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孤注一掷
瑞士巴塞尔市的霍夫曼? 拉罗什多年来一直是世界最大的制药公司。但在1925年以前，霍夫曼? 拉罗什一直是一个苦苦挣扎的小化学品制造商，生产几种纺织染料。后来，他把赌注下在当时新发现的维生素上，当时科学界还未完全接受这种物质的存在。他买下了无人问津的维生素专利，并高薪聘请了从苏黎世大学挖来的维生素的发现者，尔后，他孤注一掷地将所有的资金都投资在这些维生素的生产和推广上。60年后，所有维生素的专利都已到期，霍夫曼? 拉罗什公司这时已经占据了世界近一半的维生素市场，每年收入达几十亿美元。
杜邦公司也成功运用了孤注一掷的战略，当它经过15年的艰苦，经过屡遭挫败的研究，产生了真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投入大规模的人力、物力，建立大型工厂，并建立了塑胶产业。
文字处理器其实算不上是"科学"创新。它只是把三种已有的仪器结合一起而已：打印机、显示器和一台普通的计算机，但是12种元件的组合却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。王安博士在20世纪50年代中期发现这种组合时，只不过是一个孤独的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财务背景。但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办公室工作。王安的实验室后来理所当然地成为了一个大公司。
"孤注一掷"战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必要要创建一个大企业。3M公司并没有奢望单靠一个创新就使公司成为一个大企业，强生公司也是如此。它们寻求的创新是朝中等规模、而非大型企业方向发展的，但两家公司仍能控制市场。
企业家柔道
企业家柔道就是攻其不备，为了取得市场或产业领导地位，它并不与原有的领导者进行正面交锋，而是通过与众不同来以柔克刚，以弱胜强，使竞争对手的优势变成弱势。
1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立即意识到晶体管即将代替真空管，特别是在收音机和电视机等消费类电子产品中。每个人都知道这一点，但是无人对此做出任何行动。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也并没有涉足消费类电子产品市场。但是索尼公司总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息，他立即前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中买断了晶体管的制造和销售权，总共只花了2.5 万美元。两年之后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机的1/5 ，成本不到原来的1/3 。三年后，索尼公司占据了美国的收音机市场；五年后，日本人占领了世界的收音机市场。
突破传统的营销
直觉公司是一家软件制造商和销售商，他们在推出其新产品"快克"后，按照传统的市场营销规则，企业应当聘用一批销售人员，开展以广告为主的促销活动。但直觉公司只雇用了一些对简化用户使用程序有兴趣的软件设计者组成焦点小组，观察使用该产品的潜在用户，甚至到购买该产品的用户家里，了解他们如何开发并使用产品，以此来不断完善产品。接着直觉公司并没有雇用销售代表，而是集中精力在直接邮寄工作方面，潜在顾客可以先索取试用，然后决定是否购买。
顾客很少对寄来的包退包换的产品不满意而拒绝付款，更重要的是，消费者会向朋友推荐这一新发现而成为企业的推销人员。
直觉公司接下来组建了一支与顾客心意相通、有能力快速学习顾客服务技巧的高素质的顾客服务代表队伍，由他们来接听"快克"产品购买者的电话，向顾客提供包括软件使用及相关的个人理财方面的知识与建议。
