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2019年的COSTCO在中國的經歷可謂跌宕起伏。短短一兩周時間，從最初開店人流超量、不得不停業，到愛馬仕、茅台等大牌爆款的超低價消失後COSTCO的部分會員們開始陸續退卡、備受爭議……
當眾多外資零售巨頭紛紛折戟中國市場時，COSTCO這家全球連鎖巨頭在中國大陸能否續寫傳奇？
中國的實體零售業已經許久未出現過如COSTCO開業這般火爆的場景了，正是因為線下零售企業遭遇低迷，近幾年才紛紛向新零售轉型。COSTCO的到來以一種前所未有的方式引起了大陸新舊零售業態的關注和思考。
COSTCO是眾多中國企業學習和模仿的對象，過去中國的消費者對它還比較陌生，隨著第一家門店在上海開業，COSTCO這個此前對大部分中國消費者來說非常陌生的外國商超品牌，一夜之間火了。
現象
短暫火爆遭退卡引爭議
2019年8月27日，COSTCO於中國大陸的首家門店在上海閔行區正式營業，當天僅開業5小時，就被強制要求暫停營業。有位警察好心的提醒著顧客，有個老人都被擠骨折了，大家還是改天再來吧！第二天再開業也是持續火爆，被監管部門要求每天限流2000人。與此同時，朋友圈、微博，各種網頁持續刷屏，COSTCO可謂是「火出圈」。
值得注意的是，經歷上海市民「瘋狂」的歡迎後，8月28日晚間美股COSTCO股價突破前期平臺大漲5%，其總市值2天增加了78億美元，即約560億元（人民幣，下同）！
但是，來中國大陸3天後，以購物體驗好著稱的COSTCO就發生了一些變化，據媒體報導， COSTCO會員排隊退卡很明顯，開業前三天售價為1498元一瓶的飛天茅台沒有了，原本售價32.9元的兩瓶裝味全冷藏牛奶，現在也調到了53.9元；水井坊的特價酒賣完了，原本賣919元的五糧液也調價至1069元了。
當最初的熱潮退去，COSTCO進入到中國市場引發了各種爭議：作為「洋品牌」會不會遭遇水土不服？它給中國的零售企業帶來哪些思考和借鑒的方向呢？
分析
沿襲美國優勢質優價低
作為全球第七大、美國第二大零售商，同時也是美國最大的會員制倉儲超市，COSTCO一直以來給消費者留下的深刻印象是物美價廉，性價比高。會員制、倉儲式、精選商品、低毛利是COSTCO模式的幾大特點。
首先是會員制，進入COSTCO購物之前要交299元的會員年費，而這些會員費正是COSTCO的盈利來源。根據COSTCO 2018財年財報顯示，會員費收入31.42億美元，淨利潤為31.34億美元，會員費幾乎占了淨利潤的全部。
其次是精選商品，相比於普通超市至少上萬種SKU（庫存量單位），COSTCO的SKU不到4000，每個品類只精選一到兩款商品。
倉儲式量販超市，產品都是大包裝陳列，店倉合一，既是倉庫又是商店。
控制毛利率。COSTCO的毛利率常年控制在14%以內在業內已經廣為流傳。據了解，COSTCO的所有商品只賺取1%～14%的毛利。如果毛利高於14%，則需要彙報CEO，再經董事會批準。而中國大陸大賣場毛利率在20%～25%的不在少數。
「COSTCO的收入主要不是靠毛利，而是來自於會員費。」一位零售業內人士表示，既然是靠會員費賺取利潤，加上SKU少，自然可以把商品毛利壓到一個比較低的水準。店倉合一能減少開店成本，在商品售完後也可以第一時間補貨，減少周轉時間以及人工運輸成本。大包裝能帶來銷售的規模效應，商品周轉快。
商品周轉率高使COSTCO與供應商有很好的協作能力，元旨數據科技總經理張智強表示，在美國，COSTCO的供應商滿意度非常高。「為什麼COSTCO裏面能賣愛馬仕，說明愛馬仕這個品牌非常喜歡它，才能夠給它一個優惠的價格。COSTCO還是北美第二大汽車分銷商。」
