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摘要：建立适应发展需要和适应市场需要的现代建筑工程管理模式，需要不断的创新、改革。针对建筑工程管理模式的创新，技术分析的作用就显现出来。要将科学管理纳入到建筑工程理论中，对项目监管和工程监督实施更为高效有序的操作模式。本文对建筑工程管理模式的创新改革做出了详细的分析。
关键词：施工管理;分析创新;观念模式创新;模式创新
为了顺应时代的要求，创新、改革已经成为必走的发展大道。没有创新、没有改革就没有进步，没有进步就没有发展，没有发展就无法适应市场环境，无法适应市场环境就会面临被淘汰。面对如此严峻的形式，企业如果没有在观念、机制、体制、技术等方面做出创新改革显现出市场优势的话，就意味着市场份额将减小随之被市场裁决出局。
一、建筑工程项目管理概述
建筑工程项目是指在一个限定资源、限定时间的条件下，一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功，用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。工程项目管理模式指自建设项目开始至完成的全过程，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现而规定服务内容、权限、取费和责任等内容。根据项目管理企业服务的性质，可把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
1.项目管理服务模式
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，按照国家法律法规和国际统一标准，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划，在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标代理、管理、设计、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
2.项目管理承包模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部内容外，在具有相应资质的前提下，还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作，并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设—管理模式等。
3.其他项目管理模式
其他项目管理模式包括设计—建造模式，交钥匙工程模式以及项目代建制模式。
二、建筑工程管理模式及施工技术中存在的问题
1.建筑工程组织管理体系不健全。
建筑工程建设规模相对较大，由于我国的体制和监督力度缺陷，再加上受到总分包模式的制约，使得企业无法有效创建完整的管理规范，因此这便使得企业内部的技术管理工作无法满足工程的需求，无法带来经济上的效益。而在现阶段总分包制的管理下，对技术进行管理，其实就是对总包单位的技术管理，同时就是总包与分包的对接管理。
2.建筑管理及施工人员素质低下。
很多施工企业为了降低施工成本，不愿雇佣具有专业管理及施工技术的人员，管理人员是近亲、朋友，技术施工者是无证人员，文化水平不高，综合素质较低，缺乏专业的建筑工程管理和施工技巧。致使工程报量滞后、清单结算不透明、经济收益受损、施工管理不力、分部分项施工效率低下，由于缺少相关的专业知识基础，常常出现一些误解图纸、反复施工的情况，处处被动，因素影响建筑工程的管理和施工质量。
3.建筑工程管理监督机制不严格。
大型工程建筑项目，施工建设所涉及的内容繁而杂，企业、人员、材料、机械以及环境因素都会对建筑工程的质量造成影响。很多施工企业为了追求利益的最大化，选择性的购买一些低廉的施工材料，改变施工规格，减少施工程序。混凝土匹配偷工减料、防腐工序不到位、刚才擅自替换、基础宽度深度任意缩减、安全施工事故不断等等，也许个别承包商因为监督力度不到位，利用机会主义获取了一定的高额利润，但就建筑工程本身而言，建筑工程管理监督机制不力，严重制约了建筑工程的整体经济效益。
三、现代工程项目管理的创新
1.组织机构创新
建筑施工企业走过了几十年的历史，为国家创造了巨大的财富，为国民经济做出了重要贡献。但由于历史原因，在项目施工管理中，把项目定义为合同签订后，合同明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任。项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患。
2.体制创新
对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后，必須给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。主要措施如下：
确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自工程管理的边界责任。
建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位，没有法人的财产，够不上企业法人。这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。
四、企业管理制度软化应注意的问题
1.不脱离科学管理的大前提制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从现代企业的角度看，科学管理理论是有一定的弊端，它过于忽视人本身的感受，但其提出的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍应严格遵循。
2.采取逐渐软化的方法，适可而止企业管理制度的软化也不是说今天还在强制管理，明天就撒手不管放任自流。软化管理制度是一个循序渐进的过程，并且，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化地过分，则对管理制度是一种破坏，以前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有管理者把握适度，软化地恰倒好处，才能使制度真正地为企业服务。
结束语
企业制度的建立，就是为了规范企业的管理，使工作有效地进行。在管理工作中引入“引导”机制，逐步实现管理制度的软化，必然符合知识经济时代下现代企业的发展要求，实现企业的全面进步。
