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经营困难的农村信用社占一定比例的地区，实行县联社一级法人一体化经营。毋庸置疑，实行一级法人后有太多的好处，如何利用好这些优势，大力促进三农的发展，需要我们去探索。
实行一级法人的好处
好处一：有利于防范和化解金融风险
县联社一体化经营之后，统一经营核算，集中管理，县联社可根据不同需要，灵活自主地调度所有资金，既可用于保支付，也可用于拓展资产业务。原来基层社之间通过联社搭桥的有偿资金借贷，一体化经营后变为资金在不同挪位之间的灵活运用，这样既减少借贷环节和工作量，降低成本，又可提高工作效率和资金使用效率，保支付、防风险更有保障、更有成效。
县联社一体化经营还可形成适度规模，增强抵御风险的能力，农村信用社的经营规模从抵御风险。从提高服务质量、满足社员和客户需求等方面看显然偏小，不仅不能充分发挥应有的作用，而且容易形成散乱局面，而一旦出现风险自身又缺乏抵御和化解的能力。
好处二：有利于提高经营管理水平
首先，县联社一级法人一体化经营以后，下辖多个机构和一定数量的员工，机构及人员分工较细，管理层和业务操作层分明，管理层专司管理，管理效力经中间环节放大，效果将十分明显。
其次，县联社一体化经营后管理氛围增强，管理将会更为规范，政令畅通，监督制约机制相应加强，同时会更多地强调员工的素质并加强对员工的培训。
再次，县联社一体化经营后，原有管理人才和农村信用社的一些优秀管理人才可以集中精力专司管理，充分发挥作用，从而有效提高农村信用社的经营管理水平。
最后，县联社一体化经营后，按照集约化经营原则，合理分工，大力协作，可以稳步提高经营效益，扭亏增盈，走出困境。
好处三：对农村信用社的监管加强
联社一体化经营后，基层农村信用社的业务合并，各类报表。资料集中反映全县农村信用社整体业务经营状况，人行县支行可据此填写各种非现场监管报表和编写监管报告，现场监管检查也可集中力量进行，并且工作也能够做深做细，监管工作质量相应提高。
另外，人行对一个法人单位实施金融监管，改变了通过县联社对全县农村信用社进行监管的方式，减少了中间环节，监管效力和效率都会有所提高，对创建农村金融安全区十分有利。
如何对县级联社统一法人
工作如何开展才能对县级联社统一法人起到决定性的作用，我们进行了如下实践，以期获得良好的效果。
一、转变职能
1 由管理服务型向经营管理型转变，提高其经营能力，围绕提高经营效益对县级联社岗位设置、人员配备进行调整，以提升联社的经营功能。
2 围绕联社作为一级法人这一基本点，构建新型的市场营销体制、管理运作机制，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，实行扁平化管理。
3 加快县联社财会部门建设，强化管理服务职能。实行县联社一级核算后，由于财务管理和财务核算等职能全部集中到联社财务部门，增加了联社财务部门的责任和压力，对联社财务部门的管理水平和能力提出了更高的要求，因此必须加快强化联社财务部门建设步伐。一要按照德才兼备的原则，选用一批组织能力强、懂管理、业务技术过硬的优秀人才充实联社财务部门。二要有意识地选送财会人员进行政治、业务、法律、计算机培训，学习商业银行等同行业先进的管理方法和经验。三要不断加强自身的思想品德修养，树立“爱岗敬业、忠于职守、坚持原则”的职业道德。四要强化成本管理，全辖统一核算，最大限度地减少成本提高效益，同时在准确市场定位的前提下，进行市场细分，由原来的粗放型向集约型转变。
二、设立机构
一级法人成立后，联社应打破原有的机构设置。设立各个职能部门，直接从事经营，从粗放型经营走向集约化道路。
1 成立专门的信贷经营部门，如设立企业信贷部、个人信贷部、票据业务部，对原有的信贷客户进行细分，归类管理。
2 成立风险资产部，对全辖的不良贷款和处置资产进行集中清收。
3 基层社打破原有按乡镇区划的设置，对各社进行重组，设立大区社，大区社主任提高级别，享受副科级待遇，而部分业务小、效益差的社直接降为分社只搞储蓄，这就解决了有钱放不出去和有客户却因超比例无法再投放的两难问题。
4 对县城区内和周边的网点进行整合，成立县区中心社，取消其信贷经营职能，划拨到联社统一管理，增强结算和服务职能。
5 对财务、稽核、保卫三部门进行合并，成立内保部，加强服务监督职能，保障经营稳健运行。
三、整合资源