這一點與中國大陸商超相比是有較大差別的。上述業內人士向記者透露，大陸的沃爾瑪山姆店就是向供應商和消費者兩頭收費，大陸許多商超也是如此，會收取一定費用，而COSTCO在這方面控制比較嚴格，基本就是收會員費賺取利潤，這也使得它會員忠誠度高，會員續費率高。
資深零售專家雲陽子表示，商業模式決定成本，會員制倉儲式量販店比大型綜合超市運營成本低很多。「COSTCO多是買地，租金成本低；店倉合一，大包裝陳列，SKU少，作業成本低；商品周轉率快，商品損耗低。此外COSTCO不靠廣告靠口碑，宣傳費用極少。」
此外，幾位零售專家均提到，在同行中，COSTCO給員工的工資高，這也是它突出的優勢之一。雲陽子表示，沃爾瑪的最低工資每小時11美元，COSTCO最低工資每小時15美元。據《華爾街日報（博客，微博）》報導，COSTCO在2018年為員工平均支付了38810美元。這遠遠超過沃爾瑪員工平均支付的19177美元和亞馬遜工人平均工資28446美元。
張智強指出，工資水準高能夠帶來較高的員工忠誠度和滿意度，進而影響到企業長久發展，是自身競爭力的體現。
思考
COSTCO在中國勝算幾何？
眾多「洋品牌」在進入中國市場後都會遭遇「水土不服」，不管是家樂福還是高島屋，這樣的前車之鑒有太多。而COSTCO進入中國市場也是複製了同一套模式，考慮到中美消費環境和消費習慣都不一樣，COSTCO在美國擅長的戰略和打法，能否在中國持久地落地並獲取成功？ 事實上，中國的實體零售業已經許久未出現過如COSTCO開業這般火爆的場景。正是因為線下零售企業遭遇低迷，近幾年才紛紛向新零售轉型。COSTCO的到來以一種前所未有的方式引起了大陸新舊零售業態對它的關注和思考。不可否認的是，它身上有太多值得探究的東西。「不管是COSTCO的會員制還是自有商品，以及對上游端的改造能力，都是不同企業爭相揣摩的方向。」聯商高級顧問團成員王國平表示。
首先，從中美國情對比可以看出，人口、飲食習慣差異明顯。COSTCO在美國受到歡迎，是因為其面對的多是中產階級家庭消費者，一對夫妻，幾個小孩，再加上寵物的大家庭。美國許多城市密度低，他們可能大多住在郊區的大房子，週末或月度開車去COSTCO採購一次。COSTCO這種量大價低，精選商品的模式對他們來說十分適合。在中國上海，社區超市、社區便利店以及大賣場的分佈密度本就很高，相比於美國消費者，中國消費者長期處於一個選擇多樣，口味多樣的環境，家庭人口數量與儲藏空間與美國家庭也有所區別。
在COSTCO現場購物時有不少消費者吐槽，「這太多了，買回去要吃到/用到什麼時候？」在大眾點評上也有許多人認為東西量太大不適合中國家庭，「薯片太大袋，可頌太多，牛肉量太大，披薩也是超大寸。」如果選擇了購買價廉量大的商品，很可能導致接下來的很長時間都是只有這一種選擇，這對於追求多樣化、追求新鮮的中國消費者來說不一定適合。
再從中國的零售環境來看，新零售推進到今天，電商業務已經較為發達，線上和線下的融合已經建立，30分鐘、60分鐘達隨處可見。「電商與實體零售的競爭完全一體化，COSTCO做不到全品類的最低價。」雲陽子分析表示。這樣一來，COSTCO漸漸也會失去價格優勢。上述這些都是COSTCO在中國可能要面對的問題。
數據顯示，自2013年起，中國大陸的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前10個月，零售額增速甚至跌至一位數。不過這只是全景。從網上零售額及其在零售中所占比重來看，增長勢頭十分喜人，各大電商也在購物節中爭相創造一山更比一山高的銷售記錄。
值得注意的是，在分析人士看來，中國大陸大型賣場生鮮銷售占比高於美國。阿里的盒馬生鮮、永輝的超級物種等借助大數據線上線下協調配合的新零售商家，均有可能成為COSTCO的有力競品。加之「土著」商家在數據積累和運營模式上更了解中國人購物習慣，中國人的購物習慣較COSTCO美國的消費者而言也確有差別，這些都是COSTCO必須面對的挑戰。
