论文部分内容阅读
截止2012年6月底，深圳已有270家上市公司，产生了如华为、万科、腾讯、迈瑞等300余家全国乃至全球性标杆企业。中国其它城市也有标杆企业，但没有哪个像深圳这样集中。一个企业的成功往往是企业家的成功，一群企业的成功则是这个城市基因的成功。那么，深圳基因是什么呢？
第一大基因快
1984年，深圳在建设国贸大厦的过程中，达到了3天盖一层楼的速度，这不仅在当时的中国绝无仅有，在世界上也属领先。“时间就是金钱，效率就是生命”深深融入了深圳企业的血液之中，成为深圳企业的基本基因。
以速度促增长
成立于1991年的百丽公司，顺利完成从制造工厂到大型连锁零售企业的转变，“快”是其第一要素。
百丽将“自主设计研发”作为核心竞争力之一，采取多项措施整合设计及研发团队：每个品牌的设计团队，都由“设计师”和“产品研发团队”组成，以确保技术能以最合适的方式应用；大量外购不同的设计，以扩大产品变化，快速应对市场需求；引进电子化技术，以扩大设计团队的生产能力。
在瞬息万变的市场环境中，控制了零售网络就控制了市场。百丽集团拥有中国鞋业第一自营连锁销售网络。销售网络覆盖中国内地包括所有省会城市在内的130多个城市，自营连锁店铺达2000余间。20多个品牌覆盖了不同需求的消费人群。
在鞋服行业，库存是企业的天然“敌人”。百丽通过小生产流水线混合生产、小批生产频密补货、大城市多开店小城市开大店、扁平化决策等方式，打造出极速“共赢”链。
用合适的方式做事
“快”不是“深圳速度”的全部，在大方向正确的情况下，运用合适的方式把事情做对，提升效益，才是“深圳速度”更深的内涵。
上世纪90年代，顾客对快的需求，催生了顺丰速运，凭借着对顾客需求“快”的满足，顺丰的业务迅速增长。随后，抢滩空运、全天候无节假日派送等举措，更是让顺丰在服务的时效性方面获得了压倒性优势。
然而，顺丰却有一些举措与其“快”的特色相悖，比如，收件人拿到快件之后，快递员总是让顾客先确认再才签字。签完字后，快递人员并不着急处理下一个快件，而是记下收件时间、收件人姓名，并通过短信平台发送到寄件人手机上。这一举措看似降低了效率，实则正是顺丰在用合适的方式把事情做对。凭借这样一些从客户角度出发的举措，顺丰的口碑渐渐建立起来，货量迅速增长，形成规模优势。为达到“快”的目标所增加的成本，由此被抵消，最终又进一步巩固了速度方面的优势。
第二大基因新
深圳的一切，相对于过去的中国都是新的，深圳30年缔造奇迹的本身就是一场创新。而对那些根植于这片土地的企业来说，创新不是后天赋予，而是与生俱来，是一种基因传承。
快速试错、快速修正
迅雷从2003年开始创业，经过短短7年的发展，就成为全球最大的下载引擎。推动迅雷发展的核心，就是不断地创新，挑战新的下载速度！
2003年，迅雷首创P2SP下载技术，推动了互联网下载行业的整体升级。创始人邹胜龙认识到这款软件还有待改善，为了在保证产品技术领先的同时又不降低用户体验感，他提出“快速试错、快速修正”的研发思路。2005年一年间，迅雷5就发布了14个改进版本。每一代都容忍一定的缺陷，而这种缺陷又逼着开发者在尽可能短的时间内加以修补。正是这种不断的创新，推动迅雷下载技术不断进步，也使迅雷的市场占有率不断攀升。至今，最让迅雷自豪的是，下载领域里的每一个创新技术基本上都出自迅雷。
把创新融进骨子里
走在深南大道上，一眼就能看见擎天的腾讯大厦。就在腾讯大厦旁100多米处，有一个低调的王者，它就是研祥科技，位居中国第一，全球第五的特种计算机品牌。
“创新！除此之外没有任何一个词可以形容一个民营高科技企业为什么会成功。”在谈及研祥的成功时，创始人陈志列这样说道。
