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1967年，英国巴克莱银行成功安装了世界上第一台ATM机，受到高度关注。ATM比人工柜员成本低，效率更高。而且顾客可以随时去ATM取钱，银行营业时间外也不受影响。这像是一个双方都得利的局面，ATM迅速在全世界推广开来。现在人们从ATM取钱的意愿比寻求人工服务高三倍。
然而ATM有一个小问题：客户更多地利用ATM，与柜员接触减少，对银行的总体满意度会下降。事实证明，消费者无法看到服务自己的工作在眼前完成，就觉得提供服务不必花多少力气，所以没有多少感激和重视。ATM须完成的工作很复杂：识别客户身份，查找账户信息，准确完成交易，还要全程保护客户私人信息。但这一切被掩盖在冷冰冰的金属界面和一句“交易完成”之下，客户便觉得理所应当；假如面对的是活生生的为他们提供服务的柜员，就不至于这样了。
近年来自动化使得许多方面的效率大幅度提升，但也将客户与具体操作隔离开来。订单拣货机器人和自动传送带，让员工能够在不到一分钟的时间里完成拣货、打包并寄送一个普通的亚马逊包裹——这个过程里人与机器的完美配合，客户根本看不到。谷歌有超过100万台服务器，应对每年数以万亿计的搜索——不到一秒就能给出相应信息，不会让你察觉到其背后庞大的工作。
就算是技术尚未将客户与为他们而做的工作隔离开的地方，也有领导者竖起屏障。医院多达70%的临床诊断来自病理实验室，但操作病理检验的人一般都藏在地下室或医院外的其他地方。一次商务飞行成功起飞降落，凝聚着几百人的努力，但乘客充其量只看到乘务人员。在办公室、厨房、仓库和工厂，有多少人辛勤工作，创造了不可估量的价值，客户却从不知晓。
这其中至关重要的管理困境，我已经研究了十年。长期以来，人们认为一项操作与用户接触越多，效率就越低。20世纪60年代一位研究者大胆宣称，客户是“环境干扰”。随着讨论继续，研究者认为，利用物理距离、时间或引进技术，将客户与内部流程分隔开，有助于公司提升效率，为消费者创造更多价值。但我的研究表明，这种做法可能产生副作用。客户与公司操作隔离，就无法完全了解公司为他们创造的价值，也不太会觉得感激，于是满意度和信赖度降低，不愿花钱，久而久之，对公司的忠诚度也会降低。而员工远离公司一线，也会失去从“自己的工作改变人们的生活”这一认知中获得的动力和乐趣，并且没有机会通过与客户交流来获得学习和提高。
我们找到的一种解决方案是，引入操作透明化，精心为操作区域设计一扇“窗户”，帮助客户和员工了解工作创造出的价值。要判断何时、如何设计这扇窗，管理者必须了解客户和员工希望在何时、如何将操作公开展示、受到关注，何时希望工作在幕后进行。
幕后工作
我开始关注操作透明化的益处是在2008年，当时我与哈佛商学院同事迈克尔·诺顿（Michael Norton）一起做了一个名叫“发现旅行”（Travel Finder）的模拟网站，这是我们某项研究的一部分。我们发现，旅行社与银行柜员一样，在技术发展（网络旅行代理）之下逐渐过时。我们还注意到，许多票务网站将工作人员为客户做的工作藏在进度条、活动列表或营销信息（“你知道吗？你还可以在我们这里预订酒店”）里。而网络旅行代理Kayak是个例外。这家公司让客户在等待期间看到网站搜索不同航线的过程，将找到的行程逐一显示在结果页，而不是完成后全部显示。我们不确定这种操作透明化能否改变客户对网站服务的看法。
