的教育体系普遍采用大班制，这种模式下，老师备课往往针对一般学生进行，尖子生吃不饱，落后生跟不上，容易造成两极分化，尤其是对差生的影响非常大。学大教育正是看到这种学校教育上的不足和需求，开发出个性化辅导的模式，要求辅导教师因材施教，针对每个孩子的特性采取相适应的教学方式和教学手段。
每个来到学大教育接受辅导的学生首先会接受一套全方位的科学测试，除了测试对基础知识的掌握情况，还有学习心态、学习习惯、学习方法方面等非智力因素的测试，然后学大教育会给学生提供个人专用的教学方案和辅导计划；在整个辅导过程中，不仅有教师在学习方面的辅导，还有学习管理师、心理专家的指导、回访。从而帮助学生尽快克服障碍，建立起学习信心，从而提高成绩。
学大教育对课外辅导模式的深耕始于三年前。
2004年9月，学大教育自行研发出两项成果：EJIAIJAO网上师资匹配系统和PPTS个性化学习体系。前者用于对师资队伍的最优化配置，后者则把一对一课外辅导服务系统化、理论化。从此，“一对一”式的个性化课外辅导教育成为学大教育的金字招牌。
一方面，学大教育利用PPTS个性化学习体系，在网上从学生报名开始，进行个性偏向、学习问题等度身诊断，设计个性化的解决方案，选择匹配教师，进行学习过程的管理监控和考试追踪，对学生心理、学习方案效果评估和修正，从而实现全流程的网络化管理，学生、家长和老师均可以随时登陆网站，查询和管理学习情况。
另一方面，学大教育开始像新东方、华尔街英语那样，开设实体的学习中心。“我们对学生进行一对一的辅导，以学习中心的形式来做。目前已经在北京、天津、广州等八个大中型城市，开设了20家学习中心，每个中心都是一个整体，面积在一千平米以上，可支持1000名学生的教学需要。”金鑫介绍说。
与此同时，学大教育还借鉴美国教师的绩效考核体制，设置“学监”职位。在美国，每个州都划分了不同的学区，每个学区有教育委员会，并由学监来控制这个区域的教育活动和教学质量。学区这种配置与学大教育的管理构架非常吻合。学大教育在北京设立总部，下边是分公司，每个分公司下再设置5个分中心，每个分公司都有独立的教学系统，同时还有教研中心来控制指导教学过程和教学质量。
学大教育现代化的管理模式和先进的辅导理念，很快在鱼龙混杂的家教市场开辟出一条康庄大道。2006年，学大教育课外辅导达到20万人次，年营业额超过3000万元，而今年，学大教育以更快的扩张速度，冲击着亿元营业额大关。
倍增效应
在高速发展的教育市场，每一阶段都涌现出多家教育公司。在回答越来越多的教育机构开始参与课外辅导这块市场、竞争逐渐激烈时，金鑫表示“我们非常欢迎其他人的加入，可以促进客户对个性化辅导模式的接受，共同把市场这块蛋糕做大。” 学大教育的自信来自他们在市场中的迅速成长，年底员工数量将会突破4000人，营收在国内各地中小学课外辅导市场高速领跑。学大教育强劲的成长性在于，个性化学习中心这一商业模式成功之后，他们采用建立连锁机构的管理模式，在全国范围内迅速打开市场，实现了企业从线性增长到几何增长的转换，引爆了企业价值的倍增效应，从而表现出巨大的活力和成长势头。而且，与市场中大多数从教育体系分化出来的公司不同，学大教育在管理上并不是采用传统的教学体制，而是利用互联网改造传统行业的先进性，发展起一套合理严谨的连锁管理模式。
在管理上，学大教育也曾经走过弯路。2004年，个性化的辅导模式在市场中获得空前成功，学大教育在2个月的时间内在全国增设了四家分公司。仅仅过了半年，公司运营危机进现。“原因很简单，当时我们的人才结构、管理思路和能力无法企及公司的快速成长。”学大教育总结。当时，学大教育是以学习中心——分公司——大区——总公司这种金字塔式的组织架构建立起来的，公司规模小时可以直接领导，规模大了领导者就有些分身无术了。
经过一段管理的阵痛，学大教育放慢了脚步，着手建设完善的管理机制，从2006年下半年开始，学大教育决定再次规模扩张的时候，一幅矩阵式管理架构已经搭建起来，“让机制运作起来而不是人的嘴巴”这是学大教育领导者们形成的共识，并且这个架构每天都在完善之中。
创业与投资咨询机构清科集团副总裁冉立之接受采访时分析说：“一般线下教育公司的这种商业模式，现金流都会非常通畅，财务方面很健康；而且目前对于辅导教育市场需求量非常大，前景很好。目前，有很多这类的小公司都生存的很好，赚钱没有问题。但是能否做大，取决于能否建立起自己的品牌，当面向全国的市场，如何保证服务质量，聘请到优秀的教师就成为重点，其次对管理水平也是一个挑战。这里面，公司团队是否有雄心壮志创立起品牌，面向全国市场来运作，就是关键。”
在快速扩成长的过程中，学大教育也表示最迫切的是对人才的需求。“目前，我们已经建立起一支有1000人规模的师资队伍，他们由来自重点中学经验丰富的一线教师和北大清华等重点大学的优秀学生组成。在未来2年，我们还将需要1万名出色的教师。”金鑫表达出对人才的渴望。现在，学大教育尤其关注对学习中心校长的培养，以及高水平师资队伍的建设，而这都是内部管理成功的关键。
学大教育已经从一个单纯依赖互联网的公司，变成了线上和线下结合的传统企业。这与目前对于网络趋势的判断不谋而合。随着互联网技术的不断发展，网络一定要和传统行业相结合，才有可能走向成功，并脱离虚拟泡沫的风险。