在自主研发的第一次投资中，研祥就注入了3000万元，按照陈志列自己的说法：“当时仅留下基本生活费，其余的钱全部用于产品研发投入方面了。”而在此后的研发中，研祥投入的资金比例也远远高于同行业平均水平。
仅仅依靠资金的投入还不行，技术壁垒的攻关离不开掌握技术的专业性人才。研祥旗下有两支研发团队，一支团队做当前市场产品研发，另一支团队做预研式产品研发。预研式产品研发是纯投入，为三五年后的产品做准备。
在研祥内部，创新性地制订了一些去等级化的规定，为的是营造一种轻松的氛围，让员工可以畅谈想法和意见。对于下级的点子，上级更多的是给予引导和肯定。在研祥公司的企业文化中，对技术创新有明确的要求：“允许失败，但不允许停滞。”这种永不停止的创新精神，已经融进研祥人的骨子里，成为每一位研祥人独有的气质。
站在巨人肩膀上
很少有企业能够强大到一开始就以创新取胜，不论是技术、产品还是营销，大多都是从模仿起步。只不过有的企业永远是模仿者，而有的企业却可以在模仿中产生创新，从而一跃取代老牌竞争对手的位置。
从王传福决定进军汽车领域至今比亚迪虽然一直主张并坚持自主创新，但从未回避模仿问题。比亚迪建立了上百人的团队专门研究全球的专利技术，并对大量非专利的技术进行组合集成和创新。比亚迪的“技术”，并不是人们通常理解的“高深的、尖端的、颠覆性的技术”。它最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在巨人的背上往上跳。
完成基础技术积累之后，比亚迪开始自主研发创新之路。在近年上市的车型中，模仿的成分越来越少了。遥控驾驶、铁电池、智能云服务等全球领先技术，更是强有力地支撑“技术比亚迪”品牌形象。
第三大基因硬
深圳企业由于其“非国有的边缘性身份”，具有一种挥之不去的危机感，不断为其注入反抗限制、创新突变的血液，从而既保障巨大的发展空间，又保留强烈的企业家精神。 软关系让步于硬规则
企业的成长，宛如人的生命历程。很多时候，某个企业在行业里的领先，不仅仅是业绩，更多的是负责任的姿态，专业化、规范化、透明化，提供高性价比的产品，坚定践行商业规则，做有品质的企业公民。
房地产行业涉及的产业链很长，坚持规范经营极不容易。为了规范公司的经营活动，万科制定了四大准则：简单不复杂、透明不黑箱、规范不谋权、追求公平回报而不是暴利。在行业还有待成熟的时候，这样的经营理念迫使万科只能付出加倍的努力才能生存发展下去，万科也因此成为了中国第一家最早适应市场、最早关注质量、最早关注物业管理、最早进行干部职业化和专业化培养的房地产公司。随着法治环境的逐渐成熟，土地市场游戏规则的日趋规范，专业实力以及在资本市场和客户群体中的良好口碑带来了越来越显著的竞争优势，万科终于成为长跑竞赛的胜利者，成为中国内地房地产行业的标杆企业。这就是其“讲规则，不讲关系”的回报。
重视质量与服务，硬着身板闯市场
我曾经跟很多企业家朋友分享企业要做“硬”的观点、以及如何做“硬”的方法。只有对产品质量和服务营销的认识和重视程度够高，我们的企业，才能“硬着身板”而不是“硬着头皮”闯市场。
通信领域是一个“技术为王”的领域。早期的华为技术力量较为薄弱，为了生存，提出了“三流的产品，一流的市场”的权宜之策。但华为并未止步于此，而是不断寻求提升或者弥补的机会，调整发展道路和方向，选择了走技术自立、发展高新技术的实业之路。到今天，华为已经拥有了业界最为完整的通信产品系列，构建了“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”的综合优势。
