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经销商要做独家代理
经我公司M市分公司的王经理介绍，张君第一次和我见面。这时我公司在K市建厂进入尾声，即将投产，新闻和广告都上了。M市距离K市只有百十公里，是务必拿下的家门口市场。由于时间紧，王经理必须快马加鞭地寻找一个有实力的经销商。
张君原是一家食品公司的大区经理，后来自己创业经销方便小食品，发展速度很快，在当地也小有名气。他正想找一个新品种扩充业务，看到我们建厂的消息后，敏锐地意识到我公司在周边地市会有大动作，于是积极地联系我们，自费来公司与我面谈。
几次接触之后，我们都感到张君的能力和营销理念比较优秀，虽然没有做过啤酒业务，可他有人员、车辆、资金和雄心，条件不错。
前期谈判很融洽，双方均表现出了诚意，几乎没有讨价还价，张君只提出了一个要求：整个市场交给他来做！他的理由很简单：自己有多年营销管理经验，对市场也有深刻理解，企业的人员在旁边指手画脚，还不如自己带队伍拼杀。
看到张君提出这个要求，王经理脸上有点挂不住，未免有情绪：自己好不容易找到客户，可他却不让我管理，这不是要架空我这个分公司经理嘛！
这件事情确实很棘手。他没做过啤酒业务，如果我们不参与，市场没做好，不但影响市场的开发进程，还很容易造成厂商之间互相推诿责任，甚至反目成仇。
张君连续在公司软磨硬泡了好几天。眼看工厂就要投产，找到一个有强烈合作意愿、有能力的经销商也很不容易——市场总不能空着吧？
我决定赌一把。于是，王经理被调往自己的家乡筹备分公司（他也求之不得），张君则成为M市场的独家经销商，同时兼任“M公司经理”（当然不从公司领薪水），负责管理和考核公司为M市配备的人员。
张君对这个结果也很满意，积极性很高，激情之下他保证：一个月拿下M市场！我担心他过于激进，可为了不打击他的积极性，只是提醒他要稳妥。
市场急转直下
第一个月，张君一口气吞货10000多箱，而且喜报不断。他说，市场的覆盖率已经达到了80％以上，引起了市场轰动，M市几个老品牌的销售人员现在都坐卧不安，担心我们革了他们的命。
这让我长松了一口气，现在正是啤酒的铺货季节，这些货若真能铺下去，肯定能产生一定的影响力。
第二个月，张君的报喜电话少了，而要政策、要广告的电话多了。可公司的广告在省级电视台一直相当密集，其他市场都在看着，我不可能在不清楚市场的情况下给M市开小灶。
张君沉不住气了，电话里甚至口出怨言，“再不投入就要公司包赔损失”。他的理由是：我已经将商贸公司的精兵强将共20多人都抽调了上来，不但将厂家给的促销政策都放出去了，而且自己也贴进去了20多万元，另外，市场维护和服务质量也有目共睹，所以，铺货回款率不足5%、市场不接受，就是产品的问题！
合作已经到了十字路口，于是我火速来到了M市。
赊欠留下的烂摊子
张君陪我看市场时，他一次次给我灌迷魂汤，说什么覆盖率高、营销团队同心合力、市场维护也很勤快等等。可我一直没露好脸色，其他市场用同样的政策、同样的支持，人家为啥就能顺利启动市场？
随便走了几个街道，张君的说法没错，不但店店都有我们的产品，而且产品陈列、宣传张贴等都很规范，看来大家也比较卖力。
问题出在哪里？
我们来到一个酒店，生意很好。我看到我们的产品被放在角落里，就问店主：“咦，这是什么啤酒？以前没见过呀！”
店主脸上带着一丝茫然：“一个新产品，我也忘了什么牌子了。”回话后他出于好奇，拿出产品看着标签才读出产品名字来。
可再问价格多少、是否有促销，店主都说不知道。最后他不耐烦了：“这是别人放在这里代销的，我什么都不知道，您要是来吃饭的，还是买平时喝的××吧！”
连续走访了几家，店主都不太了解产品，推销积极性差，甚至听之任之。
很明显，都是赊销惹的祸。铺货回款率能达到5%已经不错了！张君犯的是经验主义错误，因为他以前经销方便食品时，主要做商超渠道，有账期，拿不到现款。现在他卖啤酒，为了快速提高覆盖率，同样采取这种方式，对所有终端赊销，业务人员只负责铺货，不管终端是否接受。用这种手法操作，终端销售积极性很低，货款回收当然困难。
张君听到我的分析，恍然大悟。
我接着分析终端对新产品的顾虑：
