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事件与人物
中国企业500强缺少“竞争”
中国企业联合会近日公布了2004年中国企业500强评选结果。与去年相比，中国企业规模不断扩大，成长速度明显快于世界企业500强的平均水平。今年排名前十位的企业中，新组建的国家电网公司取代了中石油位居榜首。
国家电网公司还成为第一家跻身世界企业500强前50名的中国企业，列第46位。2004年中国企业500强的营业收入总额近9万亿元，三年平均增长21%。今年排名最后一位的企业营业收入30.6亿元，比去年增加了5亿元。超过100家新企业荣登500强排行榜，显示出中国大企业之间竞争加剧，企业重组、改制的速度也在加快。今年中国企业500强中有18家跻身世界企业500强，比去年多6家。宝钢、一汽、上海汽车和东风汽车4家制造企业首次同时达到世界企业500强的标准。中国企业在一些成长性指标上已经赶上或超过全球企业500强：上榜中国企业的平均收入增长率为26%，而今年世界企业500强的平均收入增长率只有10%；中国企业的平均收入利润率也与世界水平相当。
不过，对于今年的中国企业500强排行榜，业内人士亦有诸多不同看法。不少人士认为，这份排行榜并不能完全反映中国企业发展的真实水平。如不少有实力的企业按照对外公布的数据理应入围，但不知何故没有入榜。如以此次入围的前100强为例，比照8月公布的上海等地100大企业集团排行榜，太平洋保险(营业收入483.7亿元，可居第34位)、上海电气集团(327.9亿元，可居第47位)、上海烟草集团(268.6亿元，可居第62位)、上海市农工商集团(215.9亿元，可居第80位)、东方航空公司(213.3亿元，可居第81位)等有据可查的企业均未入选。
不仅如此，此次排名靠前企业的行业集中度高亦被外界视为一大缺憾。如在排行榜中，国有垄断企业居于主导地位的传统格局没有发生明显改变。年营业额超过900亿元的前18名(也即大约达到《财富》500强报名标准企业)中，国有电力集团占了两家，国有石油石化集团也是两家，国有商业银行占了四家，专业进出口集团占了两家，国有汽车集团占了三家等局面。
对此，中国企业联合会常务副理事长陈重表示，中国500强与世界500强比较而言差距还很大。世界500强入围企业基本是在竞争性行业，而中国500强排名靠前的企业绝大多数还是在垄断行业。
国务院发展研究中心党委书记陈清泰表示，民营企业的个体实力在竞争中不断增强，已有能力进军一些重要行业，例如：钢铁、汽车、装备制造等；有能力进军一些关键领域，如：基础设施、公用事业等。
九 州 摘自《北京娱乐信报》
郎咸平“炮轰”大企业引发争议
以保护中小股民利益为旗帜，得到“郎监管”美称的香港学者郎咸平，近来连续将炮口对准了中国家电业的三大巨头：海尔、TCL和格林柯尔。郎咸平颇具杀伤力的“炮轰”，在业界引起了极大的恐慌。
“我国国有企业的问题不在所有人缺位，而在职业经理人信托责任的缺位，这造成了我国的MBO事实上是MBI（ManagementBuyIn）。”这是郎咸平发炮的重要理由，他尖锐地指出，无论是海尔的“职工持股会”、TCL的产权改革还是格林柯尔的“国退民进”，全都是一种大量席卷国家财富的行为。
此外，郎咸平还公布了下一批“炮轰”的目标：北大方正、清华紫光、三九集团以及民企南京斯威特和上海的复星实业。郎咸平大有将国内的大企业通批一遍的“雄心”。
不过，“郎氏质疑”不仅遭到了所涉企业的回击，也在业界引起了一番争论。
著名的金融专家、华东政法大学商学院的名誉院长汪康懋博士明确表示：“学者不能把企业家作为敌人。”他认为：郎咸平对我国企业家“职业经理人”的定位、并将其比喻为企业“保姆”的说法有失偏颇。复旦经济学院副院长张军也指出：郎咸平的做法已超出了学术研究的范畴，进入了市场范畴，这是不严谨的，是对企业的一种不负责任。
一些家电业专家也认为，不管这场对垒战的最后结果如何，最终受伤害的可能还是中国的企业。我们需要看到的是，我们的改革是一条谁也没有走过的路，存在问题是难免的。关键问题是，我们应该总结教训，找出问题的根源，然后把精力放在怎样去解决问题上。如果我们刻意地去追求所谓“绝对的公正”，错失发展的大好机遇，等准备充分后再来与那些跨国企业竞争，中国企业肯定损失惨重。