我们开展的旅行研究，请参与者在“发现旅行”网站上搜索从波士顿到洛杉矶的航班。输入信息后的等待时间长度随机，在此期间一部分人会看到进度条，另一部分人除进度条以外还看到搜索细节：“现在搜索美国航空公司、捷蓝航空公司目前共找到133个结果。”随后我们询问参与者对网站价值的感受。无论等待时间长短，看到搜索细节的参与者都认为网站更有价值，付款意愿更强。他们觉得网站给出的结果质量更高，更希望下次继续使用该网站。另外，参与者看到搜索细节时，对等待时间的敏感度大大下降。立刻获得搜索结果的人，对网站价值的感受等同于看着进度条等了25秒的人，也等同于看着搜索细节等待55秒的人。在这个我们都希望网络服务能够瞬间给出结果的时代，这样的结果非常值得注意。
在其他实验中，另一个网站以更快的速度返回相同的结果，但不显示搜索细节，结果，参与者更愿意再次使用显示操作透明化细节的网站。我们还发现，人们喜欢显示操作细节的网站，甚于显示其他内容帮助用户消磨等待时间的网站，如目的地美图、网站其他服务的推广信息，或者打发时間的小游戏——这几种方法都未能使参与者感到网站提供的服务价值更高。
操作透明化为什么能够产生这种独特的作用？我们开展了调查，以看到（以及没有看到）餐厅、零售和网络交友等多个服务行业幕后工作详情的人为研究对象，试图了解操作透明化如何影响他们的观念。我们发现，人们如果能看到幕后工作，就会认为自己得到的服务凝聚了更多努力，还会相信服务提供方具有更强的专业能力，做得更加全面细致。他们能意识到服务质量以及其中的努力，就会觉得服务更有价值。
很明显，操作透明化可以从根本上促进客户对组织提供的服务的了解和认同，提升参与度。但员工这边又如何呢？
员工改进的正向循环
21世纪早期对服务行业的先驱研究发现，员工满意度的一个主要驱动力是，知道公司在为顾客满意而努力。沃顿商学院教授、组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）2007年的一项研究发现，为大学奖学金募捐的呼叫中心工作人员，如果在现实中见到一些受相应奖学金资助的学生，工作效率和毅力会有巨大的提升。但如果客户与员工之间的互动是实时进行，效果又会如何？
2012年，达顿商学院塔米·金（Tami Kim）、伦敦大学学院蔡佳容（Chia-Jung Tsay，音）和我在哈佛每天供餐超过3000份的Annenberg Hall食堂做了一个实验。Annenberg食堂建于1810年左右，当时认为就餐者不宜看到厨房工作。以前Annenberg的就餐者若想要鸡蛋、鱼肉三明治、汉堡或其他烤制食品，必须把要求写在纸上交给食堂员工，由员工从一个小窗口递到厨房，厨师看过后烹制食物，再从窗口递出，由员工端给顾客。厨师和顾客看不到彼此。 我们在点餐处和厨房设置了装有视频会议软件的iPad，让顾客和厨师能够看到对方，随后记录做菜所需时间，并评估厨师与就餐者双方的满意度。调整iPad只让厨师看到顾客，顾客对食物的满意度提升了14%；调为双向可见，顾客满意度上升22%，厨师速度提升19%。一位厨师告诉我们，“顾客能看到我们在为他们制作食物，就会觉得感激，我也觉得感激。这让我想做得更好。”
通过问卷调查和补充实验，我们发现，顾客看到厨师烹饪，会认为自己获得的服务中凝聚了更多的努力，觉得感谢，于是认为服务价值更高。厨师看到顾客—受惠于自己工作的人—会觉得自己的工作获得了更多认可，更有影响力，于是对工作满意度更高，更愿意努力。这是一个良性的循环。
