论文部分内容阅读
跨国品牌借助中国品牌的渠道来发展，中国品牌借助跨国品牌的实力来壮大自己。这种相互之间的“借”并不存在高下之分，也不存在收购之虞。当然，这其中并非没有风险，但这种借“道”远比以扼杀中国品牌为目的的合作要强无数倍。
州官倪寻和李延一齐到华佗那儿看病，两人的感觉相同：头疼发热，华佗却给他们不同的药。倪寻和李延非常奇怪：病情一样，药为何不同？华佗解释：“倪寻是内部伤食引起的，李延是外感风寒受凉引起的，病情表面差不多，治疗的办法却不一样。”倪李二人吃下不同的药，第二天病就好了。这是我们都熟知的“对症下药”的故事。
撇开华佗高超的医术不论，我们可以得出一个结论：相同的形式之下往往有不同的实质内容。近期被大家炒得热火朝天的中外品牌合作的事情也是这样，从小护士到娃哈哈，中外合作往往是跨国品牌要从长远消灭中国品牌的观念也是深入人心，以至于现在往往谈中外合作而色变。然而，在相同的形式之下，有不一样的实质吗？
在与中国品牌合作的跨国品牌中，自然有宝洁、联合利华这样的在中国表现很好的企业，它们的目的在很大程度上就是用收购的方式来打击中国品牌，让自己的品牌在中国取得更大的市场占有率。同时，也有相当一部分的跨国品牌则是因为在中国地区业绩不好，而选择与中国强势的品牌合作，以抗击其他品牌，或者维持在中国地区的品牌知名度及持续发展的力度。他们也是在借中国企业之力来维持和发展，这种状况在汽车行业中表现最为明显，如宝马在中国地区一直无法与奥迪相抗衡，于是选择了与华晨合作；克莱斯勒与戴姆勒的合作宣告失败，被Cerberus收购，于是选择了与奇瑞合作(虽然，克莱斯勒与奇瑞开始谈判是在被收购之前，但与奇瑞开始谈判也是基于在中国市场的失败而开始的）。
近期，又有一个新的案例。8月1日，美国通用电气(GE)公司宣布通过雷士作为GE光源及电气产品在中国境内(香港、澳门和台湾除外)销售渠道的总代理。雷士是当前国内照明业中最著名的品牌和企业，但从总体市场表现上讲还不敌飞利浦和欧司朗这两个跨国品牌。GE作为全世界最著名的企业之一，拥有崇高的声誉和众多的业务，照明业务只是GE当前业务中很小很小的一部分。2006年，GE照明在整个亚太区的销售额还不到10亿美元，同时，GE整个亚太区的销售额达到约200亿美元。可是，众所周知，如果追溯GE的历史，它与一个伟人密不可分，那就是发明电灯的爱迪生。因此，照明业务可以说是GE的起家之本，中国人常说人不能忘本，GE也一样。尽管照明业务在GE已经属于边缘业务了，尽管有着“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇最擅长出售业务，在他接任通用电气CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，但GE始终没有放弃照明业务，只希望能够寻求到好的合作伙伴让这一业务可以持续发展。
在中国，GE的照明也远不如同为跨国品牌的飞利浦和欧司朗，那么如何维持在中国的发展呢？找一个伙伴试试吧。敌人的敌人就是朋友，按照这个逻辑，飞利浦和欧司朗的对手就应该是GE的合作伙伴。在中国，飞利浦和欧司朗的最大对手就是雷士。
雷士是中国的本土品牌，它的优势也在于其强大的渠道。以往，中国照明行业通行的销售方式是一家家的店铺中杂乱地摆满了各种品牌的产品，消费者根据价格和销售人员的推荐来购买，根本不管品牌。雷士则首创了品牌专卖店模式，将雷士的品牌与其它品牌建立区隔。2000年7月，雷士总裁吴长江在沈阳创办了中国照明行业第一家品牌专卖店，开辟了一种新的营销方式——不要加盟费，每开一个专卖店倒贴3万元。到2007年6月，其品牌专卖店已经有1600多家。据照明营销专家郭云平称，在中国，雷士的渠道无疑是最强大的；与中国本土品牌相比，雷士具有先入为主的优势，与跨国品牌相比，雷士具有本土优势，更清楚中国的客情。在照明行业，家用照明的品牌意识还不够成熟，大众家用时主要考虑的是价格因素，而不是品牌，但商用照明则不同，那些设计师、工程师等相关人群则有很强的品牌意识，他们明白品牌的重要性。因此，雷士就很聪明地抓住了这部分人群的心。
数据显示，几乎60%以上的照明产品都是由设计师队伍所主宰，这可谓是一种强大的隐形渠道。GE选择雷士合作，尤其是做销售代理是十分聪明的，正好弥补了自己的缺陷，弥补了与飞利浦相比的劣势。这也是GE十分擅长的一种发展手段，早在20世纪90年代，GE就将自己的韩国国内独家销售权给了一家韩国企业——韩国爱默尔电子株式会社，资料显示，现在爱默尔电子在全球已经完成900多个工程，在中国也有代表处，而且在2004年和GE(中国)签署了2008奥林匹克项目共同进行合作，可谓红红火火。
对于诸如此类的中外品牌的合作，一位媒体界的资深人士认为可以称之为“品牌借道”，意为跨国品牌借助中国品牌的渠道来维持和发展，中国品牌借助跨国品牌的实力来壮大自己品牌。这种相互之间的“借”并不存在高下之分，也不存在收购之虞。当然，这其中并非没有风险，但这种借“道”远比以扼杀中国品牌为目的的合作要强无数倍。