中美零售行業流通體系與競爭格局存在較大差異。規模優勢是COSTCO在美國的核心競爭力之一，而中國COSTCO尚不具備。COSTCO在美國的龐大銷售規模使其對上游供應商具備較強議價，但在中國尚不具備規模優勢。COSTCO 2018年在美國地區實現了1022.86億美元銷售額，因此可以憑藉規模優勢獲得供應商的支持與投入，供應商也願意按COSTCO的標準生產商品，而COSTCO在中國大陸市場尚不具備規模優勢。目前上海COSTCO的商品主要由臺灣供應，由順豐提供「台灣～大陸幹線+清關+配送」的物流服務，未來供應鏈本上化之路尚需探索。
且中國大陸零售業流通環節較多，或較難獲得品牌商的直接支持。中國大陸在流通管道上存在經銷商，一級經銷商、二、三級經銷商以及各種代理商，商品從出廠到零售終端環節眾多，加價率高。而美國流通體系中沒有中國式的分級經銷商與代理商，許多製造商和大型零售商都建立了自己的批發機構，大部分商品都是從工廠或者農場通過物流體系直接進入消費環節，中間環節少，流通效率高。
據了解，COSTCO於1997年進入中國台灣市場，在高雄設立了首家門店。由於當地消費習慣的不同，COSTCO大批量、會員制的消費模式一開始並未受到台灣人的青睞，高雄店連續5年遭遇虧損。後來COSTCO不斷積極做出改變迎合當地客服群的需求，如降低沙拉酸度、降低雞肉三明治熱量等迎合台灣口味；另一方面，COSTCO高質低價的商品亦逐步獲得認可，消費者開始願意為會員制付費。隨著首店的扭虧，COSTCO逐漸打開了中國台灣市場。目前COSTCO在台灣已有門店15家，2018年銷售額約27.87億美元。
其實觀察COSTCO在亞洲其他地區的發展歷程與成功經驗不難發現，COSTCO在中國台灣和日本發展之初都曾遇冷，COSTCO卻始終堅持大批量、廠家直供、會員制的經營模式，同時對商品積極進行本地化調整，最終在日本、韓國和中國台灣均取得了亮眼的業績。借鑒COSTCO在亞洲的發展歷程與成功經驗，專家們認為COSTCO亦有能力在中國大陸市場占據一席之地。
當眾多外資零售巨頭紛紛折戟中國市場時，COSTCO這家全球連鎖巨頭在中國大陸能否續寫傳奇？
中國的實體零售業已經許久未出現過如COSTCO開業這般火爆的場景了，正是因為線下零售企業遭遇低迷，近幾年才紛紛向新零售轉型。COSTCO的到來以一種前所未有的方式引起了大陸新舊零售業態的關注和思考。
COSTCO是眾多中國企業學習和模仿的對象，過去中國的消費者對它還比較陌生，隨著第一家門店在上海開業，COSTCO這個此前對大部分中國消費者來說非常陌生的外國商超品牌，一夜之間火了。
現象
短暫火爆遭退卡引爭議
2019年8月27日，COSTCO於中國大陸的首家門店在上海閔行區正式營業，當天僅開業5小時，就被強制要求暫停營業。有位警察好心的提醒著顧客，有個老人都被擠骨折了，大家還是改天再來吧！第二天再開業也是持續火爆，被監管部門要求每天限流2000人。與此同時，朋友圈、微博，各種網頁持續刷屏，COSTCO可謂是「火出圈」。
值得注意的是，經歷上海市民「瘋狂」的歡迎後，8月28日晚間美股COSTCO股價突破前期平臺大漲5%，其總市值2天增加了78億美元，即約560億元（人民幣，下同）！
但是，來中國大陸3天後，以購物體驗好著稱的COSTCO就發生了一些變化，據媒體報導， COSTCO會員排隊退卡很明顯，開業前三天售價為1498元一瓶的飛天茅台沒有了，原本售價32.9元的兩瓶裝味全冷藏牛奶，現在也調到了53.9元；水井坊的特價酒賣完了，原本賣919元的五糧液也調價至1069元了。
當最初的熱潮退去，COSTCO進入到中國市場引發了各種爭議：作為「洋品牌」會不會遭遇水土不服？它給中國的零售企業帶來哪些思考和借鑒的方向呢？
分析
沿襲美國優勢質優價低
