并购是企业重组的方式,随着行业里的大小企业发展不均衡,最终一定会有一些重新的结构重组。现在并购已经逐渐成为主流的经济行为,可以明显的看到中国也逐渐成为世界并购主战场之一,并且由原来的外资并购为主到现在的国企并购、民营并购与外资并购呈现三足鼎立的格局。
　　从行业和产业的角度讲,并购更多是作为产业的整合工具;从国家经济安全角度看,很多国企到海外通过并购的方式获取资源,尤其是获取竞争能力,为了保障可持续发展必须要采取并购的手段。
　　并购的历史大概分五个阶段,横向并购、纵向并购、多元并购、融资并购、战略并购。现在全球比较主流的是战略并购,中国市场比较特殊,这五种情况在中国都有体现,我们感觉中国的并购是30年代的基础,用的是60年代的手法,但是有90年代的眼光。可以说并购在中国是非常多元、非常热闹的事情。
　　并购的要素首先是“用得上”,即从战略角度考虑企业需要进行产业整合,企业对整个价值链的补充要采取战略并购方式。
　　第二是要“买得起”,即要有钱和资源调配的能力。并购的定价好像是数字游戏,有很多种模式,比如现金流、帐面价值等很多方法,通过我们实际操作来讲,并购的定价是通过交易的方式形成的,是交易的结果、谈判的结果。
　　第三,还要“收得到”。中国现在的情况是不缺钱,不管是外资、民企还是国营企业,有大量的流动资本,但好的项目不好找,发现了一个好的项目,能否锁定也是能力的问题。
　　第四,怎样通过并购融资进行并购。国外大公司并购没有靠自己拿钱的,而中国国企在国外实际上不是并购,就是花钱买东西。花钱买东西谁都会,关键是能否花小钱办大事,通过融资的安排操作是非常重要的事情。
　　第五是防火墙的建立,即通过并购控制风险。最后是竞争态势的引导,竞买态势或者是竞卖态势,要想卖掉一个企业,肯定希望把所有能够有可能买的企业吸引过来,通过市场竞价的方式使你的利益最大化;反过来讲也是一样,如果要买一个企业,要使其朝对你有利的方向发展。
　　最后一步是“管得住”。很多的收购是对管理团队的收购,至少能否管理得好是重要的考虑,企业文化也是一种融合,这个事情一定要做好。整合其实更多的是一种利益安排,是一种妥协,是一种制度的设计。
　　想买一个东西,认为自己用得上,也锁定了,但还有一个重要问题是一旦出现了其他状况有没有退出通道安排。投资银行家很多是小偷心态,一个非常职业的小偷进入一个房间,一定要先看门和窗户在什么地方,能不能打开,如果家里有非常值钱的东西,没有通道也不行。做企业收购也是这样的道理,收购企业一定要有退出的设计安排。并购人都知道,当你对一个交易势在必得的时候,一定是成本不可控制的时候。做收购一定不要志在必得;第二要给自己退路,如果没有考虑这两条,对于收购来说,尤其是大规模的收购一定是有问题的。