另一个例子：我和伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein）一同做过哈佛商学院案例研究的日本新干线保洁公司Tessei。该公司承担着艰巨的任务：要在新干线列车停在东京站的短暂时间里做完清洁工作——7分钟清理1000个座位，相当于用清洁一架波音737飞机通常所需时间的一半清洁完七架飞机。21世纪初，Tessei员工很难完成这项工作。部分困难在于，这项工作未能获得应有的认可：众所周知，新干线的清洁工作繁重肮脏，因此Tessei清洁人员在日本地位低下。于是，清洁员工尽全力避免被顾客注意。2005年，新的领导者矢部辉夫上任，扭转了这种状况，其举措就包括在顾客和员工之间实行操作透明化。公司将不起眼的灰蓝色（与新干线车身一致）员工制服换成鲜艳的红色，让乘客看到并感谢这些人的工作，在员工与乘客有了更多互动后，员工也感到获得了认可，工作有了强烈的使命感。员工开始提出意见优化清洁流程，乘客也开始主动协助清理自己的座位。清洁工作有了明显的改进：现在一支Tessei团队清洁一辆列车只需4分钟。
如果让员工和顾客面对面的设计无法实现，还可以借助技术实现操作透明化。2013年，达美乐在盐湖城一家门店厨房安装摄像头，在Pizza Tracker应用中推出Domino’s Live功能。在盐湖城点餐的顾客可以登录观看自己订购的比萨制作过程直播。结果，全国有几万人登录，看厨房给别人做比萨的直播。达美乐意识到这项服务的潜力，在Facebook上推广Domino’s Live，有人点赞时，厨房就会亮起“点赞灯”，让厨师知道有人认可了他们的工作。现在虽然Domino’s Live已经停止，但公司在Pizza Tracker上增加了一项功能，让顾客可以通过该应用给准备比萨的员工发送鼓励信息——像“没有你我怎么办”“你是我的比萨英雄”这样预先写好的模板。优步前不久也更新了手机应用，鼓励乘客在行程结束后发送感谢信息，附上小费，与驾驶者形成反馈闭环。一位驾驶者说，“我让别人的一天变得美好了，这个事实也让我的一天美好起来。”
产生反效果的风险
尽管有很多好处，但操作透明化也可能产生负面作用。在一些情况下，透明化可能会让顾客和员工感到不满。但即使是这种情况，管理者也应当谨慎选择彻底不透明的封闭式操作。须谨慎考虑透明化的情况有以下几种：
展示人们不想看的事物。很少有人愿意看收垃圾的幕后工作和警察执法时发生冲突的录像。不过“我宁愿不看”和“不该有这种事”是不一样的。对于人们不感兴趣或觉得无聊的服务，公司应当设法运用透明化，改变人们的想法，鼓励大家参与。例如加拿大新斯科舍的哈利法克斯市，在2015年改用透明垃圾袋，让大家都能看到被扔掉的是什么。于是路边垃圾总量减少30%以上，回收率提升近20%。如果操作细节让人产生抗拒感，公司应当总结经验，选择其他方式，改进操作。警察暴力执法的录像引起公众愤怒，但也推动了监督和问责的改进，引领对话，促成变革，并使一线员工培训得以改善。“眼不见，心不烦”可能会让大家在当下感到舒适，但对长期利益毫无助益。
引起焦虑。向客户展示贷款信用评估的每一步，或在员工工作时从背后注视，会放大焦虑。哈佛商学院伊桑·伯恩斯坦发现，在中国一家手机制造公司，生产流水线周围拉起帷幕，效率会提升10%到15%。免于窥视时，员工更加专注，并能尝试改进标准流程。另外，员工还会感到安全，愿意与其他人交流想法，使团队更加团结，提升表现。如果透明化让我们觉得被窥视，就会产生反作用；但如果帮助我们更加投入，就能推动我们向前。例如，哈佛商学院米歇尔·谢尔（Michelle Shell）和我发现，如果客户能看到自己的贷款评估过程，并在此过程中能够方便地接触工作人员进行咨询，那么在通过评估后继续贷款的可能性会提升。