人尽其能，物尽其用，财尽其力。
1 培养和利用专业人才，常说专业才能专注，用专业的人做专业的事。以前基层社工作人员，尤其是主任一人身兼数职，既参与经营又参与管理，协调各方关系。把主任解放出来，专心搞经营。同时把有各方面能力的人才根据其特长，专门去搞市场开拓和人事攻关，处理全联社的繁杂事项。
2 有钢用到刀刃上。集中有限的财力装修一流的网点，高标准超过各商行，五年内不落伍。特别是对城乡结合部的网点重视起来，尽管地理位置偏僻，但经济比较活跃，许多地方已成为开发区，也是各商行和邮政的空当，因此对于周边城乡结合部的网点要更高标准地装修。
3 建立新的信贷管理体系，集中解决信贷方面存在的难点。一是严格执行信贷管理制度，形成以“横向制衡、纵向制约”的运作机制，以科学决策、规范操作、风险防控、责任追究为核心，贷款发放必须在评级的基础上授信，在授信基础上贷款。二是因地制宜合理授权。统一法人体制下，权力不能过于集中，也不能过于分散，授予的职权只是上级职权的一部分，而不是全部，因坚持决策管理权集中，业务经营权下放，按照充分调动职工积极性，要结合不同地域、不同岗位、不同人员实际，适度授权。
四、激励机制
原来分任务的弊端在于按某个标准分配任务看似很公平，表面上把任务全部分解。实则把部分任务架空，原因在于个别社根本不可能完成此项任务，而有能力的社潜力未被有效挖掘。
1 一级法人成立后应统一协调，建立科学合理的激励机制，给全体员工搭建施展才能的平台，为了分任务而去考核，建立长效机制避免短期行为。考核方法只对社或直接到人都是不合理的，笔者认为激励机制既要发挥团队精神，又要展现个人才能才是有效和科学的。
常说按功行赏、视能授权。应根据各社管理贷款的能力授予一定的权限，根据每个人的素质划分不同的级别，进行定期的考核，再按业绩进行级别调整。内部人员则按业务量和拦储数量进行量化考核。并划分为不同的级别，享受不同的待遇。内外勤挂钩，实行资金买卖制，也就是外勤放贷的数量和效益与内勤拦储数量结合起来，形成团队进行量化考核。
2 要强化培训，逐步提高全员的职业技能和综合业务素质。要拓展市场扩大份额，就必须加强员工队伍的培训教育，建立长效人员培训机制，鼓励职工上学，在学业和事业上有所建树，增强员工的事业心和成就感。
3 关心职工的生活，从送生日蛋糕、关心子女上学等小事做起，体现细微之处见真情，从而增强员工的归属感。
实行一级法人的好处
好处一：有利于防范和化解金融风险
县联社一体化经营之后，统一经营核算，集中管理，县联社可根据不同需要，灵活自主地调度所有资金，既可用于保支付，也可用于拓展资产业务。原来基层社之间通过联社搭桥的有偿资金借贷，一体化经营后变为资金在不同挪位之间的灵活运用，这样既减少借贷环节和工作量，降低成本，又可提高工作效率和资金使用效率，保支付、防风险更有保障、更有成效。
县联社一体化经营还可形成适度规模，增强抵御风险的能力，农村信用社的经营规模从抵御风险。从提高服务质量、满足社员和客户需求等方面看显然偏小，不仅不能充分发挥应有的作用，而且容易形成散乱局面，而一旦出现风险自身又缺乏抵御和化解的能力。
好处二：有利于提高经营管理水平
首先，县联社一级法人一体化经营以后，下辖多个机构和一定数量的员工，机构及人员分工较细，管理层和业务操作层分明，管理层专司管理，管理效力经中间环节放大，效果将十分明显。
其次，县联社一体化经营后管理氛围增强，管理将会更为规范，政令畅通，监督制约机制相应加强，同时会更多地强调员工的素质并加强对员工的培训。
再次，县联社一体化经营后，原有管理人才和农村信用社的一些优秀管理人才可以集中精力专司管理，充分发挥作用，从而有效提高农村信用社的经营管理水平。
最后，县联社一体化经营后，按照集约化经营原则，合理分工，大力协作，可以稳步提高经营效益，扭亏增盈，走出困境。
好处三：对农村信用社的监管加强
联社一体化经营后，基层农村信用社的业务合并，各类报表。资料集中反映全县农村信用社整体业务经营状况，人行县支行可据此填写各种非现场监管报表和编写监管报告，现场监管检查也可集中力量进行，并且工作也能够做深做细，监管工作质量相应提高。
另外，人行对一个法人单位实施金融监管，改变了通过县联社对全县农村信用社进行监管的方式，减少了中间环节，监管效力和效率都会有所提高，对创建农村金融安全区十分有利。
如何对县级联社统一法人
工作如何开展才能对县级联社统一法人起到决定性的作用，我们进行了如下实践，以期获得良好的效果。