一些专家还认为：投资者与社会应该对郎教授提到的所谓国有资产流失的一个渠道——企业管理层的MBO，有一个客观的认识。创业家实际上是一种优质资产，这种资产对原有企业的发展壮大起到了关键性的作用，也就是说企业家是优质企业资产中的关键资产。很难想象，假如没有张瑞敏、李东生们的长期奋斗，海尔、TCL会是怎样？因而，这些优秀企业家资产价格的确定也应该是市场化的，我们不能再延续计划经济时代平均主义的价格薪酬体系，给予一定优惠性的股份是合理的，也是科学的。同时，这种优惠性的购买也处在严格的政府管理之下。
风 铃 摘自《经济参考报》
年龄是三大航空掌门“停飞”主因
中国三大航空运输集团——中航集团、东航集团、南航集团在近期都开始了“一把手”的新老更迭。王开元、叶毅干、颜志卿这三位在中国民航业叱咤风云的人物退出领导层，李家祥、李丰华、刘绍勇正式接棒。
此次三大航空集团的“一把手”新老更迭，新任民航总局副局长刘绍勇任南航集团总经理一职最出人意料。刘在任民航总局副局长前，是东航股份公司的总经理。而李家祥、李丰华的职务变动就显得顺理成章——李家祥是中航集团的党组书记、国航总裁，而李丰华是东航股份公司的总经理。
按照惯例，担任了南航股份第一大股东——南航集团总经理的刘绍勇，还将兼任南航股份董事长一职。按照法律程序，这一决定需要股东大会通过。所以在一段时期内，颜志卿还将是南航股份公司董事长。此外，现任南航股份公司总经理王昌顺，将出任中国民航总局副局长。
国资委有关工作人员透露，年龄是三位领导人“停飞”的主要因素。目前，颜志卿、叶毅干、王开元的年龄均已超过了60岁，而继任的国航总裁李家祥、东航总经理李丰华均为55岁，新任南航掌门刘绍勇只有47岁，完全符合国资委“干部年轻化”的标准。
国资委主任李荣融曾在今年8月12日召开的中央企业负责人会议上，格外强调过对中央企业负责人施行的业绩考核制度，表明了对中央企业负责人严格管理的态度。他说：“责任书所签订的内容和要求是一定要考核兑现的。”与此同时，对中央企业负责人的监管，年龄的限定也是重要考核标准。
九 州 摘自《京华时报》
世界啤酒巨鳄高价“喝”下哈啤
世界第一大啤酒巨头美国安海斯－布希国际公司（简称AB公司），近日投资51亿港元，在香港股市上全面收购哈尔滨啤酒集团有限公司的已发行股份99．66%的股权，将百年哈啤收入麾下。
哈尔滨啤酒集团有限公司过去一直是典型的国有企业，在上世纪90年代初陷入了高成本、高负债的困境。1996年，哈啤公司改制与香港新中港集团成立合资公司，香港新中港集团投资1.3亿元，占52%股份，哈啤公司投资1.2亿元，占48%股份。2002年，哈啤在香港上市。2003年，哈啤的生产能力由合资时的15万吨发展到118万吨，股市价格30亿港元。此时，哈啤国有股份为29.07%，世界排名第二的啤酒“巨鳄”南非SABMillerPLC（简称SAB）持股29.41%，为哈啤第一大股东。
年初，哈尔滨市委市政府决定加大国有企业改革力度，将国有资本率先从竞争性行业退出来，并以哈尔滨啤酒集团有限公司29.07%的国有股权转让作为突破口，所得转让金全部用于支付国有企业改革的成本。
在这次国有股转让过程中，市政府最先考虑的是SAB公司。SAB公司虽有意收购哈啤的国有股份，但终因价格与文化差异，双方谈判失败。
就在股权转让搁浅时，为了能让哈啤公司国有股权转让获得理想的收益，市政府及时将所持股票全部出让给了在英属处女岛注册的一家基金，每股作价3.25港元。5月2日，AB公司与这家基金接触后发出公告，将以每股3.7港元的价格从这家神秘基金手中收购哈啤公司29.07%股份。
对此，SAB公司立即进行了强烈反击，它通知哈啤董事会，在香港媒体发出对哈啤全面收购要约，报价惊人：每股4.3港元。根据哈啤已发行股份计算，这一收购涉及总金额43亿港元。AB公司于6月1日以每股5.58港元的“天价”收购了在美国的哈啤部分股份，成为哈啤新的绝对控股股东。
这次哈啤国有股权的转让，受到了世界两大啤酒巨头的“垂青”，哈尔滨市委书记杜宇新认为，一是看好中国啤酒巨大的潜在市场，二是看好哈啤品牌和不断成熟的管理团队。
哈尔滨啤酒集团有限公司执行主席李文涛分析说：目前，美国啤酒消费市场基本稳定，欧洲的啤酒消费量每年缩减20%，而中国啤酒消费量每年增长6%左右。2003年，我国啤酒消费量达到了2500万吨，连续2年取代美国成为全球最大的啤酒消费市场。特别是啤酒利润空间比较大，以每千升啤酒可获200元利润估算，我国啤酒的年利润可达1000亿元。目前，世界前10名的啤酒大鳄都已涉足中国市场。