辜负信赖。如果透明化暴露了公司不公正，或者违反公序良俗，那么当然会让顾客感到不快。另一个例子是无所不在的定制化广告。塔米·金、莱斯莉·约翰和哈佛商学院的凯特·巴拉兹（Kate Barasz）发现，如果公司透明公开根据顾客透露的个人信息提供定制化网络广告，顾客会予以认可；但如果公开表示根据他们擅自推论的顾客信息提供定制廣告，顾客就会不满。如果公司明显在未经允许的情况下将顾客个人信息提供给第三方，顾客也会大为愤怒。
令人幻灭。有时我们希望放下怀疑，而透明化过度会破坏这一点。出售高档首饰、乐器或家居饰品的零售商，不会展示大量库存，让我们觉得自己买到了独一无二的宝物。我们的戒指、吉他或者花瓶是独一无二的，这种幻觉给了我们更好的体验。
暴露效率低下的流程。如果透明化暴露了无力传达公司价值主张的员工，客户会觉得愤怒。想想你经历过的，两位工作人员放着你不管只顾闲聊，客服人员为一个问题不断道歉但就是没有办法也没有上级主管来解决问题，这种时候你是不是很生气？反过来让员工接触完全消极、不可能满足的客户，也可能引起职业倦怠。例如，许多呼叫中心平均一年的人员流失率超过150%。这种情况往往发生在透明化设计未能使员工和顾客相互产生正面影响的时候。若有相应机制能确保员工从顾客反馈中学习，就能实现正向改进。
暴露出公司的最大努力换来了糟糕的结果这一事实。如果人们看到公司在幕后的许多努力换来的结果不尽如人意，就会觉得公司做不好该做的事。我与迈克尔·诺顿开展的一项实验，让参与者使用两个在线交友网站中的一个。两个网站都会给出无法使他们满意的结果，其中一个会显示过程细节，另一个则不会。结果，前者给参与者造成的印象比后者更差。参与者会觉得“这就是你能做到的极限？那肯定是你本来就做不好这件事”。虽如此，但出现错误及时公开透明化，在通常情况下仍然是最好的处理方法。公司无法将失误透明公开，会让客户不满，质疑公司隐藏信息的动机。例如，客户可能怀疑“Equifax数据泄露可能影响1.43亿人，为什么等到40天后才公布？”“剑桥分析（Cambridge Analytica）不当访问Facebook 5000万用户的信息，为什么Facebook三年后才公布？”
然而ATM有一个小问题：客户更多地利用ATM，与柜员接触减少，对银行的总体满意度会下降。事实证明，消费者无法看到服务自己的工作在眼前完成，就觉得提供服务不必花多少力气，所以没有多少感激和重视。ATM须完成的工作很复杂：识别客户身份，查找账户信息，准确完成交易，还要全程保护客户私人信息。但这一切被掩盖在冷冰冰的金属界面和一句“交易完成”之下，客户便觉得理所应当；假如面对的是活生生的为他们提供服务的柜员，就不至于这样了。
近年来自动化使得许多方面的效率大幅度提升，但也将客户与具体操作隔离开来。订单拣货机器人和自动传送带，让员工能够在不到一分钟的时间里完成拣货、打包并寄送一个普通的亚马逊包裹——这个过程里人与机器的完美配合，客户根本看不到。谷歌有超过100万台服务器，应对每年数以万亿计的搜索——不到一秒就能给出相应信息，不会让你察觉到其背后庞大的工作。
就算是技术尚未将客户与为他们而做的工作隔离开的地方，也有领导者竖起屏障。医院多达70%的临床诊断来自病理实验室，但操作病理检验的人一般都藏在地下室或医院外的其他地方。一次商务飞行成功起飞降落，凝聚着几百人的努力，但乘客充其量只看到乘务人员。在办公室、厨房、仓库和工厂，有多少人辛勤工作，创造了不可估量的价值，客户却从不知晓。