第一，他会顾虑“卖不动怎么办”，而不是想着“能赚多少钱”，因为他们第一个想到的是保住本钱。
第二，他会担心后续服务怎么办？因为卖啤酒要回收瓶子，如果产品卖开了，一旦供应不上，终端的损失就大了。
第三，啤酒是微利产品，在终端的利润构成中份额很小，尽管厂家投入的力度很大，你张君也拿出了一些利润贴进来，可仅靠这种利润空间就指望终端会下大力气推销，难！
听了我的分析，张君急切询问：有无补救措施？
我回答说：补救措施就是决不赊欠，赊欠出去的则马上将货款收回来。因为，只有终端花钱进货，才证明终端认可了该产品（值得投资），也才会将产品看成是自己的，卖力销售。
张君的脸涨红了：我们不是不想啊，M市场和别处不一样，终端根本没有这个先例和习惯。刚开始要求现款，可是一分钱没有回来，由于时间紧、任务重，我们才将赊销的口子放开了……
又是一堆理由，每个经销商都会说自己的市场特殊，都说不好做。难道真的做不到现款现货吗？
磨出的市场
市场还没启动就留下了烂摊子，不用太多批评，张君已经几无斗志。我决定将这块市场做出点成绩，让张君重新看到希望。
一支突击队
之前开发市场时，我曾在公司组建了一个16人的“直供突击队”，一旦某个市场“遇难”，这支队伍就要空降过去“突击”，拿下了一个个网点、一个个片区。
这支队伍的每个队员，都经受过一个月时间的“入伍军训”（场地选在军校），而且，半年来一直坚持军事化管理，大家吃住在一起，从清早7点钟拉练做操，到夜里铺货回来开总结会，几乎没有任何休息时间。
由于条件艰苦、工作繁重，有几位队员曾经退出。但是，几经优胜劣汰，剩下的成员都有极强的战斗力。团队成员一半以上是刚毕业的学生，他们家底薄、珍惜工作机会，不畏艰险（无知者无畏，令到行到，作战计划执行到位），而且很有激情，曾啃下了几个硬骨头。
这支队伍，接受过公司所有高层的“训示”，今后注定是公司营销系统的黄浦系。
张君见到这支空降部队，满脸写着疑惑。在他看来，这个队伍是新组建的，除了负责人之外，成员都是刚毕业一年的学生，用这些“大孩子”来打M市是不是太草率了？怎么可能比得上我带的这些经验丰富的老营销！
但是我清楚，营销这份工作，做久了的人往往想走捷径，追求所谓的技巧，由于对自己的业务能力过于自信，努力一旦遭遇挫折，很快就会放弃，再去寻找新方法，而几次尝试之后还不行，就开始为失败寻找理由了。
拜访、再拜访
1.我将“直供突击队”分为8组（每组2人），同时将张君的人马拉进来，每个小组增编为4人。
之所以将张君的队伍拉进来，有以下目的：
突击队队员对当地人马一帮一扶，带动他们的工作激情，毕竟市场仍属于后者。
当地人马前期已经进入市场，对当地终端更熟悉，和部分终端已经有了一定的客情关系，脸熟就好说话，新老人员结合更容易取得终端的信任。
2.铺货时唯一宗旨就是毫无条件、毫无例外地实行现款现货，若将原来铺下的货款回收过来，同样算入任务量。
3.目标市场不划分区域，8个小组可以任意驰骋，促使大家比赛铺货，而且内部竞争式攻击市场，更容易加强店主记忆、促成交易。假如每个小组4天内能将M市场扫一遍，我有8个小组，那么每个终端每天最少要接待铺货人员2次。
就是这些“笨法子”，随着拜访的次数的增加，终端的态度在逐步改善：
1.拜访1～10次时：
业务员来到终端并说明来意后，终端老板感到不可思议，他们说，我这里从来没有过现款的规矩，而且你的产品我可卖可不卖，你们上次来时不是说赊销吗？现钱没有，你们干脆将货全拿走好了。
2.拜访10～20次时：
终端老板的态度有所改变，他们说，好了好了，你们的优点我知道了，可是我就是不想销售你的产品，以后别来了，我这里连站脚的空都没有。
3.拜访20～30次时：
30％终端老板说，要么我试一下，先给一半款行不行？那我把钱给你们以后，送货要及时啊。
4.拜访30～40次：
这时60％的终端已经有了我们的产品。难缠点的终端老板说，你们的精神真是感动人，钱我给还不行吗！
5.拜访40～50次时，整个市场就剩下钉子户了。
与张君又一次来到市场上，还是上次那个酒店，我装作无意中问老板：“这柜台上的啤酒是新出的吧？”