一、转变职能
1 由管理服务型向经营管理型转变，提高其经营能力，围绕提高经营效益对县级联社岗位设置、人员配备进行调整，以提升联社的经营功能。
2 围绕联社作为一级法人这一基本点，构建新型的市场营销体制、管理运作机制，缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，实行扁平化管理。
3 加快县联社财会部门建设，强化管理服务职能。实行县联社一级核算后，由于财务管理和财务核算等职能全部集中到联社财务部门，增加了联社财务部门的责任和压力，对联社财务部门的管理水平和能力提出了更高的要求，因此必须加快强化联社财务部门建设步伐。一要按照德才兼备的原则，选用一批组织能力强、懂管理、业务技术过硬的优秀人才充实联社财务部门。二要有意识地选送财会人员进行政治、业务、法律、计算机培训，学习商业银行等同行业先进的管理方法和经验。三要不断加强自身的思想品德修养，树立“爱岗敬业、忠于职守、坚持原则”的职业道德。四要强化成本管理，全辖统一核算，最大限度地减少成本提高效益，同时在准确市场定位的前提下，进行市场细分，由原来的粗放型向集约型转变。
二、设立机构
一级法人成立后，联社应打破原有的机构设置。设立各个职能部门，直接从事经营，从粗放型经营走向集约化道路。
1 成立专门的信贷经营部门，如设立企业信贷部、个人信贷部、票据业务部，对原有的信贷客户进行细分，归类管理。
2 成立风险资产部，对全辖的不良贷款和处置资产进行集中清收。
3 基层社打破原有按乡镇区划的设置，对各社进行重组，设立大区社，大区社主任提高级别，享受副科级待遇，而部分业务小、效益差的社直接降为分社只搞储蓄，这就解决了有钱放不出去和有客户却因超比例无法再投放的两难问题。
4 对县城区内和周边的网点进行整合，成立县区中心社，取消其信贷经营职能，划拨到联社统一管理，增强结算和服务职能。
5 对财务、稽核、保卫三部门进行合并，成立内保部，加强服务监督职能，保障经营稳健运行。
三、整合资源
人尽其能，物尽其用，财尽其力。
1 培养和利用专业人才，常说专业才能专注，用专业的人做专业的事。以前基层社工作人员，尤其是主任一人身兼数职，既参与经营又参与管理，协调各方关系。把主任解放出来，专心搞经营。同时把有各方面能力的人才根据其特长，专门去搞市场开拓和人事攻关，处理全联社的繁杂事项。
2 有钢用到刀刃上。集中有限的财力装修一流的网点，高标准超过各商行，五年内不落伍。特别是对城乡结合部的网点重视起来，尽管地理位置偏僻，但经济比较活跃，许多地方已成为开发区，也是各商行和邮政的空当，因此对于周边城乡结合部的网点要更高标准地装修。
3 建立新的信贷管理体系，集中解决信贷方面存在的难点。一是严格执行信贷管理制度，形成以“横向制衡、纵向制约”的运作机制，以科学决策、规范操作、风险防控、责任追究为核心，贷款发放必须在评级的基础上授信，在授信基础上贷款。二是因地制宜合理授权。统一法人体制下，权力不能过于集中，也不能过于分散，授予的职权只是上级职权的一部分，而不是全部，因坚持决策管理权集中，业务经营权下放，按照充分调动职工积极性，要结合不同地域、不同岗位、不同人员实际，适度授权。
四、激励机制
原来分任务的弊端在于按某个标准分配任务看似很公平，表面上把任务全部分解。实则把部分任务架空，原因在于个别社根本不可能完成此项任务，而有能力的社潜力未被有效挖掘。
1 一级法人成立后应统一协调，建立科学合理的激励机制，给全体员工搭建施展才能的平台，为了分任务而去考核，建立长效机制避免短期行为。考核方法只对社或直接到人都是不合理的，笔者认为激励机制既要发挥团队精神，又要展现个人才能才是有效和科学的。
常说按功行赏、视能授权。应根据各社管理贷款的能力授予一定的权限，根据每个人的素质划分不同的级别，进行定期的考核，再按业绩进行级别调整。内部人员则按业务量和拦储数量进行量化考核。并划分为不同的级别，享受不同的待遇。内外勤挂钩，实行资金买卖制，也就是外勤放贷的数量和效益与内勤拦储数量结合起来，形成团队进行量化考核。
2 要强化培训，逐步提高全员的职业技能和综合业务素质。要拓展市场扩大份额，就必须加强员工队伍的培训教育，建立长效人员培训机制，鼓励职工上学，在学业和事业上有所建树，增强员工的事业心和成就感。
3 关心职工的生活，从送生日蛋糕、关心子女上学等小事做起，体现细微之处见真情，从而增强员工的归属感。