这其中至关重要的管理困境，我已经研究了十年。长期以来，人们认为一项操作与用户接触越多，效率就越低。20世纪60年代一位研究者大胆宣称，客户是“环境干扰”。随着讨论继续，研究者认为，利用物理距离、时间或引进技术，将客户与内部流程分隔开，有助于公司提升效率，为消费者创造更多价值。但我的研究表明，这种做法可能产生副作用。客户与公司操作隔离，就无法完全了解公司为他们创造的价值，也不太会觉得感激，于是满意度和信赖度降低，不愿花钱，久而久之，对公司的忠诚度也会降低。而员工远离公司一线，也会失去从“自己的工作改变人们的生活”这一认知中获得的动力和乐趣，并且没有机会通过与客户交流来获得学习和提高。
我们找到的一种解决方案是，引入操作透明化，精心为操作区域设计一扇“窗户”，帮助客户和员工了解工作创造出的价值。要判断何时、如何设计这扇窗，管理者必须了解客户和员工希望在何时、如何将操作公开展示、受到关注，何时希望工作在幕后进行。
幕后工作
我开始关注操作透明化的益处是在2008年，当时我与哈佛商学院同事迈克尔·诺顿（Michael Norton）一起做了一个名叫“发现旅行”（Travel Finder）的模拟网站，这是我们某项研究的一部分。我们发现，旅行社与银行柜员一样，在技术发展（网络旅行代理）之下逐渐过时。我们还注意到，许多票务网站将工作人员为客户做的工作藏在进度条、活动列表或营销信息（“你知道吗？你还可以在我们这里预订酒店”）里。而网络旅行代理Kayak是个例外。这家公司让客户在等待期间看到网站搜索不同航线的过程，将找到的行程逐一显示在结果页，而不是完成后全部显示。我们不确定这种操作透明化能否改变客户对网站服务的看法。
我们开展的旅行研究，请参与者在“发现旅行”网站上搜索从波士顿到洛杉矶的航班。输入信息后的等待时间长度随机，在此期间一部分人会看到进度条，另一部分人除进度条以外还看到搜索细节：“现在搜索美国航空公司、捷蓝航空公司目前共找到133个结果。”随后我们询问参与者对网站价值的感受。无论等待时间长短，看到搜索细节的参与者都认为网站更有价值，付款意愿更强。他们觉得网站给出的结果质量更高，更希望下次继续使用该网站。另外，参与者看到搜索细节时，对等待时间的敏感度大大下降。立刻获得搜索结果的人，对网站价值的感受等同于看着进度条等了25秒的人，也等同于看着搜索细节等待55秒的人。在这个我们都希望网络服务能够瞬间给出结果的时代，这样的结果非常值得注意。
在其他实验中，另一个网站以更快的速度返回相同的结果，但不显示搜索细节，结果，参与者更愿意再次使用显示操作透明化细节的网站。我们还发现，人们喜欢显示操作细节的网站，甚于显示其他内容帮助用户消磨等待时间的网站，如目的地美图、网站其他服务的推广信息，或者打发时間的小游戏——这几种方法都未能使参与者感到网站提供的服务价值更高。
操作透明化为什么能够产生这种独特的作用？我们开展了调查，以看到（以及没有看到）餐厅、零售和网络交友等多个服务行业幕后工作详情的人为研究对象，试图了解操作透明化如何影响他们的观念。我们发现，人们如果能看到幕后工作，就会认为自己得到的服务凝聚了更多努力，还会相信服务提供方具有更强的专业能力，做得更加全面细致。他们能意识到服务质量以及其中的努力，就会觉得服务更有价值。
很明显，操作透明化可以从根本上促进客户对组织提供的服务的了解和认同，提升参与度。但员工这边又如何呢？
员工改进的正向循环
21世纪早期对服务行业的先驱研究发现，员工满意度的一个主要驱动力是，知道公司在为顾客满意而努力。沃顿商学院教授、组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）2007年的一项研究发现，为大学奖学金募捐的呼叫中心工作人员，如果在现实中见到一些受相应奖学金资助的学生，工作效率和毅力会有巨大的提升。但如果客户与员工之间的互动是实时进行，效果又会如何？
