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青训 重中之重
拜仁慕尼黑最引以为豪的是青训，董事会主席鲁梅尼格说：“引进好的外援固然重要，但最重要的是青训。”
拜仁的青训镶嵌在德国整个青训系统中。2017年初，德国足协提供的数据显示，德国约有1884000名男性青年球员在25324家注册俱乐部踢球，其中有近14000名青年球员被精英中心吸收。德国足协精英中心多达366个，以广撒网的模式分布于国内各地，目的是不让任何一个有天赋的球员浪费，从而保证了庞大的基数，青训金字塔由此搭建。
经过精英中心的培训，8640名年青球员成为佼佼者，投入德国前三级职业联赛的54家俱乐部，其中就有拜仁青年队。这些孩子中，只有1500人有机会成为职业球员，能够获得诸如一线队的合同。
数据表明，拜仁的青训在数量与质量上经历了完整有序的筛选，牢牢占据着金字塔尖的位置。微观层面，拜仁以“着眼未来”为理念，派出20多名球探深入足球学校、夏令营寻找天才球员，将之带到俱乐部试训，让其中的才俊有机会按照拜仁的标准训练，并被安排在相应梯队。
拜仁的青训理念注重青年球员心理素质与性格品性的协调发展，不断向球员灌输开放包容、永不言败、公平平等、团队合作等价值，严抓学员的文化教育，有专门的教育负责人为小球员推荐学校，监督他们的课程，文化素质提升让家长不必为孩子未来的前途过分担忧，也有益于足球潜力的开发。
涉及训练层面，拜仁会按照小球员不同年龄段的身体与心理特点，安排足球基本功及战术思维的训练。比如针对9—11岁的球员，会加强他们对传接球、抢断等基本功的训练，到了12—15岁，就可以循序渐进地接受团队战术的培养，按照球员自身特点来确定场上位置，19岁后接受实战的考验。
拉姆曾在专栏中回忆：“我们投入了大量的时间来学习不同的战术体系，每一个位置都布置得细致入微。每一场比赛的行程都被规划得井井有条。”拜仁对待青年球员既强调个性开发，也注重目的性培养。青训主管福格尔说：“如果让两名好的前锋接受实战考验，我们就不能采用单前锋的踢法，为了培养他們，就得采用442或352阵型。要教给这些青年球员如何长远地踢球，让他们明白每次处理球都是比赛的重要环节。例如，踢球不是要尽快把球传走，而是每次传球都有目的。”
拜仁折射了德国足球富有秩序的青训图景，也尝到了青训的硕果，为德国足球贡献了足够优秀的人才。诸如拉姆、托马斯·穆勒、巴德施图伯、大卫·阿拉巴、施魏因施泰格、胡梅尔斯以及托尼·克罗斯等显赫的名字，都出自拜仁的青训队伍。2014年世界杯冠军阵容中，多达5人的职业生涯始自拜仁青年队。很多青训成果无法在拜仁得到足够机会，但仍旧可以在德甲赛场立足。
出于经济层面的需要和俱乐部常规运营的考虑，提拔青训球员不是唯一手段。作为欧洲顶级豪门俱乐部，租借与引援是不可缺少的措施，两者也有亮点。拜仁的租借多有培养后备军的影子，倾向于培养考察年轻球员，像拉姆、克罗斯、阿拉巴这样的球员，都曾被租借到其他俱乐部，也都在成器后回到了老东家。
大力引援可以使球队迅速提升实力，拜仁在这方面颇有手段。近年来最典型的例子，就是2011-2012赛季之后，俱乐部一掷千金，将曼祖基奇、哈维·马丁内斯、皮萨罗、丹特、沙奇里招至麾下，最终从三项亚军成为三冠王。其实，拜仁改变转会思路，大手笔引援，从2007年夏天引进克洛泽、里贝里等人时就开始了。之后，拜仁继续在转会市场维持投入，罗本、诺伊尔、博阿滕、格策、蒂亚戈等球员加盟。拜仁并不与足坛烧钱的潮流相悖，却保持了青训的稳定，整体上按照收益量力而出，维持自给自足的良性发展。
独特的管理之道