技术为王固然不假，但华为却在更深层次认识到，能够满足客户的需求，为客户带来价值的技术才是真技术。为此，华为设立了专门的客户需求研究部门，将客户的需求定期反馈到研发部门，形成产品发展的路标，开发出满足客户需求的优质产品。针对同一国家或地区的不同运营商对同一产品的异质化需求，他们创造性地引入了标准平台、定制特性的开发模式。对此，有外媒评价说，来自中国的华为代表了一种全新的商业模式：推出产品更快，更加贴近客户需求，更低的研发和运作成本，更加愿意面对市场做出灵活调整。
第四大基因专
中国的改革开放是一个体制转变和社会转型并行的过程，“摸着石头过河”的年代里，秩序稀缺成为必然。这导致一定时期内，我们的企业家所面临的赚钱门路是如此之多。然而，越来越多的证据表明，专业化程度低的多元化企业缺乏持续的竞争力。深圳企业率先明白了专注专业的重要性！
做大做强并不等于做多做杂
上世纪90年代初，有两家公司几乎同时在深圳交易所上市，一家是万科，另一家叫做金田。同样位于深圳，都有房地产的业务，在当时同样走的是贸易商社多元化的道路，在上市头两年都取得飞速发展，以至于很多人把他们比做“兄弟企业”。而到现在，因为对专业化与多元化的看法和做法不同，“两兄弟”的境况对比却叫人唏嘘！
作为“深市”元老级的上市公司，从正式成立到被迫退市的十来年间，金田扩张的脚步遍及大江南北，行业触角伸至酒店、零售百货、水泥制造等近10个行业。综观金田的发展历程，自始至终没有建立起现代企业制度，也没有在任何一个市场形成竞争优势。在多元化思维指导下，与企业资源和管控能力严重不匹配的盲目扩张，让金田走向了深渊。
万科早年所走的也是一条同金田差不多的多元化发展道路，旗下业务如深圳怡宝食品饮料、万科工业扬声器等，都曾是行业的佼佼者。然而，跨行业又跨地区的过度多元化，使得万科在达到年营收10亿元的时候遇到了瓶颈。随后，万科决定放弃“综合商社模式”，确定把城市居民住宅作为公司的主导业务，用差不多10年的时间成功剥离了住宅以外的所有业务。但万科并没有止步于此，而是提出了“精细化”的转型，即在住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越。
如今的万科走上了专业化的发展道路，在住宅领域做到世界最大，成了当之无愧的第一。
专注行业，更专注市场
如果说卖方构成行业，那么买方则构成市场。“按市场规律办事”，不仅仅是要在行业上专注，更要专注于特定的消费群体。
高云峰1996年创办“大族实业”，专业生产激光雕刻机，到2004年上市时，已经发展成为世界知名的激光器生产商。上市之后，资本运作的成功给了高云峰强烈的信心，并奠定了进一步扩张的基础，大族开始走向多元化和国际化。然而，受限于自身实力，加之遭到金融危机的冲击，这条路走得并不顺畅。相反还吃了不少的苦头。随后，大族开始推行行业化改革，收回海外布局，逐步卖掉和主营业务不相关的产业，在产品和市场领域逐步进行了收缩：将重点放在了激光焊线机、激光打标机、激光切割机三个产品以PCB、LED、太阳能三个市场。
如今的深圳，可以说是“大王盛行”，这都是做“专”的结果：诺普信专注农药，最终成了“农药大王”；中集专注集装箱，最终成了“集装箱大王”......他们的成功充分说明：一个企业只有做“专”，才能真正做“强”；只有做“强”，才能真正做“大”。
第五大基因学
当今世界日新月异，市场环境瞬息万变，企业只有不断地探索与学习，才能够站稳于滚滚浪尖潮头。在深圳这样一个“弹丸”之地能涌现出大批极具创新精神的标杆企业，很大一部分原因就是深圳的企业很重视学习、愿意投入学习。
拿来主义
