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组织文化的概念是伴随着管理理论和相关学科，如人类学、心理学研究的发展而逐渐成为多学科研究的内容。它是企业发展到一定阶段，企业领导人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用于对组织管理过程中包括文化"价值和心理因素等在内的非结构因素的一种整合，并使之成为一个组织或企业独具个性化的管理模式，以文化的力量推动着组织和企业的长期发展。
在组织文化结构划分上，一般有两种方法：一是将组织文化划分为外显文化和内隐文化两个层次，二是将组织文化划分为物质文化、制度文化、精神文化三个层次。当然也有学者提出，组织文化还可以由物质文化层、制度文化层、精神文化层和综合文化层四个层次组成，这四个层次的划分可以看作是前面三个层次的延续。无论怎样划分组织文化的具体结构，组织文化在核心内容中体现的仍然是物质与精神的关系。深入分析这种关系对于企业树立核心价值观，成功进行绩效管理还是有深远影响的。
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行 为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成 员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。这是一件艰辛而又好使的工作。
事实上，企业文化和组织文化两者有联系也有区别。从结构层次上来看，企业文化同组织文化一样也具有精神和物质两个层次的意义。精神方面它表示为企业精神，行为模式，组织机构和相关制度；物质方面体现的是机器设备和原材料，技术水平和组织效益等有形的东西，这在内涵上同组织文化是相一致。在外延上，企业文化却还能更深入地包括企业组成成员的素质和才能，研究范围比组织文化更加细化。我们可以把两者比作本源和派生的关系，组织文化是本源，企业文化派生其中，两者有共性也有个性。组织文化是企业文化的基础，企业文化是组织文化在企业特定环境下的一种表现形式。换而言之，在企业的具体运作中！组织文化可以通过企业文化延伸到组织内部的更深处！把组织文化对组织运作的影响力发挥到更深。
而华为有限公司则非常好的拥有并且应用组织文化对企业的影响。自1988年深圳华为有限公司成立，任正非等人就领导全体员工不懈奋斗，形成了以“狼文化”为主，包含“床垫文化”、“口号文化”等文化在内的完整文化体系。华为文化使民族文化、政治文化企业化，坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则和同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。这种文化，引领华为走到现在、成就到现在。相信经过不过的补充、修改、完善，华为的企业文化能促进华为的进一步发展，成就新的辉煌。
2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。09年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2009年1月1日，北美最大电信设备制造商——北电宣布申请破产保护，引起了全球电信业的震惊，同时，摩托罗拉也陷入裁员的泥淖。在全球金融危机的席卷下，那些昔日昂扬的电信大鳄们的日子渐渐艰难。而因为搭上中国3G发牌的快船，国内电信制造商中兴、华为们终于迎来一个空前发展机遇。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。提到华为，人们往往会首先想到“狼文化”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的進攻精神，三是群体奋斗的意识。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
这个案例是一个利用企业文化进行努力研发，团队合作的奋斗的成功典范。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，使企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。并且好的企业文化会从实际出发，指导员工从事生产经营活动。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。良好的企业文化能够约束企业领导者和员工的行为，形成一堵无形的墙，将企业领导者和员工拦在法律和达到的底线之内。警示他们一旦踏出底线，将受到法律的制裁或舆论的谴责。从而使他们时刻都能认清自己的行为。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。激励他们更加努力的为公司工作。用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
组织文化是一种利用文化手段建立的全新管理模式，是一种非经济因素，它可以发挥经济手段、技术性措施无法比拟的管理效果，可以协调人际关系，增强组织凝聚力，培养集团精神，引导成员走向一个共同的目标。组织文化管理理论昭示着现代管理中以人为本的管理理念的凸现及管理中如何以精神力量对待人的价值、人的尊严。诚如美国的两位管理学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·H·沃尔曼在《寻求优势》一书中所指出的：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及这种信念对组织的全体成员所具有的感召力。”