拜仁慕尼黑俱乐部拥有连续性、专业性很强的领导层，除了 1979年开始接手日常运营的赫内斯，鲁梅尼格为俱乐部工作也有20多年了，他早在1991年就进入了俱乐部的管理层。贝肯鲍尔、鲁梅尼格、赫内斯三人曾在掌控俱乐部发展方向上做出过巨大贡献，使得拜仁在商业和竞技上都成为世界级俱乐部。多个大财团股东的CEO在拜仁监事会任职，也丰富了俱乐部商业化运作的经验。
赫内斯（左）、鲁梅尼格（右）与俱乐部名宿们庆祝冠军。
拜仁管理的最大特点就是退役球员管理俱乐部，使得球队内部的家庭氛围很浓，管理层和梯队里有许多球队名宿在工作，直至他们的后代。前曼联主帅弗格森就曾希望引入拜仁的这种管理经验。当弗格森看到贝肯鲍尔担任拜仁主席，鲁梅尼格担任董事会主席，赫内斯担任总经理，格尔德·穆勒、芬克和布莱特纳等退役球员在教练组、球探部门工作。当时，弗格森就羡慕地表示：“我们要建立这样一种模式，就是让退役球员加入到俱乐部的教练组和管理层中来，拜仁慕尼黑是最佳范例。”
刚刚退役的拉姆是典型的例子，虽然他退役后没有立刻进入拜仁管理层，但是可以清晰看到拜仁对退役功勋球员的重视。鲁梅尼格说：“我认为拉姆在拜仁历史中的地位可以与贝肯鲍尔比肩。”俱乐部多年前就预见到拉姆退役后对球队的作用，期待他担任俱乐部的体育总监。赫内斯甚至希望，拉姆、施魏因斯泰格、穆勒以及诺伊尔未来都能够进入管理层，俱乐部愿意为他们提供学习管理经验的机会。他说：“我一直支持职业球员们在退役后进入拜仁的管理层和各级球队。他们都是出色的年轻人，有脑子，有责任心，可以管好我们的俱乐部。”其实早在2014年，拉姆就明确表示未来想进入管理层工作，在他看来，这是一种荣誉。
即便今日拉姆选择退役后离开拜仁，但鲁梅尼格依然追逐他的未来：“我、赫内斯和拉姆一起谈过，看他之后能不能以另一个身份继续施展能力。这并不是个秘密。他现在希望和足球世界保持一点距离，我们理解并接受这一点。但是我们知道，拉姆一定会再回到塞本纳大街，就像贝肯鲍尔从纽约和汉堡回来一样。”
传统中的稳健
拜仁的运作方式没有什么特别，但能在维持传统中做到稳健，就显得很难得。拜仁仍坚持会员制，没有像多特蒙德那样选择上市。尽管背后有大财团股东支持，俱乐部依旧保持独立性，因为拜仁要求至少72%的股权掌握在俱乐部手中。2014年初，出资1.1亿欧元的安联保险公司也仅持有拜仁8.33%股份，次于阿迪达斯的10%和奥迪的9.09%，其余的72.58%股份都由俱乐部会员持有。
十多年前，拜仁为获得更多收入，曾打算公开上市集资，但遭到高层否决。赫内斯认为，俱乐部的收入应靠球队在场上的奋斗，而不是靠股息。正因为俱乐部将自己定义为球迷的俱乐部，安联球场每个赛季有大量100多欧元的廉价季票出售，保证了足够高的上座率，能够吸引大量赞助商。拜仁及整个德甲也以各种免费或低价方式吸引14岁以下的青少年看球，培养小球迷的归属感，无形中制造了消费需求的主力军。近年来，这种亲民做法融入对海外市场的推广。两年前拜仁慕尼黑访华，不仅在机场普通通道出关，开放下榻酒店，还与中国乒乓球队切磋了乒乓技艺。
为了对会员制负责，拜仁花钱很务实。赫内斯曾经为俱乐部制定了一条规矩，要求每赛季的花销绝对不能超过收入。俱乐部有重视商业操作的传统，经营管理人员占俱乐部总人数的三分之二以上，重视理性经营保证了拜仁近年来收益不断增高。在2009-2014的5年内，拜仁的商业收入增加了83%，商品销售收入增长184%。2015-2016财年，拜仁总营业额为6.268亿欧元，连续24年盈利。与此对应的是连续5个赛季，拜仁在德甲实现了惊人的五连庄。
由此可见，稳健的经营让传统的会员制在拜仁俱乐部取得成功。俱乐部规范经营，球队成绩突出，球迷愿意买账，在球队成绩和球迷支持两个方面形成良性循环，就是这么简单。