参考文献：
[1]易军 我国工程项目管理现状的研究和探讨 2012
[2]张晓阳 浅谈施工工程现场管 2011
[3]王玉杰 浅谈建筑工程常见问题和施工技术管理方法 2011
关键词：施工管理;分析创新;观念模式创新;模式创新
为了顺应时代的要求，创新、改革已经成为必走的发展大道。没有创新、没有改革就没有进步，没有进步就没有发展，没有发展就无法适应市场环境，无法适应市场环境就会面临被淘汰。面对如此严峻的形式，企业如果没有在观念、机制、体制、技术等方面做出创新改革显现出市场优势的话，就意味着市场份额将减小随之被市场裁决出局。
一、建筑工程项目管理概述
建筑工程项目是指在一个限定资源、限定时间的条件下，一次性完成基本特定功能和目标的整体管理对象。建筑工程项目管理是项目管理者为了使项目取得成功，用系统的观念、理论和方法，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。工程项目管理模式指自建设项目开始至完成的全过程，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现而规定服务内容、权限、取费和责任等内容。根据项目管理企业服务的性质，可把工程项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他模式三类。
1.项目管理服务模式
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，按照国家法律法规和国际统一标准，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划，在实施阶段能按照国际通行的项目管理模式、程序、方式和标准为业主提供招标代理、管理、设计、采购管理和试运行、竣工验收等服务。这种模式主要包括传统模式、项目管理模式等。
2.项目管理承包模式
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务的全部内容外，在具有相应资质的前提下，还可以负责完成合同约定的工程初步设计等工作，并按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。项目管理承包服务模式主要有建造一运营一移交模式和建设—管理模式等。
3.其他项目管理模式
其他项目管理模式包括设计—建造模式，交钥匙工程模式以及项目代建制模式。
二、建筑工程管理模式及施工技术中存在的问题
1.建筑工程组织管理体系不健全。
建筑工程建设规模相对较大，由于我国的体制和监督力度缺陷，再加上受到总分包模式的制约，使得企业无法有效创建完整的管理规范，因此这便使得企业内部的技术管理工作无法满足工程的需求，无法带来经济上的效益。而在现阶段总分包制的管理下，对技术进行管理，其实就是对总包单位的技术管理，同时就是总包与分包的对接管理。
2.建筑管理及施工人员素质低下。
很多施工企业为了降低施工成本，不愿雇佣具有专业管理及施工技术的人员，管理人员是近亲、朋友，技术施工者是无证人员，文化水平不高，综合素质较低，缺乏专业的建筑工程管理和施工技巧。致使工程报量滞后、清单结算不透明、经济收益受损、施工管理不力、分部分项施工效率低下，由于缺少相关的专业知识基础，常常出现一些误解图纸、反复施工的情况，处处被动，因素影响建筑工程的管理和施工质量。
3.建筑工程管理监督机制不严格。
大型工程建筑项目，施工建设所涉及的内容繁而杂，企业、人员、材料、机械以及环境因素都会对建筑工程的质量造成影响。很多施工企业为了追求利益的最大化，选择性的购买一些低廉的施工材料，改变施工规格，减少施工程序。混凝土匹配偷工减料、防腐工序不到位、刚才擅自替换、基础宽度深度任意缩减、安全施工事故不断等等，也许个别承包商因为监督力度不到位，利用机会主义获取了一定的高额利润，但就建筑工程本身而言，建筑工程管理监督机制不力，严重制约了建筑工程的整体经济效益。
三、现代工程项目管理的创新
1.组织机构创新
建筑施工企业走过了几十年的历史，为国家创造了巨大的财富，为国民经济做出了重要贡献。但由于历史原因，在项目施工管理中，把项目定义为合同签订后，合同明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任。项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患。
2.体制创新
对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后，必須给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。主要措施如下：
确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自工程管理的边界责任。
建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位，没有法人的财产，够不上企业法人。这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。
四、企业管理制度软化应注意的问题
1.不脱离科学管理的大前提制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从现代企业的角度看，科学管理理论是有一定的弊端，它过于忽视人本身的感受，但其提出的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍应严格遵循。
2.采取逐渐软化的方法，适可而止企业管理制度的软化也不是说今天还在强制管理，明天就撒手不管放任自流。软化管理制度是一个循序渐进的过程，并且，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化地过分，则对管理制度是一种破坏，以前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有管理者把握适度，软化地恰倒好处，才能使制度真正地为企业服务。
结束语
企业制度的建立，就是为了规范企业的管理，使工作有效地进行。在管理工作中引入“引导”机制，逐步实现管理制度的软化，必然符合知识经济时代下现代企业的发展要求，实现企业的全面进步。
参考文献：
[1]易军 我国工程项目管理现状的研究和探讨 2012
[2]张晓阳 浅谈施工工程现场管 2011
[3]王玉杰 浅谈建筑工程常见问题和施工技术管理方法 2011