做完上述事情之后，公司管理层才同意进行传统的市场营销工作，雇用两名销售代表与软件分销商联系，促销产品，收集反馈信息。在公司成立7年后销售额迅速上升到3300万美元，而此时只有两名销售代表；实际上公司拥有成千上万的"销售人员"，只是不需要向他们支付薪水。
吃自己的狗食
吃自己的狗食，也就是使用自己的产品，这也许是加强紧迫感的最好方法。
凯利? 约翰逊是洛克希德公司那个传奇的科研负责人，他曾经就他与飞行员一起试飞实验飞机的原因作过说明：我需要每年斗胆冒险一次，以取得对设计新机型的适当平衡和视野。
吉列公司鼓励它的员工在公司的实验室使用其最新的剃刀技术成果。每天有300名员工报告说还未刮过脸，于是公司就让他们进实验室，既使用本公司产品，也使用竞争对手的产品。如果员工不参加，他们就得不到各种刺激或财务方面的便利。员工刮完脸以后，就回答有关质量和对安装在每个盥洗台上的剃刀手柄使用情况的问题。使用竞争对手的人则回答另一组问题。员工们的反馈直接送到剃刀技术部。
伯瑞塔产品公司是日常饮用水过滤器生产商，这种过滤器能去除水中的铅、氯气味、颜色和含铜的硬质水。公司发给雇员样品，让他们拿到家里去用。这有助于雇员在接到客户电话的时候，向这些可能的买家说明过滤器的好处。在出售伯瑞塔产品的主要零售店里购物的顾客，也被免费赠送样品，请他们在家里使用。在商店经销前，伯瑞塔公司的销售人员还对许多家主要的零售商就销售和使用过滤器进行培训。"如果他们信服了，他们就会使他们的顾客信服。"伯瑞塔的首席执行官海茵茨? 汉卡默如是说。
成功的公司的员工，有的包括高层经理，都吃他们自己的狗食，公司因此而成长得更好，更健康。
为买你产品的人改进
20世纪30年代时，食品经纪人萨姆? 霍恩斯坦创造了一种称作"鲍尔托"的狗食，尽管霍恩斯坦每年出售5万份狗食，但他渐渐受到了抱怨，顾客们说"鲍尔托"的鱼制品对普通的狗来说未免太丰盛了。霍恩斯坦听到这些抱怨后并没有为满足这些狗的主人们而去修改配方，他想到了其他的客户：猫的主人。霍恩斯坦把它改进为猫食，给这种产品另起名为"普斯恩布茨"。后来他以600万美元把这家成功的猫食公司出售给了魁克麦片公司。
阿姆? 哈默公司原来销售使烘制品发酵的食用苏打产品，但由于近年来家庭烘制食品需求的减少而生意日益不景气。然而人们却发现苏打会吸收异味，于是用它来作为冰箱、地毯、洗衣房和杂物箱的除异味剂。人们还把它用作厨房台面、下水道的中性清洁剂，并用来刷牙。由于它的可消化性，人们也可把食用苏打用作防酸剂，用作温和的搽液涂在皮肤发炎处和疲劳的双脚上。发现了这些意外的成功后，阿姆? 哈默公司改变了战略，把产品从烘焙食品的原料定位到"自然的"清洁剂和除异味剂，结果销量比用于食用产品的多了20倍。
揭自己的"伤疤"
缅因汤姆公司是一家生产自然卫生用品如牙膏、除臭剂的生产企业，它的销售额每三年翻一番，直到它在霍尼苏克除臭剂上碰了壁。
由于考虑环境问题，缅因汤姆公司树立一个目标：在产品中少用石油。所以，当改进其霍尼苏克除臭剂时，他们用一种植物性的甘油取代从石油中提炼出来的成分，还加进了自然抗菌素增强产品的噬菌能力，因为细菌是体臭的真正原因。然而当它推出新除臭剂后两个月，来自顾客的抱怨就蜂拥而至。许多人说这种除臭剂过了半天就失效了。消费者问卷和不断增长的抱怨，证明有50%的顾客对这件产品是不满意的。这家公司试图在产品中添加更多的自然抗菌素，但顾客的不满并未因此而平息。
公司和销售员感到十分无奈，而顾客对公司依然不满。于是公司再次回到实验室，以原来从石油中提取的成分取代自然甘油。"我们把样品送到200名最愤怒的顾客手中，他们很喜欢，"公司的创立人之一，总裁汤姆? 查普尔说。
公司和销售经理建议全部回收质次的除臭剂，但这将消耗40万美元，相当于公司全年计划利润的30%。"如果我们承认失败，我们就得压缩这项进行成功投资的计划，"查普尔回忆说。虽然这很痛苦，查普尔还是签署了回收令，并要求经理们减缓其增长计划，削减销售预算到能维持其体面的利润即可。
公司对2000名发出过抱怨的顾客作了回答，写了解释和道歉信，并免费送一份经改进的除臭剂样品。"98%的顾客喜欢它，他们对这种新的除臭剂及公司处理问题的态度表示赞赏。"查普尔说。