酒店老板热情地回答说：“是呀！这种啤酒是中国名牌，在我们这里也建了一个生产厂，啤酒新鲜，要不您尝一尝？”……
经我公司M市分公司的王经理介绍，张君第一次和我见面。这时我公司在K市建厂进入尾声，即将投产，新闻和广告都上了。M市距离K市只有百十公里，是务必拿下的家门口市场。由于时间紧，王经理必须快马加鞭地寻找一个有实力的经销商。
张君原是一家食品公司的大区经理，后来自己创业经销方便小食品，发展速度很快，在当地也小有名气。他正想找一个新品种扩充业务，看到我们建厂的消息后，敏锐地意识到我公司在周边地市会有大动作，于是积极地联系我们，自费来公司与我面谈。
几次接触之后，我们都感到张君的能力和营销理念比较优秀，虽然没有做过啤酒业务，可他有人员、车辆、资金和雄心，条件不错。
前期谈判很融洽，双方均表现出了诚意，几乎没有讨价还价，张君只提出了一个要求：整个市场交给他来做！他的理由很简单：自己有多年营销管理经验，对市场也有深刻理解，企业的人员在旁边指手画脚，还不如自己带队伍拼杀。
看到张君提出这个要求，王经理脸上有点挂不住，未免有情绪：自己好不容易找到客户，可他却不让我管理，这不是要架空我这个分公司经理嘛！
这件事情确实很棘手。他没做过啤酒业务，如果我们不参与，市场没做好，不但影响市场的开发进程，还很容易造成厂商之间互相推诿责任，甚至反目成仇。
张君连续在公司软磨硬泡了好几天。眼看工厂就要投产，找到一个有强烈合作意愿、有能力的经销商也很不容易——市场总不能空着吧？
我决定赌一把。于是，王经理被调往自己的家乡筹备分公司（他也求之不得），张君则成为M市场的独家经销商，同时兼任“M公司经理”（当然不从公司领薪水），负责管理和考核公司为M市配备的人员。
张君对这个结果也很满意，积极性很高，激情之下他保证：一个月拿下M市场！我担心他过于激进，可为了不打击他的积极性，只是提醒他要稳妥。
市场急转直下
第一个月，张君一口气吞货10000多箱，而且喜报不断。他说，市场的覆盖率已经达到了80％以上，引起了市场轰动，M市几个老品牌的销售人员现在都坐卧不安，担心我们革了他们的命。
这让我长松了一口气，现在正是啤酒的铺货季节，这些货若真能铺下去，肯定能产生一定的影响力。
第二个月，张君的报喜电话少了，而要政策、要广告的电话多了。可公司的广告在省级电视台一直相当密集，其他市场都在看着，我不可能在不清楚市场的情况下给M市开小灶。
张君沉不住气了，电话里甚至口出怨言，“再不投入就要公司包赔损失”。他的理由是：我已经将商贸公司的精兵强将共20多人都抽调了上来，不但将厂家给的促销政策都放出去了，而且自己也贴进去了20多万元，另外，市场维护和服务质量也有目共睹，所以，铺货回款率不足5%、市场不接受，就是产品的问题！
合作已经到了十字路口，于是我火速来到了M市。
赊欠留下的烂摊子
张君陪我看市场时，他一次次给我灌迷魂汤，说什么覆盖率高、营销团队同心合力、市场维护也很勤快等等。可我一直没露好脸色，其他市场用同样的政策、同样的支持，人家为啥就能顺利启动市场？
随便走了几个街道，张君的说法没错，不但店店都有我们的产品，而且产品陈列、宣传张贴等都很规范，看来大家也比较卖力。
问题出在哪里？
我们来到一个酒店，生意很好。我看到我们的产品被放在角落里，就问店主：“咦，这是什么啤酒？以前没见过呀！”
店主脸上带着一丝茫然：“一个新产品，我也忘了什么牌子了。”回话后他出于好奇，拿出产品看着标签才读出产品名字来。
可再问价格多少、是否有促销，店主都说不知道。最后他不耐烦了：“这是别人放在这里代销的，我什么都不知道，您要是来吃饭的，还是买平时喝的××吧！”
连续走访了几家，店主都不太了解产品，推销积极性差，甚至听之任之。
很明显，都是赊销惹的祸。铺货回款率能达到5%已经不错了！张君犯的是经验主义错误，因为他以前经销方便食品时，主要做商超渠道，有账期，拿不到现款。现在他卖啤酒，为了快速提高覆盖率，同样采取这种方式，对所有终端赊销，业务人员只负责铺货，不管终端是否接受。用这种手法操作，终端销售积极性很低，货款回收当然困难。
张君听到我的分析，恍然大悟。
我接着分析终端对新产品的顾虑：
第一，他会顾虑“卖不动怎么办”，而不是想着“能赚多少钱”，因为他们第一个想到的是保住本钱。