深圳很多标杆企业的成功，都是建立在创造性模仿与学习的基础上。学习其它企业先进的技术、经验，并在“拿来”的同时有所创新，逐步缩小差距，最终成就自身的发展。前面提到的比亚迪是如此做的，而马明哲做大平安的秘诀之一，也正是这个。早在1996年，平安就请了麦肯锡参加策划。到了1997年，更是从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，此外，前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%。正是这种敢于接受外面的教育，认真地向比自己发展好的企业学习的精神，成就了今天的平安。这就是聪明人所做的事情，先找个巨人的肩膀跳上去再说。 不是成本是资本
深圳诺普信农化股份有限公司是一家从事农业生物高新技术产品研发与生产的国家级高新技术企业，作为一个以科研为主导的企业，诺普信非常看重员工专业知识的培养。
很多民营企业认为培养人才是一项成本，而诺普信将之看作是资本。成本自然是控制得越少越好，资本则正好相反，投入越大产出越高。
在这种思维引导下，诺普信把学习作为员工的一项重要福利。对于特别优秀的员工，直接送到中山大学MBA班学习，并承担学习期间所有费用，而且工资、奖金照发。
诺普信还在企业内部成立“诺普信学院”、在香港城市大学中国企业管理专业设立奖学金、在华南农业大学资源环境学院开设“诺普信班”等，为社会培养人才，为人才提供更为广阔的天地和平台。
第六大基因闯
中国30年来的改革开放历程，就是不断砸开锁链的过程。尽管砸得不太彻底，但还是让我们松开了手脚。也就是这一点点的活动空间，最终让中国走上了腾飞之路。而深圳就是最先起飞的地方，它承担了改革的“试飞员”角色。
敢闯，闯出名堂
深圳创维集团的创始人黄宏生是“文革”后的第一批大学生。工作几年后，怀揣做出像索尼一样高质量彩电的梦想，黄宏生辞去了公司常务副总经理的职务，决定到香港去闯出一片天地。
创业之路并不那么顺利，黄宏生先是在代理国内电子产品进出口业务时遭遇了资金周转的困境，随后又在与别人合作“丽音解码器及机顶盒”时遭遇项目被停。第三次打击来自彩电，花费了大量人力、物力、财力生产出的彩电，由于技术落后，且不符合国际规格，参加展会时无人问津，亏损了500多万港元。然而，黄宏生凭着自已的坚持与努力、闯劲与狠劲一一挺了过去，最终带领创维走上企业发展的腾飞之路。如今的创维彩电已经成为中国彩电业三大龙头企业之一，并成功跻身世界彩电十大品牌之列。
会闯，务实创新出成效
深圳成功的标杆企业，有着敢闯的基因，更有会闯的能力。
马化腾早在1998年就有创业的想法，但由于缺乏资金，也没有明确业务范畴，一直没有贸然付诸行动。后来和朋友在ICQ应用的基础上开发了类似的中文界面软件，由此才正式开始他的创业之路。创业伊始，就遭遇了融资困难。为有效说服风险投资人，马化腾团队制作了六个版本的商业计划书，详细阐述了中国互联网发展现状、市场需求前途、OICQ软件的优势和未来发展前景，终于打动了投资者，获得了400万美元的投资，由此开始了飞速的发展。
如果说“敢闯”需要的是勇气，那“会闯”就需要充分的理性了。这一点在马化腾身上体现得尤为明显，他选择的是自己熟悉的行业，而且还带着一个比较成熟的产品，正是这种对创业的充分准备、对创业过程可能出现的风险有所预判并进行充分的准备，才使得其创业之路在艰难之中多了一些成功的可能。
深圳标杆企业的诞生，得益于深圳这样一个中国改革开放前沿阵地的特殊市场气氛和市场环境。这些气氛和环境，本身又是这些企业和政府部门共同创造的结果。而正是在适应和创造这些市场气氛和环境的过程中，深圳企业发展了“快、新、硬、专、学、闯”等六大基因，这些基因与其说是企业基因，不如说是城市基因，与其说是遗传基因，不如说是创业基因。