安联球场座无虚席。
拜仁慕尼黑最引以为豪的是青训，董事会主席鲁梅尼格说：“引进好的外援固然重要，但最重要的是青训。”
拜仁的青训镶嵌在德国整个青训系统中。2017年初，德国足协提供的数据显示，德国约有1884000名男性青年球员在25324家注册俱乐部踢球，其中有近14000名青年球员被精英中心吸收。德国足协精英中心多达366个，以广撒网的模式分布于国内各地，目的是不让任何一个有天赋的球员浪费，从而保证了庞大的基数，青训金字塔由此搭建。
经过精英中心的培训，8640名年青球员成为佼佼者，投入德国前三级职业联赛的54家俱乐部，其中就有拜仁青年队。这些孩子中，只有1500人有机会成为职业球员，能够获得诸如一线队的合同。
数据表明，拜仁的青训在数量与质量上经历了完整有序的筛选，牢牢占据着金字塔尖的位置。微观层面，拜仁以“着眼未来”为理念，派出20多名球探深入足球学校、夏令营寻找天才球员，将之带到俱乐部试训，让其中的才俊有机会按照拜仁的标准训练，并被安排在相应梯队。
拜仁的青训理念注重青年球员心理素质与性格品性的协调发展，不断向球员灌输开放包容、永不言败、公平平等、团队合作等价值，严抓学员的文化教育，有专门的教育负责人为小球员推荐学校，监督他们的课程，文化素质提升让家长不必为孩子未来的前途过分担忧，也有益于足球潜力的开发。
涉及训练层面，拜仁会按照小球员不同年龄段的身体与心理特点，安排足球基本功及战术思维的训练。比如针对9—11岁的球员，会加强他们对传接球、抢断等基本功的训练，到了12—15岁，就可以循序渐进地接受团队战术的培养，按照球员自身特点来确定场上位置，19岁后接受实战的考验。
拉姆曾在专栏中回忆：“我们投入了大量的时间来学习不同的战术体系，每一个位置都布置得细致入微。每一场比赛的行程都被规划得井井有条。”拜仁对待青年球员既强调个性开发，也注重目的性培养。青训主管福格尔说：“如果让两名好的前锋接受实战考验，我们就不能采用单前锋的踢法，为了培养他們，就得采用442或352阵型。要教给这些青年球员如何长远地踢球，让他们明白每次处理球都是比赛的重要环节。例如，踢球不是要尽快把球传走，而是每次传球都有目的。”
拜仁折射了德国足球富有秩序的青训图景，也尝到了青训的硕果，为德国足球贡献了足够优秀的人才。诸如拉姆、托马斯·穆勒、巴德施图伯、大卫·阿拉巴、施魏因施泰格、胡梅尔斯以及托尼·克罗斯等显赫的名字，都出自拜仁的青训队伍。2014年世界杯冠军阵容中，多达5人的职业生涯始自拜仁青年队。很多青训成果无法在拜仁得到足够机会，但仍旧可以在德甲赛场立足。
出于经济层面的需要和俱乐部常规运营的考虑，提拔青训球员不是唯一手段。作为欧洲顶级豪门俱乐部，租借与引援是不可缺少的措施，两者也有亮点。拜仁的租借多有培养后备军的影子，倾向于培养考察年轻球员，像拉姆、克罗斯、阿拉巴这样的球员，都曾被租借到其他俱乐部，也都在成器后回到了老东家。
大力引援可以使球队迅速提升实力，拜仁在这方面颇有手段。近年来最典型的例子，就是2011-2012赛季之后，俱乐部一掷千金，将曼祖基奇、哈维·马丁内斯、皮萨罗、丹特、沙奇里招至麾下，最终从三项亚军成为三冠王。其实，拜仁改变转会思路，大手笔引援，从2007年夏天引进克洛泽、里贝里等人时就开始了。之后，拜仁继续在转会市场维持投入，罗本、诺伊尔、博阿滕、格策、蒂亚戈等球员加盟。拜仁并不与足坛烧钱的潮流相悖，却保持了青训的稳定，整体上按照收益量力而出，维持自给自足的良性发展。
独特的管理之道