作為全球第七大、美國第二大零售商，同時也是美國最大的會員制倉儲超市，COSTCO一直以來給消費者留下的深刻印象是物美價廉，性價比高。會員制、倉儲式、精選商品、低毛利是COSTCO模式的幾大特點。
首先是會員制，進入COSTCO購物之前要交299元的會員年費，而這些會員費正是COSTCO的盈利來源。根據COSTCO 2018財年財報顯示，會員費收入31.42億美元，淨利潤為31.34億美元，會員費幾乎占了淨利潤的全部。
其次是精選商品，相比於普通超市至少上萬種SKU（庫存量單位），COSTCO的SKU不到4000，每個品類只精選一到兩款商品。
倉儲式量販超市，產品都是大包裝陳列，店倉合一，既是倉庫又是商店。
控制毛利率。COSTCO的毛利率常年控制在14%以內在業內已經廣為流傳。據了解，COSTCO的所有商品只賺取1%～14%的毛利。如果毛利高於14%，則需要彙報CEO，再經董事會批準。而中國大陸大賣場毛利率在20%～25%的不在少數。
「COSTCO的收入主要不是靠毛利，而是來自於會員費。」一位零售業內人士表示，既然是靠會員費賺取利潤，加上SKU少，自然可以把商品毛利壓到一個比較低的水準。店倉合一能減少開店成本，在商品售完後也可以第一時間補貨，減少周轉時間以及人工運輸成本。大包裝能帶來銷售的規模效應，商品周轉快。
商品周轉率高使COSTCO與供應商有很好的協作能力，元旨數據科技總經理張智強表示，在美國，COSTCO的供應商滿意度非常高。「為什麼COSTCO裏面能賣愛馬仕，說明愛馬仕這個品牌非常喜歡它，才能夠給它一個優惠的價格。COSTCO還是北美第二大汽車分銷商。」
這一點與中國大陸商超相比是有較大差別的。上述業內人士向記者透露，大陸的沃爾瑪山姆店就是向供應商和消費者兩頭收費，大陸許多商超也是如此，會收取一定費用，而COSTCO在這方面控制比較嚴格，基本就是收會員費賺取利潤，這也使得它會員忠誠度高，會員續費率高。
資深零售專家雲陽子表示，商業模式決定成本，會員制倉儲式量販店比大型綜合超市運營成本低很多。「COSTCO多是買地，租金成本低；店倉合一，大包裝陳列，SKU少，作業成本低；商品周轉率快，商品損耗低。此外COSTCO不靠廣告靠口碑，宣傳費用極少。」
此外，幾位零售專家均提到，在同行中，COSTCO給員工的工資高，這也是它突出的優勢之一。雲陽子表示，沃爾瑪的最低工資每小時11美元，COSTCO最低工資每小時15美元。據《華爾街日報（博客，微博）》報導，COSTCO在2018年為員工平均支付了38810美元。這遠遠超過沃爾瑪員工平均支付的19177美元和亞馬遜工人平均工資28446美元。
張智強指出，工資水準高能夠帶來較高的員工忠誠度和滿意度，進而影響到企業長久發展，是自身競爭力的體現。
思考
COSTCO在中國勝算幾何？
眾多「洋品牌」在進入中國市場後都會遭遇「水土不服」，不管是家樂福還是高島屋，這樣的前車之鑒有太多。而COSTCO進入中國市場也是複製了同一套模式，考慮到中美消費環境和消費習慣都不一樣，COSTCO在美國擅長的戰略和打法，能否在中國持久地落地並獲取成功？ 事實上，中國的實體零售業已經許久未出現過如COSTCO開業這般火爆的場景。正是因為線下零售企業遭遇低迷，近幾年才紛紛向新零售轉型。COSTCO的到來以一種前所未有的方式引起了大陸新舊零售業態對它的關注和思考。不可否認的是，它身上有太多值得探究的東西。「不管是COSTCO的會員制還是自有商品，以及對上游端的改造能力，都是不同企業爭相揣摩的方向。」聯商高級顧問團成員王國平表示。