然而，这并不意味着只有深圳企业才可以获得这些“基因”，也不是说深圳企业只有这六大基因。而是我们认为这是深圳标杆企业的典型基因，也是这些企业继续成功的基础。我们也希望不仅深圳企业，其他中国企业也能获得和传承这些优秀基因。
刘祖轲：深圳市南方略营销管理咨询有限公司董事长
第一大基因快
1984年，深圳在建设国贸大厦的过程中，达到了3天盖一层楼的速度，这不仅在当时的中国绝无仅有，在世界上也属领先。“时间就是金钱，效率就是生命”深深融入了深圳企业的血液之中，成为深圳企业的基本基因。
以速度促增长
成立于1991年的百丽公司，顺利完成从制造工厂到大型连锁零售企业的转变，“快”是其第一要素。
百丽将“自主设计研发”作为核心竞争力之一，采取多项措施整合设计及研发团队：每个品牌的设计团队，都由“设计师”和“产品研发团队”组成，以确保技术能以最合适的方式应用；大量外购不同的设计，以扩大产品变化，快速应对市场需求；引进电子化技术，以扩大设计团队的生产能力。
在瞬息万变的市场环境中，控制了零售网络就控制了市场。百丽集团拥有中国鞋业第一自营连锁销售网络。销售网络覆盖中国内地包括所有省会城市在内的130多个城市，自营连锁店铺达2000余间。20多个品牌覆盖了不同需求的消费人群。
在鞋服行业，库存是企业的天然“敌人”。百丽通过小生产流水线混合生产、小批生产频密补货、大城市多开店小城市开大店、扁平化决策等方式，打造出极速“共赢”链。
用合适的方式做事
“快”不是“深圳速度”的全部，在大方向正确的情况下，运用合适的方式把事情做对，提升效益，才是“深圳速度”更深的内涵。
上世纪90年代，顾客对快的需求，催生了顺丰速运，凭借着对顾客需求“快”的满足，顺丰的业务迅速增长。随后，抢滩空运、全天候无节假日派送等举措，更是让顺丰在服务的时效性方面获得了压倒性优势。
然而，顺丰却有一些举措与其“快”的特色相悖，比如，收件人拿到快件之后，快递员总是让顾客先确认再才签字。签完字后，快递人员并不着急处理下一个快件，而是记下收件时间、收件人姓名，并通过短信平台发送到寄件人手机上。这一举措看似降低了效率，实则正是顺丰在用合适的方式把事情做对。凭借这样一些从客户角度出发的举措，顺丰的口碑渐渐建立起来，货量迅速增长，形成规模优势。为达到“快”的目标所增加的成本，由此被抵消，最终又进一步巩固了速度方面的优势。
第二大基因新
深圳的一切，相对于过去的中国都是新的，深圳30年缔造奇迹的本身就是一场创新。而对那些根植于这片土地的企业来说，创新不是后天赋予，而是与生俱来，是一种基因传承。
快速试错、快速修正
迅雷从2003年开始创业，经过短短7年的发展，就成为全球最大的下载引擎。推动迅雷发展的核心，就是不断地创新，挑战新的下载速度！
2003年，迅雷首创P2SP下载技术，推动了互联网下载行业的整体升级。创始人邹胜龙认识到这款软件还有待改善，为了在保证产品技术领先的同时又不降低用户体验感，他提出“快速试错、快速修正”的研发思路。2005年一年间，迅雷5就发布了14个改进版本。每一代都容忍一定的缺陷，而这种缺陷又逼着开发者在尽可能短的时间内加以修补。正是这种不断的创新，推动迅雷下载技术不断进步，也使迅雷的市场占有率不断攀升。至今，最让迅雷自豪的是，下载领域里的每一个创新技术基本上都出自迅雷。
把创新融进骨子里
走在深南大道上，一眼就能看见擎天的腾讯大厦。就在腾讯大厦旁100多米处，有一个低调的王者，它就是研祥科技，位居中国第一，全球第五的特种计算机品牌。
“创新！除此之外没有任何一个词可以形容一个民营高科技企业为什么会成功。”在谈及研祥的成功时，创始人陈志列这样说道。
在自主研发的第一次投资中，研祥就注入了3000万元，按照陈志列自己的说法：“当时仅留下基本生活费，其余的钱全部用于产品研发投入方面了。”而在此后的研发中，研祥投入的资金比例也远远高于同行业平均水平。