拜仁慕尼黑俱乐部拥有连续性、专业性很强的领导层，除了 1979年开始接手日常运营的赫内斯，鲁梅尼格为俱乐部工作也有20多年了，他早在1991年就进入了俱乐部的管理层。贝肯鲍尔、鲁梅尼格、赫内斯三人曾在掌控俱乐部发展方向上做出过巨大贡献，使得拜仁在商业和竞技上都成为世界级俱乐部。多个大财团股东的CEO在拜仁监事会任职，也丰富了俱乐部商业化运作的经验。
拜仁管理的最大特点就是退役球员管理俱乐部，使得球队内部的家庭氛围很浓，管理层和梯队里有许多球队名宿在工作，直至他们的后代。前曼联主帅弗格森就曾希望引入拜仁的这种管理经验。当弗格森看到贝肯鲍尔担任拜仁主席，鲁梅尼格担任董事会主席，赫内斯担任总经理，格尔德·穆勒、芬克和布莱特纳等退役球员在教练组、球探部门工作。当时，弗格森就羡慕地表示：“我们要建立这样一种模式，就是让退役球员加入到俱乐部的教练组和管理层中来，拜仁慕尼黑是最佳范例。”
刚刚退役的拉姆是典型的例子，虽然他退役后没有立刻进入拜仁管理层，但是可以清晰看到拜仁对退役功勋球员的重视。鲁梅尼格说：“我认为拉姆在拜仁历史中的地位可以与贝肯鲍尔比肩。”俱乐部多年前就预见到拉姆退役后对球队的作用，期待他担任俱乐部的体育总监。赫内斯甚至希望，拉姆、施魏因斯泰格、穆勒以及诺伊尔未来都能够进入管理层，俱乐部愿意为他们提供学习管理经验的机会。他说：“我一直支持职业球员们在退役后进入拜仁的管理层和各级球队。他们都是出色的年轻人，有脑子，有责任心，可以管好我们的俱乐部。”其实早在2014年，拉姆就明确表示未来想进入管理层工作，在他看来，这是一种荣誉。
即便今日拉姆选择退役后离开拜仁，但鲁梅尼格依然追逐他的未来：“我、赫内斯和拉姆一起谈过，看他之后能不能以另一个身份继续施展能力。这并不是个秘密。他现在希望和足球世界保持一点距离，我们理解并接受这一点。但是我们知道，拉姆一定会再回到塞本纳大街，就像贝肯鲍尔从纽约和汉堡回来一样。”
传统中的稳健
拜仁的运作方式没有什么特别，但能在维持传统中做到稳健，就显得很难得。拜仁仍坚持会员制，没有像多特蒙德那样选择上市。尽管背后有大财团股东支持，俱乐部依旧保持独立性，因为拜仁要求至少72%的股权掌握在俱乐部手中。2014年初，出资1.1亿欧元的安联保险公司也仅持有拜仁8.33%股份，次于阿迪达斯的10%和奥迪的9.09%，其余的72.58%股份都由俱乐部会员持有。
十多年前，拜仁为获得更多收入，曾打算公开上市集资，但遭到高层否决。赫内斯认为，俱乐部的收入应靠球队在场上的奋斗，而不是靠股息。正因为俱乐部将自己定义为球迷的俱乐部，安联球场每个赛季有大量100多欧元的廉价季票出售，保证了足够高的上座率，能够吸引大量赞助商。拜仁及整个德甲也以各种免费或低价方式吸引14岁以下的青少年看球，培养小球迷的归属感，无形中制造了消费需求的主力军。近年来，这种亲民做法融入对海外市场的推广。两年前拜仁慕尼黑访华，不仅在机场普通通道出关，开放下榻酒店，还与中国乒乓球队切磋了乒乓技艺。
为了对会员制负责，拜仁花钱很务实。赫内斯曾经为俱乐部制定了一条规矩，要求每赛季的花销绝对不能超过收入。俱乐部有重视商业操作的传统，经营管理人员占俱乐部总人数的三分之二以上，重视理性经营保证了拜仁近年来收益不断增高。在2009-2014的5年内，拜仁的商业收入增加了83%，商品销售收入增长184%。2015-2016财年，拜仁总营业额为6.268亿欧元，连续24年盈利。与此对应的是连续5个赛季，拜仁在德甲实现了惊人的五连庄。
由此可见，稳健的经营让传统的会员制在拜仁俱乐部取得成功。俱乐部规范经营，球队成绩突出，球迷愿意买账，在球队成绩和球迷支持两个方面形成良性循环，就是这么简单。