AB公司进入中国后，已在武汉独资经营啤酒厂，生产百威啤酒。同时，持有中国最大啤酒商青岛啤酒9．9%的股份。AB集团国际公司总裁伯乐斯表示：“哈啤是成长中的中国市场的领先企业，有良好的利润增长空间，投资哈啤符合我们的战略，我们将支持哈啤尽快发展，使我们能更好地参与中国这一行业的长期成长。力争使其成为中国最大的啤酒企业。”
晓 庄 摘自《经济参考报》
观点与热点
李荣融：具备条件的央企整体上市
8月13日，国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上表示，近年来，中央企业的股份制改革特别是改制上市取得了积极进展，但这些改革大多是采用剥离部分优质资产改制上市的方法。加快中央企业股份制改革步伐，可以借助于上市公司的平台，使一部分具备上市条件的中央企业做到主营业务整体上市。目前武钢、宝钢等企业正在积极做这方面的工作，社会反映良好。加快中央企业的股份制改革，还要注意推进企业集团层面的股份制改造，特别是要积极吸引战略投资者。
他介绍说：上半年，中央企业生产经营实现快速增长，实现增加值7272.3亿元，同比增长23.9%。实现销售收入25272.7亿元，增长8.9%。累计实现利润2254.3亿元，同比增加627.7亿元,同比增长38.6%。
李荣融说：当前，中央企业的调整正处于一个重要关口。如果能在突出主业、调整结构方面迈出重要步伐，中央企业的发展就会迈上一个新的台阶。他强调：中央企业要认准主业不放松，并根据发展战略，抓紧研究进行企业间的非主营业务同业重组，同时，对收购国家宏观调控重点行业中的企业要持慎重态度。
金 灵 摘自《经济周刊》
赵锡军：新型银企关系正在形成
中国人民大学金融与证券研究所所长赵锡军认为：本轮调控中，新型银企关系正在形成。
第一，银行信贷与企业的直接关系正在不断弱化。以往政府对经济的调控都是通过银行的贷款发放和收缩体现出来，现在单靠货币措施已不能完全实现调控目标。银行对社会金融资源控制的力度和约束的能力在逐步减弱，银行与投资主体、银行与企业之间的关系是在不断弱化。这种发展趋势随着外资的经济成分和民营经济成分的比例不断上升，还在继续发展。
第二，银行与企业之间的利益关系，越来越明确化，相互间越来越独立，银行和企业之间的分配机制也越来越市场化。从银行和企业的角度来讲，各自的利益越来越明确，越来越清晰。同时在整个社会的金融资源和金融服务的供求市场上，银行和企业各自的选择余地也越来越大。
第三，随着经济利益关系不断明确，企业与银行之间的地位也在不断发生变化，以前一边倒的地位现在逐步地趋向于越来越平等互利。
风 铃 摘自《高层管理者参考》
“数一数二”战略的致命伤
杰克·韦尔奇曾断言，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地，而这些成功者将会成为市场的领导者，参与游戏规则的制定，变得更有竞争力。基于这种“数一数二”的竞争优势理论，他提出了“数一数二”的战略原则——要求所有的GE事业部门都要在自己的领域里数一数二，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
“数一数二”战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足。GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证“数一数二”的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，”数一数二”战略已经流于形式，起不到最初的作用了。
这种不能捕捉新的商业机会所引致的后果是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位；福特汽车在T型车领域的霸主地位从没有动摇过，但因为漠视其它车型的市场机会，最终与汽车制造业的冠亚军无缘。
事实上，从1997年开始，正当大家还沉迷于“数一数二”战略原则所带来的魔幻般效力时，”数一数二”已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是“重新定义市场”，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。