州官倪寻和李延一齐到华佗那儿看病，两人的感觉相同：头疼发热，华佗却给他们不同的药。倪寻和李延非常奇怪：病情一样，药为何不同？华佗解释：“倪寻是内部伤食引起的，李延是外感风寒受凉引起的，病情表面差不多，治疗的办法却不一样。”倪李二人吃下不同的药，第二天病就好了。这是我们都熟知的“对症下药”的故事。
撇开华佗高超的医术不论，我们可以得出一个结论：相同的形式之下往往有不同的实质内容。近期被大家炒得热火朝天的中外品牌合作的事情也是这样，从小护士到娃哈哈，中外合作往往是跨国品牌要从长远消灭中国品牌的观念也是深入人心，以至于现在往往谈中外合作而色变。然而，在相同的形式之下，有不一样的实质吗？
在与中国品牌合作的跨国品牌中，自然有宝洁、联合利华这样的在中国表现很好的企业，它们的目的在很大程度上就是用收购的方式来打击中国品牌，让自己的品牌在中国取得更大的市场占有率。同时，也有相当一部分的跨国品牌则是因为在中国地区业绩不好，而选择与中国强势的品牌合作，以抗击其他品牌，或者维持在中国地区的品牌知名度及持续发展的力度。他们也是在借中国企业之力来维持和发展，这种状况在汽车行业中表现最为明显，如宝马在中国地区一直无法与奥迪相抗衡，于是选择了与华晨合作；克莱斯勒与戴姆勒的合作宣告失败，被Cerberus收购，于是选择了与奇瑞合作(虽然，克莱斯勒与奇瑞开始谈判是在被收购之前，但与奇瑞开始谈判也是基于在中国市场的失败而开始的）。
近期，又有一个新的案例。8月1日，美国通用电气(GE)公司宣布通过雷士作为GE光源及电气产品在中国境内(香港、澳门和台湾除外)销售渠道的总代理。雷士是当前国内照明业中最著名的品牌和企业，但从总体市场表现上讲还不敌飞利浦和欧司朗这两个跨国品牌。GE作为全世界最著名的企业之一，拥有崇高的声誉和众多的业务，照明业务只是GE当前业务中很小很小的一部分。2006年，GE照明在整个亚太区的销售额还不到10亿美元，同时，GE整个亚太区的销售额达到约200亿美元。可是，众所周知，如果追溯GE的历史，它与一个伟人密不可分，那就是发明电灯的爱迪生。因此，照明业务可以说是GE的起家之本，中国人常说人不能忘本，GE也一样。尽管照明业务在GE已经属于边缘业务了，尽管有着“世界第一CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇最擅长出售业务，在他接任通用电气CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，但GE始终没有放弃照明业务，只希望能够寻求到好的合作伙伴让这一业务可以持续发展。
在中国，GE的照明也远不如同为跨国品牌的飞利浦和欧司朗，那么如何维持在中国的发展呢？找一个伙伴试试吧。敌人的敌人就是朋友，按照这个逻辑，飞利浦和欧司朗的对手就应该是GE的合作伙伴。在中国，飞利浦和欧司朗的最大对手就是雷士。
雷士是中国的本土品牌，它的优势也在于其强大的渠道。以往，中国照明行业通行的销售方式是一家家的店铺中杂乱地摆满了各种品牌的产品，消费者根据价格和销售人员的推荐来购买，根本不管品牌。雷士则首创了品牌专卖店模式，将雷士的品牌与其它品牌建立区隔。2000年7月，雷士总裁吴长江在沈阳创办了中国照明行业第一家品牌专卖店，开辟了一种新的营销方式——不要加盟费，每开一个专卖店倒贴3万元。到2007年6月，其品牌专卖店已经有1600多家。据照明营销专家郭云平称，在中国，雷士的渠道无疑是最强大的；与中国本土品牌相比，雷士具有先入为主的优势，与跨国品牌相比，雷士具有本土优势，更清楚中国的客情。在照明行业，家用照明的品牌意识还不够成熟，大众家用时主要考虑的是价格因素，而不是品牌，但商用照明则不同，那些设计师、工程师等相关人群则有很强的品牌意识，他们明白品牌的重要性。因此，雷士就很聪明地抓住了这部分人群的心。
数据显示，几乎60%以上的照明产品都是由设计师队伍所主宰，这可谓是一种强大的隐形渠道。GE选择雷士合作，尤其是做销售代理是十分聪明的，正好弥补了自己的缺陷，弥补了与飞利浦相比的劣势。这也是GE十分擅长的一种发展手段，早在20世纪90年代，GE就将自己的韩国国内独家销售权给了一家韩国企业——韩国爱默尔电子株式会社，资料显示，现在爱默尔电子在全球已经完成900多个工程，在中国也有代表处，而且在2004年和GE(中国)签署了2008奥林匹克项目共同进行合作，可谓红红火火。
对于诸如此类的中外品牌的合作，一位媒体界的资深人士认为可以称之为“品牌借道”，意为跨国品牌借助中国品牌的渠道来维持和发展，中国品牌借助跨国品牌的实力来壮大自己品牌。这种相互之间的“借”并不存在高下之分，也不存在收购之虞。当然，这其中并非没有风险，但这种借“道”远比以扼杀中国品牌为目的的合作要强无数倍。