仅仅依靠资金的投入还不行，技术壁垒的攻关离不开掌握技术的专业性人才。研祥旗下有两支研发团队，一支团队做当前市场产品研发，另一支团队做预研式产品研发。预研式产品研发是纯投入，为三五年后的产品做准备。
在研祥内部，创新性地制订了一些去等级化的规定，为的是营造一种轻松的氛围，让员工可以畅谈想法和意见。对于下级的点子，上级更多的是给予引导和肯定。在研祥公司的企业文化中，对技术创新有明确的要求：“允许失败，但不允许停滞。”这种永不停止的创新精神，已经融进研祥人的骨子里，成为每一位研祥人独有的气质。
站在巨人肩膀上
很少有企业能够强大到一开始就以创新取胜，不论是技术、产品还是营销，大多都是从模仿起步。只不过有的企业永远是模仿者，而有的企业却可以在模仿中产生创新，从而一跃取代老牌竞争对手的位置。
从王传福决定进军汽车领域至今比亚迪虽然一直主张并坚持自主创新，但从未回避模仿问题。比亚迪建立了上百人的团队专门研究全球的专利技术，并对大量非专利的技术进行组合集成和创新。比亚迪的“技术”，并不是人们通常理解的“高深的、尖端的、颠覆性的技术”。它最擅长的是结合公司情况准确选择模仿对象，然后踩在巨人的背上往上跳。
完成基础技术积累之后，比亚迪开始自主研发创新之路。在近年上市的车型中，模仿的成分越来越少了。遥控驾驶、铁电池、智能云服务等全球领先技术，更是强有力地支撑“技术比亚迪”品牌形象。
第三大基因硬
深圳企业由于其“非国有的边缘性身份”，具有一种挥之不去的危机感，不断为其注入反抗限制、创新突变的血液，从而既保障巨大的发展空间，又保留强烈的企业家精神。 软关系让步于硬规则
企业的成长，宛如人的生命历程。很多时候，某个企业在行业里的领先，不仅仅是业绩，更多的是负责任的姿态，专业化、规范化、透明化，提供高性价比的产品，坚定践行商业规则，做有品质的企业公民。
房地产行业涉及的产业链很长，坚持规范经营极不容易。为了规范公司的经营活动，万科制定了四大准则：简单不复杂、透明不黑箱、规范不谋权、追求公平回报而不是暴利。在行业还有待成熟的时候，这样的经营理念迫使万科只能付出加倍的努力才能生存发展下去，万科也因此成为了中国第一家最早适应市场、最早关注质量、最早关注物业管理、最早进行干部职业化和专业化培养的房地产公司。随着法治环境的逐渐成熟，土地市场游戏规则的日趋规范，专业实力以及在资本市场和客户群体中的良好口碑带来了越来越显著的竞争优势，万科终于成为长跑竞赛的胜利者，成为中国内地房地产行业的标杆企业。这就是其“讲规则，不讲关系”的回报。
重视质量与服务，硬着身板闯市场
我曾经跟很多企业家朋友分享企业要做“硬”的观点、以及如何做“硬”的方法。只有对产品质量和服务营销的认识和重视程度够高，我们的企业，才能“硬着身板”而不是“硬着头皮”闯市场。
通信领域是一个“技术为王”的领域。早期的华为技术力量较为薄弱，为了生存，提出了“三流的产品，一流的市场”的权宜之策。但华为并未止步于此，而是不断寻求提升或者弥补的机会，调整发展道路和方向，选择了走技术自立、发展高新技术的实业之路。到今天，华为已经拥有了业界最为完整的通信产品系列，构建了“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”的综合优势。
技术为王固然不假，但华为却在更深层次认识到，能够满足客户的需求，为客户带来价值的技术才是真技术。为此，华为设立了专门的客户需求研究部门，将客户的需求定期反馈到研发部门，形成产品发展的路标，开发出满足客户需求的优质产品。针对同一国家或地区的不同运营商对同一产品的异质化需求，他们创造性地引入了标准平台、定制特性的开发模式。对此，有外媒评价说，来自中国的华为代表了一种全新的商业模式：推出产品更快，更加贴近客户需求，更低的研发和运作成本，更加愿意面对市场做出灵活调整。