2012年，达顿商学院塔米·金（Tami Kim）、伦敦大学学院蔡佳容（Chia-Jung Tsay，音）和我在哈佛每天供餐超过3000份的Annenberg Hall食堂做了一个实验。Annenberg食堂建于1810年左右，当时认为就餐者不宜看到厨房工作。以前Annenberg的就餐者若想要鸡蛋、鱼肉三明治、汉堡或其他烤制食品，必须把要求写在纸上交给食堂员工，由员工从一个小窗口递到厨房，厨师看过后烹制食物，再从窗口递出，由员工端给顾客。厨师和顾客看不到彼此。 我们在点餐处和厨房设置了装有视频会议软件的iPad，让顾客和厨师能够看到对方，随后记录做菜所需时间，并评估厨师与就餐者双方的满意度。调整iPad只让厨师看到顾客，顾客对食物的满意度提升了14%；调为双向可见，顾客满意度上升22%，厨师速度提升19%。一位厨师告诉我们，“顾客能看到我们在为他们制作食物，就会觉得感激，我也觉得感激。这让我想做得更好。”
通过问卷调查和补充实验，我们发现，顾客看到厨师烹饪，会认为自己获得的服务中凝聚了更多的努力，觉得感谢，于是认为服务价值更高。厨师看到顾客—受惠于自己工作的人—会觉得自己的工作获得了更多认可，更有影响力，于是对工作满意度更高，更愿意努力。这是一个良性的循环。
另一个例子：我和伊桑·伯恩斯坦（Ethan Bernstein）一同做过哈佛商学院案例研究的日本新干线保洁公司Tessei。该公司承担着艰巨的任务：要在新干线列车停在东京站的短暂时间里做完清洁工作——7分钟清理1000个座位，相当于用清洁一架波音737飞机通常所需时间的一半清洁完七架飞机。21世纪初，Tessei员工很难完成这项工作。部分困难在于，这项工作未能获得应有的认可：众所周知，新干线的清洁工作繁重肮脏，因此Tessei清洁人员在日本地位低下。于是，清洁员工尽全力避免被顾客注意。2005年，新的领导者矢部辉夫上任，扭转了这种状况，其举措就包括在顾客和员工之间实行操作透明化。公司将不起眼的灰蓝色（与新干线车身一致）员工制服换成鲜艳的红色，让乘客看到并感谢这些人的工作，在员工与乘客有了更多互动后，员工也感到获得了认可，工作有了强烈的使命感。员工开始提出意见优化清洁流程，乘客也开始主动协助清理自己的座位。清洁工作有了明显的改进：现在一支Tessei团队清洁一辆列车只需4分钟。
如果让员工和顾客面对面的设计无法实现，还可以借助技术实现操作透明化。2013年，达美乐在盐湖城一家门店厨房安装摄像头，在Pizza Tracker应用中推出Domino’s Live功能。在盐湖城点餐的顾客可以登录观看自己订购的比萨制作过程直播。结果，全国有几万人登录，看厨房给别人做比萨的直播。达美乐意识到这项服务的潜力，在Facebook上推广Domino’s Live，有人点赞时，厨房就会亮起“点赞灯”，让厨师知道有人认可了他们的工作。现在虽然Domino’s Live已经停止，但公司在Pizza Tracker上增加了一项功能，让顾客可以通过该应用给准备比萨的员工发送鼓励信息——像“没有你我怎么办”“你是我的比萨英雄”这样预先写好的模板。优步前不久也更新了手机应用，鼓励乘客在行程结束后发送感谢信息，附上小费，与驾驶者形成反馈闭环。一位驾驶者说，“我让别人的一天变得美好了，这个事实也让我的一天美好起来。”
产生反效果的风险
尽管有很多好处，但操作透明化也可能产生负面作用。在一些情况下，透明化可能会让顾客和员工感到不满。但即使是这种情况，管理者也应当谨慎选择彻底不透明的封闭式操作。须谨慎考虑透明化的情况有以下几种：