最终缅因汤姆公司赢回了顾客对它的信任，公司保持了令人满意的投资收益率，也把顾客的损失减到了最低点。
瑞士巴塞尔市的霍夫曼? 拉罗什多年来一直是世界最大的制药公司。但在1925年以前，霍夫曼? 拉罗什一直是一个苦苦挣扎的小化学品制造商，生产几种纺织染料。后来，他把赌注下在当时新发现的维生素上，当时科学界还未完全接受这种物质的存在。他买下了无人问津的维生素专利，并高薪聘请了从苏黎世大学挖来的维生素的发现者，尔后，他孤注一掷地将所有的资金都投资在这些维生素的生产和推广上。60年后，所有维生素的专利都已到期，霍夫曼? 拉罗什公司这时已经占据了世界近一半的维生素市场，每年收入达几十亿美元。
杜邦公司也成功运用了孤注一掷的战略，当它经过15年的艰苦，经过屡遭挫败的研究，产生了真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投入大规模的人力、物力，建立大型工厂，并建立了塑胶产业。
文字处理器其实算不上是"科学"创新。它只是把三种已有的仪器结合一起而已：打印机、显示器和一台普通的计算机，但是12种元件的组合却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。王安博士在20世纪50年代中期发现这种组合时，只不过是一个孤独的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财务背景。但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办公室工作。王安的实验室后来理所当然地成为了一个大公司。
"孤注一掷"战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必要要创建一个大企业。3M公司并没有奢望单靠一个创新就使公司成为一个大企业，强生公司也是如此。它们寻求的创新是朝中等规模、而非大型企业方向发展的，但两家公司仍能控制市场。
企业家柔道
企业家柔道就是攻其不备，为了取得市场或产业领导地位，它并不与原有的领导者进行正面交锋，而是通过与众不同来以柔克刚，以弱胜强，使竞争对手的优势变成弱势。
1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立即意识到晶体管即将代替真空管，特别是在收音机和电视机等消费类电子产品中。每个人都知道这一点，但是无人对此做出任何行动。索尼公司当时在日本以外毫无名气，也并没有涉足消费类电子产品市场。但是索尼公司总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶体管的消息，他立即前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中买断了晶体管的制造和销售权，总共只花了2.5 万美元。两年之后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机的1/5 ，成本不到原来的1/3 。三年后，索尼公司占据了美国的收音机市场；五年后，日本人占领了世界的收音机市场。
突破传统的营销
直觉公司是一家软件制造商和销售商，他们在推出其新产品"快克"后，按照传统的市场营销规则，企业应当聘用一批销售人员，开展以广告为主的促销活动。但直觉公司只雇用了一些对简化用户使用程序有兴趣的软件设计者组成焦点小组，观察使用该产品的潜在用户，甚至到购买该产品的用户家里，了解他们如何开发并使用产品，以此来不断完善产品。接着直觉公司并没有雇用销售代表，而是集中精力在直接邮寄工作方面，潜在顾客可以先索取试用，然后决定是否购买。
顾客很少对寄来的包退包换的产品不满意而拒绝付款，更重要的是，消费者会向朋友推荐这一新发现而成为企业的推销人员。
直觉公司接下来组建了一支与顾客心意相通、有能力快速学习顾客服务技巧的高素质的顾客服务代表队伍，由他们来接听"快克"产品购买者的电话，向顾客提供包括软件使用及相关的个人理财方面的知识与建议。