第四大基因专
中国的改革开放是一个体制转变和社会转型并行的过程，“摸着石头过河”的年代里，秩序稀缺成为必然。这导致一定时期内，我们的企业家所面临的赚钱门路是如此之多。然而，越来越多的证据表明，专业化程度低的多元化企业缺乏持续的竞争力。深圳企业率先明白了专注专业的重要性！
做大做强并不等于做多做杂
上世纪90年代初，有两家公司几乎同时在深圳交易所上市，一家是万科，另一家叫做金田。同样位于深圳，都有房地产的业务，在当时同样走的是贸易商社多元化的道路，在上市头两年都取得飞速发展，以至于很多人把他们比做“兄弟企业”。而到现在，因为对专业化与多元化的看法和做法不同，“两兄弟”的境况对比却叫人唏嘘！
作为“深市”元老级的上市公司，从正式成立到被迫退市的十来年间，金田扩张的脚步遍及大江南北，行业触角伸至酒店、零售百货、水泥制造等近10个行业。综观金田的发展历程，自始至终没有建立起现代企业制度，也没有在任何一个市场形成竞争优势。在多元化思维指导下，与企业资源和管控能力严重不匹配的盲目扩张，让金田走向了深渊。
万科早年所走的也是一条同金田差不多的多元化发展道路，旗下业务如深圳怡宝食品饮料、万科工业扬声器等，都曾是行业的佼佼者。然而，跨行业又跨地区的过度多元化，使得万科在达到年营收10亿元的时候遇到了瓶颈。随后，万科决定放弃“综合商社模式”，确定把城市居民住宅作为公司的主导业务，用差不多10年的时间成功剥离了住宅以外的所有业务。但万科并没有止步于此，而是提出了“精细化”的转型，即在住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越。
如今的万科走上了专业化的发展道路，在住宅领域做到世界最大，成了当之无愧的第一。
专注行业，更专注市场
如果说卖方构成行业，那么买方则构成市场。“按市场规律办事”，不仅仅是要在行业上专注，更要专注于特定的消费群体。
高云峰1996年创办“大族实业”，专业生产激光雕刻机，到2004年上市时，已经发展成为世界知名的激光器生产商。上市之后，资本运作的成功给了高云峰强烈的信心，并奠定了进一步扩张的基础，大族开始走向多元化和国际化。然而，受限于自身实力，加之遭到金融危机的冲击，这条路走得并不顺畅。相反还吃了不少的苦头。随后，大族开始推行行业化改革，收回海外布局，逐步卖掉和主营业务不相关的产业，在产品和市场领域逐步进行了收缩：将重点放在了激光焊线机、激光打标机、激光切割机三个产品以PCB、LED、太阳能三个市场。
如今的深圳，可以说是“大王盛行”，这都是做“专”的结果：诺普信专注农药，最终成了“农药大王”；中集专注集装箱，最终成了“集装箱大王”......他们的成功充分说明：一个企业只有做“专”，才能真正做“强”；只有做“强”，才能真正做“大”。
第五大基因学
当今世界日新月异，市场环境瞬息万变，企业只有不断地探索与学习，才能够站稳于滚滚浪尖潮头。在深圳这样一个“弹丸”之地能涌现出大批极具创新精神的标杆企业，很大一部分原因就是深圳的企业很重视学习、愿意投入学习。
拿来主义
深圳很多标杆企业的成功，都是建立在创造性模仿与学习的基础上。学习其它企业先进的技术、经验，并在“拿来”的同时有所创新，逐步缩小差距，最终成就自身的发展。前面提到的比亚迪是如此做的，而马明哲做大平安的秘诀之一，也正是这个。早在1996年，平安就请了麦肯锡参加策划。到了1997年，更是从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，此外，前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%。正是这种敢于接受外面的教育，认真地向比自己发展好的企业学习的精神，成就了今天的平安。这就是聪明人所做的事情，先找个巨人的肩膀跳上去再说。 不是成本是资本