展示人们不想看的事物。很少有人愿意看收垃圾的幕后工作和警察执法时发生冲突的录像。不过“我宁愿不看”和“不该有这种事”是不一样的。对于人们不感兴趣或觉得无聊的服务，公司应当设法运用透明化，改变人们的想法，鼓励大家参与。例如加拿大新斯科舍的哈利法克斯市，在2015年改用透明垃圾袋，让大家都能看到被扔掉的是什么。于是路边垃圾总量减少30%以上，回收率提升近20%。如果操作细节让人产生抗拒感，公司应当总结经验，选择其他方式，改进操作。警察暴力执法的录像引起公众愤怒，但也推动了监督和问责的改进，引领对话，促成变革，并使一线员工培训得以改善。“眼不见，心不烦”可能会让大家在当下感到舒适，但对长期利益毫无助益。
引起焦虑。向客户展示贷款信用评估的每一步，或在员工工作时从背后注视，会放大焦虑。哈佛商学院伊桑·伯恩斯坦发现，在中国一家手机制造公司，生产流水线周围拉起帷幕，效率会提升10%到15%。免于窥视时，员工更加专注，并能尝试改进标准流程。另外，员工还会感到安全，愿意与其他人交流想法，使团队更加团结，提升表现。如果透明化让我们觉得被窥视，就会产生反作用；但如果帮助我们更加投入，就能推动我们向前。例如，哈佛商学院米歇尔·谢尔（Michelle Shell）和我发现，如果客户能看到自己的贷款评估过程，并在此过程中能够方便地接触工作人员进行咨询，那么在通过评估后继续贷款的可能性会提升。
辜负信赖。如果透明化暴露了公司不公正，或者违反公序良俗，那么当然会让顾客感到不快。另一个例子是无所不在的定制化广告。塔米·金、莱斯莉·约翰和哈佛商学院的凯特·巴拉兹（Kate Barasz）发现，如果公司透明公开根据顾客透露的个人信息提供定制化网络广告，顾客会予以认可；但如果公开表示根据他们擅自推论的顾客信息提供定制廣告，顾客就会不满。如果公司明显在未经允许的情况下将顾客个人信息提供给第三方，顾客也会大为愤怒。
令人幻灭。有时我们希望放下怀疑，而透明化过度会破坏这一点。出售高档首饰、乐器或家居饰品的零售商，不会展示大量库存，让我们觉得自己买到了独一无二的宝物。我们的戒指、吉他或者花瓶是独一无二的，这种幻觉给了我们更好的体验。
暴露效率低下的流程。如果透明化暴露了无力传达公司价值主张的员工，客户会觉得愤怒。想想你经历过的，两位工作人员放着你不管只顾闲聊，客服人员为一个问题不断道歉但就是没有办法也没有上级主管来解决问题，这种时候你是不是很生气？反过来让员工接触完全消极、不可能满足的客户，也可能引起职业倦怠。例如，许多呼叫中心平均一年的人员流失率超过150%。这种情况往往发生在透明化设计未能使员工和顾客相互产生正面影响的时候。若有相应机制能确保员工从顾客反馈中学习，就能实现正向改进。
暴露出公司的最大努力换来了糟糕的结果这一事实。如果人们看到公司在幕后的许多努力换来的结果不尽如人意，就会觉得公司做不好该做的事。我与迈克尔·诺顿开展的一项实验，让参与者使用两个在线交友网站中的一个。两个网站都会给出无法使他们满意的结果，其中一个会显示过程细节，另一个则不会。结果，前者给参与者造成的印象比后者更差。参与者会觉得“这就是你能做到的极限？那肯定是你本来就做不好这件事”。虽如此，但出现错误及时公开透明化，在通常情况下仍然是最好的处理方法。公司无法将失误透明公开，会让客户不满，质疑公司隐藏信息的动机。例如，客户可能怀疑“Equifax数据泄露可能影响1.43亿人，为什么等到40天后才公布？”“剑桥分析（Cambridge Analytica）不当访问Facebook 5000万用户的信息，为什么Facebook三年后才公布？”