（作者单位：中央民族大学）
在组织文化结构划分上，一般有两种方法：一是将组织文化划分为外显文化和内隐文化两个层次，二是将组织文化划分为物质文化、制度文化、精神文化三个层次。当然也有学者提出，组织文化还可以由物质文化层、制度文化层、精神文化层和综合文化层四个层次组成，这四个层次的划分可以看作是前面三个层次的延续。无论怎样划分组织文化的具体结构，组织文化在核心内容中体现的仍然是物质与精神的关系。深入分析这种关系对于企业树立核心价值观，成功进行绩效管理还是有深远影响的。
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行 为规范以及行为方式。企业文化的核心是价值观。统一的价值观使企业内成 员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。企业文化需要经过一个长的时期才能形成。文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。而文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。这是一件艰辛而又好使的工作。
事实上，企业文化和组织文化两者有联系也有区别。从结构层次上来看，企业文化同组织文化一样也具有精神和物质两个层次的意义。精神方面它表示为企业精神，行为模式，组织机构和相关制度；物质方面体现的是机器设备和原材料，技术水平和组织效益等有形的东西，这在内涵上同组织文化是相一致。在外延上，企业文化却还能更深入地包括企业组成成员的素质和才能，研究范围比组织文化更加细化。我们可以把两者比作本源和派生的关系，组织文化是本源，企业文化派生其中，两者有共性也有个性。组织文化是企业文化的基础，企业文化是组织文化在企业特定环境下的一种表现形式。换而言之，在企业的具体运作中！组织文化可以通过企业文化延伸到组织内部的更深处！把组织文化对组织运作的影响力发挥到更深。
而华为有限公司则非常好的拥有并且应用组织文化对企业的影响。自1988年深圳华为有限公司成立，任正非等人就领导全体员工不懈奋斗，形成了以“狼文化”为主，包含“床垫文化”、“口号文化”等文化在内的完整文化体系。华为文化使民族文化、政治文化企业化，坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则和同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。这种文化，引领华为走到现在、成就到现在。相信经过不过的补充、修改、完善，华为的企业文化能促进华为的进一步发展，成就新的辉煌。
2008年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。或多或少受到了一些影响。09年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。很多企业因此倒闭。而华为却创造了属于自己的奇迹。2009年1月1日，北美最大电信设备制造商——北电宣布申请破产保护，引起了全球电信业的震惊，同时，摩托罗拉也陷入裁员的泥淖。在全球金融危机的席卷下，那些昔日昂扬的电信大鳄们的日子渐渐艰难。而因为搭上中国3G发牌的快船，国内电信制造商中兴、华为们终于迎来一个空前发展机遇。2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。2009年的净利润增幅超过100%。尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。提到华为，人们往往会首先想到“狼文化”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的進攻精神，三是群体奋斗的意识。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
这个案例是一个利用企业文化进行努力研发，团队合作的奋斗的成功典范。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，使企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。并且好的企业文化会从实际出发，指导员工从事生产经营活动。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。良好的企业文化能够约束企业领导者和员工的行为，形成一堵无形的墙，将企业领导者和员工拦在法律和达到的底线之内。警示他们一旦踏出底线，将受到法律的制裁或舆论的谴责。从而使他们时刻都能认清自己的行为。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。激励他们更加努力的为公司工作。用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
组织文化是一种利用文化手段建立的全新管理模式，是一种非经济因素，它可以发挥经济手段、技术性措施无法比拟的管理效果，可以协调人际关系，增强组织凝聚力，培养集团精神，引导成员走向一个共同的目标。组织文化管理理论昭示着现代管理中以人为本的管理理念的凸现及管理中如何以精神力量对待人的价值、人的尊严。诚如美国的两位管理学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·H·沃尔曼在《寻求优势》一书中所指出的：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及这种信念对组织的全体成员所具有的感召力。”
（作者单位：中央民族大学）