深圳诺普信农化股份有限公司是一家从事农业生物高新技术产品研发与生产的国家级高新技术企业，作为一个以科研为主导的企业，诺普信非常看重员工专业知识的培养。
很多民营企业认为培养人才是一项成本，而诺普信将之看作是资本。成本自然是控制得越少越好，资本则正好相反，投入越大产出越高。
在这种思维引导下，诺普信把学习作为员工的一项重要福利。对于特别优秀的员工，直接送到中山大学MBA班学习，并承担学习期间所有费用，而且工资、奖金照发。
诺普信还在企业内部成立“诺普信学院”、在香港城市大学中国企业管理专业设立奖学金、在华南农业大学资源环境学院开设“诺普信班”等，为社会培养人才，为人才提供更为广阔的天地和平台。
第六大基因闯
中国30年来的改革开放历程，就是不断砸开锁链的过程。尽管砸得不太彻底，但还是让我们松开了手脚。也就是这一点点的活动空间，最终让中国走上了腾飞之路。而深圳就是最先起飞的地方，它承担了改革的“试飞员”角色。
敢闯，闯出名堂
深圳创维集团的创始人黄宏生是“文革”后的第一批大学生。工作几年后，怀揣做出像索尼一样高质量彩电的梦想，黄宏生辞去了公司常务副总经理的职务，决定到香港去闯出一片天地。
创业之路并不那么顺利，黄宏生先是在代理国内电子产品进出口业务时遭遇了资金周转的困境，随后又在与别人合作“丽音解码器及机顶盒”时遭遇项目被停。第三次打击来自彩电，花费了大量人力、物力、财力生产出的彩电，由于技术落后，且不符合国际规格，参加展会时无人问津，亏损了500多万港元。然而，黄宏生凭着自已的坚持与努力、闯劲与狠劲一一挺了过去，最终带领创维走上企业发展的腾飞之路。如今的创维彩电已经成为中国彩电业三大龙头企业之一，并成功跻身世界彩电十大品牌之列。
会闯，务实创新出成效
深圳成功的标杆企业，有着敢闯的基因，更有会闯的能力。
马化腾早在1998年就有创业的想法，但由于缺乏资金，也没有明确业务范畴，一直没有贸然付诸行动。后来和朋友在ICQ应用的基础上开发了类似的中文界面软件，由此才正式开始他的创业之路。创业伊始，就遭遇了融资困难。为有效说服风险投资人，马化腾团队制作了六个版本的商业计划书，详细阐述了中国互联网发展现状、市场需求前途、OICQ软件的优势和未来发展前景，终于打动了投资者，获得了400万美元的投资，由此开始了飞速的发展。
如果说“敢闯”需要的是勇气，那“会闯”就需要充分的理性了。这一点在马化腾身上体现得尤为明显，他选择的是自己熟悉的行业，而且还带着一个比较成熟的产品，正是这种对创业的充分准备、对创业过程可能出现的风险有所预判并进行充分的准备，才使得其创业之路在艰难之中多了一些成功的可能。
深圳标杆企业的诞生，得益于深圳这样一个中国改革开放前沿阵地的特殊市场气氛和市场环境。这些气氛和环境，本身又是这些企业和政府部门共同创造的结果。而正是在适应和创造这些市场气氛和环境的过程中，深圳企业发展了“快、新、硬、专、学、闯”等六大基因，这些基因与其说是企业基因，不如说是城市基因，与其说是遗传基因，不如说是创业基因。
然而，这并不意味着只有深圳企业才可以获得这些“基因”，也不是说深圳企业只有这六大基因。而是我们认为这是深圳标杆企业的典型基因，也是这些企业继续成功的基础。我们也希望不仅深圳企业，其他中国企业也能获得和传承这些优秀基因。
刘祖轲：深圳市南方略营销管理咨询有限公司董事长