做完上述事情之后，公司管理层才同意进行传统的市场营销工作，雇用两名销售代表与软件分销商联系，促销产品，收集反馈信息。在公司成立7年后销售额迅速上升到3300万美元，而此时只有两名销售代表；实际上公司拥有成千上万的"销售人员"，只是不需要向他们支付薪水。
吃自己的狗食
吃自己的狗食，也就是使用自己的产品，这也许是加强紧迫感的最好方法。
凯利? 约翰逊是洛克希德公司那个传奇的科研负责人，他曾经就他与飞行员一起试飞实验飞机的原因作过说明：我需要每年斗胆冒险一次，以取得对设计新机型的适当平衡和视野。
吉列公司鼓励它的员工在公司的实验室使用其最新的剃刀技术成果。每天有300名员工报告说还未刮过脸，于是公司就让他们进实验室，既使用本公司产品，也使用竞争对手的产品。如果员工不参加，他们就得不到各种刺激或财务方面的便利。员工刮完脸以后，就回答有关质量和对安装在每个盥洗台上的剃刀手柄使用情况的问题。使用竞争对手的人则回答另一组问题。员工们的反馈直接送到剃刀技术部。
伯瑞塔产品公司是日常饮用水过滤器生产商，这种过滤器能去除水中的铅、氯气味、颜色和含铜的硬质水。公司发给雇员样品，让他们拿到家里去用。这有助于雇员在接到客户电话的时候，向这些可能的买家说明过滤器的好处。在出售伯瑞塔产品的主要零售店里购物的顾客，也被免费赠送样品，请他们在家里使用。在商店经销前，伯瑞塔公司的销售人员还对许多家主要的零售商就销售和使用过滤器进行培训。"如果他们信服了，他们就会使他们的顾客信服。"伯瑞塔的首席执行官海茵茨? 汉卡默如是说。
成功的公司的员工，有的包括高层经理，都吃他们自己的狗食，公司因此而成长得更好，更健康。
为买你产品的人改进
20世纪30年代时，食品经纪人萨姆? 霍恩斯坦创造了一种称作"鲍尔托"的狗食，尽管霍恩斯坦每年出售5万份狗食，但他渐渐受到了抱怨，顾客们说"鲍尔托"的鱼制品对普通的狗来说未免太丰盛了。霍恩斯坦听到这些抱怨后并没有为满足这些狗的主人们而去修改配方，他想到了其他的客户：猫的主人。霍恩斯坦把它改进为猫食，给这种产品另起名为"普斯恩布茨"。后来他以600万美元把这家成功的猫食公司出售给了魁克麦片公司。
阿姆? 哈默公司原来销售使烘制品发酵的食用苏打产品，但由于近年来家庭烘制食品需求的减少而生意日益不景气。然而人们却发现苏打会吸收异味，于是用它来作为冰箱、地毯、洗衣房和杂物箱的除异味剂。人们还把它用作厨房台面、下水道的中性清洁剂，并用来刷牙。由于它的可消化性，人们也可把食用苏打用作防酸剂，用作温和的搽液涂在皮肤发炎处和疲劳的双脚上。发现了这些意外的成功后，阿姆? 哈默公司改变了战略，把产品从烘焙食品的原料定位到"自然的"清洁剂和除异味剂，结果销量比用于食用产品的多了20倍。
揭自己的"伤疤"
缅因汤姆公司是一家生产自然卫生用品如牙膏、除臭剂的生产企业，它的销售额每三年翻一番，直到它在霍尼苏克除臭剂上碰了壁。
由于考虑环境问题，缅因汤姆公司树立一个目标：在产品中少用石油。所以，当改进其霍尼苏克除臭剂时，他们用一种植物性的甘油取代从石油中提炼出来的成分，还加进了自然抗菌素增强产品的噬菌能力，因为细菌是体臭的真正原因。然而当它推出新除臭剂后两个月，来自顾客的抱怨就蜂拥而至。许多人说这种除臭剂过了半天就失效了。消费者问卷和不断增长的抱怨，证明有50%的顾客对这件产品是不满意的。这家公司试图在产品中添加更多的自然抗菌素，但顾客的不满并未因此而平息。
公司和销售员感到十分无奈，而顾客对公司依然不满。于是公司再次回到实验室，以原来从石油中提取的成分取代自然甘油。"我们把样品送到200名最愤怒的顾客手中，他们很喜欢，"公司的创立人之一，总裁汤姆? 查普尔说。
公司和销售经理建议全部回收质次的除臭剂，但这将消耗40万美元，相当于公司全年计划利润的30%。"如果我们承认失败，我们就得压缩这项进行成功投资的计划，"查普尔回忆说。虽然这很痛苦，查普尔还是签署了回收令，并要求经理们减缓其增长计划，削减销售预算到能维持其体面的利润即可。
公司对2000名发出过抱怨的顾客作了回答，写了解释和道歉信，并免费送一份经改进的除臭剂样品。"98%的顾客喜欢它，他们对这种新的除臭剂及公司处理问题的态度表示赞赏。"查普尔说。
最终缅因汤姆公司赢回了顾客对它的信任，公司保持了令人满意的投资收益率，也把顾客的损失减到了最低点。