首先，從中美國情對比可以看出，人口、飲食習慣差異明顯。COSTCO在美國受到歡迎，是因為其面對的多是中產階級家庭消費者，一對夫妻，幾個小孩，再加上寵物的大家庭。美國許多城市密度低，他們可能大多住在郊區的大房子，週末或月度開車去COSTCO採購一次。COSTCO這種量大價低，精選商品的模式對他們來說十分適合。在中國上海，社區超市、社區便利店以及大賣場的分佈密度本就很高，相比於美國消費者，中國消費者長期處於一個選擇多樣，口味多樣的環境，家庭人口數量與儲藏空間與美國家庭也有所區別。
在COSTCO現場購物時有不少消費者吐槽，「這太多了，買回去要吃到/用到什麼時候？」在大眾點評上也有許多人認為東西量太大不適合中國家庭，「薯片太大袋，可頌太多，牛肉量太大，披薩也是超大寸。」如果選擇了購買價廉量大的商品，很可能導致接下來的很長時間都是只有這一種選擇，這對於追求多樣化、追求新鮮的中國消費者來說不一定適合。
再從中國的零售環境來看，新零售推進到今天，電商業務已經較為發達，線上和線下的融合已經建立，30分鐘、60分鐘達隨處可見。「電商與實體零售的競爭完全一體化，COSTCO做不到全品類的最低價。」雲陽子分析表示。這樣一來，COSTCO漸漸也會失去價格優勢。上述這些都是COSTCO在中國可能要面對的問題。
數據顯示，自2013年起，中國大陸的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前10個月，零售額增速甚至跌至一位數。不過這只是全景。從網上零售額及其在零售中所占比重來看，增長勢頭十分喜人，各大電商也在購物節中爭相創造一山更比一山高的銷售記錄。
值得注意的是，在分析人士看來，中國大陸大型賣場生鮮銷售占比高於美國。阿里的盒馬生鮮、永輝的超級物種等借助大數據線上線下協調配合的新零售商家，均有可能成為COSTCO的有力競品。加之「土著」商家在數據積累和運營模式上更了解中國人購物習慣，中國人的購物習慣較COSTCO美國的消費者而言也確有差別，這些都是COSTCO必須面對的挑戰。
中美零售行業流通體系與競爭格局存在較大差異。規模優勢是COSTCO在美國的核心競爭力之一，而中國COSTCO尚不具備。COSTCO在美國的龐大銷售規模使其對上游供應商具備較強議價，但在中國尚不具備規模優勢。COSTCO 2018年在美國地區實現了1022.86億美元銷售額，因此可以憑藉規模優勢獲得供應商的支持與投入，供應商也願意按COSTCO的標準生產商品，而COSTCO在中國大陸市場尚不具備規模優勢。目前上海COSTCO的商品主要由臺灣供應，由順豐提供「台灣～大陸幹線+清關+配送」的物流服務，未來供應鏈本上化之路尚需探索。
且中國大陸零售業流通環節較多，或較難獲得品牌商的直接支持。中國大陸在流通管道上存在經銷商，一級經銷商、二、三級經銷商以及各種代理商，商品從出廠到零售終端環節眾多，加價率高。而美國流通體系中沒有中國式的分級經銷商與代理商，許多製造商和大型零售商都建立了自己的批發機構，大部分商品都是從工廠或者農場通過物流體系直接進入消費環節，中間環節少，流通效率高。
據了解，COSTCO於1997年進入中國台灣市場，在高雄設立了首家門店。由於當地消費習慣的不同，COSTCO大批量、會員制的消費模式一開始並未受到台灣人的青睞，高雄店連續5年遭遇虧損。後來COSTCO不斷積極做出改變迎合當地客服群的需求，如降低沙拉酸度、降低雞肉三明治熱量等迎合台灣口味；另一方面，COSTCO高質低價的商品亦逐步獲得認可，消費者開始願意為會員制付費。隨著首店的扭虧，COSTCO逐漸打開了中國台灣市場。目前COSTCO在台灣已有門店15家，2018年銷售額約27.87億美元。
其實觀察COSTCO在亞洲其他地區的發展歷程與成功經驗不難發現，COSTCO在中國台灣和日本發展之初都曾遇冷，COSTCO卻始終堅持大批量、廠家直供、會員制的經營模式，同時對商品積極進行本地化調整，最終在日本、韓國和中國台灣均取得了亮眼的業績。借鑒COSTCO在亞洲的發展歷程與成功經驗，專家們認為COSTCO亦有能力在中國大陸市場占據一席之地。