第二，他会担心后续服务怎么办？因为卖啤酒要回收瓶子，如果产品卖开了，一旦供应不上，终端的损失就大了。
第三，啤酒是微利产品，在终端的利润构成中份额很小，尽管厂家投入的力度很大，你张君也拿出了一些利润贴进来，可仅靠这种利润空间就指望终端会下大力气推销，难！
听了我的分析，张君急切询问：有无补救措施？
我回答说：补救措施就是决不赊欠，赊欠出去的则马上将货款收回来。因为，只有终端花钱进货，才证明终端认可了该产品（值得投资），也才会将产品看成是自己的，卖力销售。
张君的脸涨红了：我们不是不想啊，M市场和别处不一样，终端根本没有这个先例和习惯。刚开始要求现款，可是一分钱没有回来，由于时间紧、任务重，我们才将赊销的口子放开了……
又是一堆理由，每个经销商都会说自己的市场特殊，都说不好做。难道真的做不到现款现货吗？
磨出的市场
市场还没启动就留下了烂摊子，不用太多批评，张君已经几无斗志。我决定将这块市场做出点成绩，让张君重新看到希望。
一支突击队
之前开发市场时，我曾在公司组建了一个16人的“直供突击队”，一旦某个市场“遇难”，这支队伍就要空降过去“突击”，拿下了一个个网点、一个个片区。
这支队伍的每个队员，都经受过一个月时间的“入伍军训”（场地选在军校），而且，半年来一直坚持军事化管理，大家吃住在一起，从清早7点钟拉练做操，到夜里铺货回来开总结会，几乎没有任何休息时间。
由于条件艰苦、工作繁重，有几位队员曾经退出。但是，几经优胜劣汰，剩下的成员都有极强的战斗力。团队成员一半以上是刚毕业的学生，他们家底薄、珍惜工作机会，不畏艰险（无知者无畏，令到行到，作战计划执行到位），而且很有激情，曾啃下了几个硬骨头。
这支队伍，接受过公司所有高层的“训示”，今后注定是公司营销系统的黄浦系。
张君见到这支空降部队，满脸写着疑惑。在他看来，这个队伍是新组建的，除了负责人之外，成员都是刚毕业一年的学生，用这些“大孩子”来打M市是不是太草率了？怎么可能比得上我带的这些经验丰富的老营销！
但是我清楚，营销这份工作，做久了的人往往想走捷径，追求所谓的技巧，由于对自己的业务能力过于自信，努力一旦遭遇挫折，很快就会放弃，再去寻找新方法，而几次尝试之后还不行，就开始为失败寻找理由了。
拜访、再拜访
1.我将“直供突击队”分为8组（每组2人），同时将张君的人马拉进来，每个小组增编为4人。
之所以将张君的队伍拉进来，有以下目的：
突击队队员对当地人马一帮一扶，带动他们的工作激情，毕竟市场仍属于后者。
当地人马前期已经进入市场，对当地终端更熟悉，和部分终端已经有了一定的客情关系，脸熟就好说话，新老人员结合更容易取得终端的信任。
2.铺货时唯一宗旨就是毫无条件、毫无例外地实行现款现货，若将原来铺下的货款回收过来，同样算入任务量。
3.目标市场不划分区域，8个小组可以任意驰骋，促使大家比赛铺货，而且内部竞争式攻击市场，更容易加强店主记忆、促成交易。假如每个小组4天内能将M市场扫一遍，我有8个小组，那么每个终端每天最少要接待铺货人员2次。
就是这些“笨法子”，随着拜访的次数的增加，终端的态度在逐步改善：
1.拜访1～10次时：
业务员来到终端并说明来意后，终端老板感到不可思议，他们说，我这里从来没有过现款的规矩，而且你的产品我可卖可不卖，你们上次来时不是说赊销吗？现钱没有，你们干脆将货全拿走好了。
2.拜访10～20次时：
终端老板的态度有所改变，他们说，好了好了，你们的优点我知道了，可是我就是不想销售你的产品，以后别来了，我这里连站脚的空都没有。
3.拜访20～30次时：
30％终端老板说，要么我试一下，先给一半款行不行？那我把钱给你们以后，送货要及时啊。
4.拜访30～40次：
这时60％的终端已经有了我们的产品。难缠点的终端老板说，你们的精神真是感动人，钱我给还不行吗！
5.拜访40～50次时，整个市场就剩下钉子户了。
与张君又一次来到市场上，还是上次那个酒店，我装作无意中问老板：“这柜台上的啤酒是新出的吧？”
酒店老板热情地回答说：“是呀！这种啤酒是中国名牌，在我们这里也建了一个生产厂，啤酒新鲜，要不您尝一尝？”……