通过对GE的“大儿子”——GE资本的研究，我们发现了一个令人惊讶的事实：作为GE最主要的收入来源，GE资本占GE总收入的40%左右，这个GE最为强大的中流砥柱，本应起到一些榜样效应和示范作用，但它不仅在“数一数二”战略上是一个绝对的“后进分子”，甚至在不知不觉间还摒弃了这一久负盛名的战略。GE资本事业部的首席执行官加里·C·温特说：“不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有１%的市场。对GE资本事业部的27个事业部来说，是不是第一并不重要。”
“数一数二”战略已经不适应时代的要求？我们被韦尔奇骗了吗？答案当然是否定的。韦尔奇追求“数一数二”，并不是他对排名有什么特殊的偏好，而是因为他要获得垄断市场的规模优势，要掌握该行业的话语权。这才是杰克·韦尔奇“数一数二”战略背后的真谛。
“重新定义市场”并不是对“数一数二”战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断地修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使GE在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使GE在更多的领域做到“数一数二”！
千 夏 摘自《都是韦尔奇惹的祸》
管理实务
如何寻觅接班人
绝不是寻找公司的救世主。如果公司在寻找接班人时，认为这个人必须具有各式各样的能力，才能解决公司目前的问题，带领公司迈向更美好的明天，终将误导公司，可能根本就找不到这样的人选。对未来领导者的要求必须务实。
把公司的策略转化为标准。挑选接班人的步骤应该是这样的：制定出公司的下一步策略，以此作为新的CEO必须拥有的技能、知识、经验、热情的要求。这个过程应该是动态的，公司必须定期思考目前的策略，不断修正选择的标准。接班的人选，不一定局限在同一个产业，有时候人选在其它产业的工作经验，刚好符合公司目前的需求。
评估公司内的人选。仔细审视公司中的员工，找寻可能的明日之星。锁定几个目标人选后，思考他们负责过哪些工作？这些工作的职责是否接近公司未来发展的核心？公司能够提供他们何种训练等。公司应该投入资源培养他们，安排他们轮流在不同的部门、事业和地点工作，以确定这些明日之星的能力和经验，都能符合接棒的标准。
寻找公司外的人选。即使是人才济济的公司，也有需要注入新点子和新看法的时候。不过，做此决定时必须考虑，人选的技能能否适用于公司的特点。有时候，虽然人选在以前公司表现杰出，但是到了新的公司后，却因为种种原因影响了他们的表现。例如：新公司拥有的资源不如以往公司的丰富，或者两家公司面对的挑战截然不同。
定出挑选最佳人选的方法。例如：几位人选各自与公司的管理团队辩论公司目前的一个问题，有的人选提出各种做法的利弊。在辩论过程中，观察人选是否适合公司团队的风格，能否说服团队成员，想法是否创新，如何善用自身的技能和经验等。之后，参与的高阶主管再根据第二步骤中定出的标准一一打分，不是人选之间互相比较，而是每个人选与公司需求的比较，才不会模糊焦点，为公司找到最佳人选。
马小琳 摘自《CEO Refresher》
记得卸下离职员工的武器
知识管理仅仅解决员工离职给企业带来的内部问题，然而员工离职还将为企业带来一定的外部问题——离职员工对企业的攻击问题。
这种离职员工“倒打一耙”事件的出现几率，与企业员工流失率呈正相关关系——即企业员工流失率越高，则这类事件的出现几率就越高。对于每年硬性淘汰10%以上员工的企业来说，这的确是一个不得不防的事件。
离职员工对企业的攻击一般分为两种：
第一种：离职员工散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种攻击往往是感性的。也就是说，离职员工这样做，往往是与企业之间“感情破裂”而造成的，而不是由于利益驱使而造成的。“解铃还需系铃人”，可以采取以下“怀柔政策”：
1.充分沟通。员工被评为C类到被解雇过程中，企业与员工之间起码要有三次沟通，通过这样的沟通，企业努力让员工明白自己与企业的期望差距在哪里。这样做的目的是让员工了解，企业并不希望解雇员工，企业也一直在努力。
2.经济补偿。较高的经济补偿可以缓解被解雇者在短期之内的经济压力，从而也在一定程度上减低了员工对企业进行非理性攻击的可能性。
3.授人以渔。企业经常把帮助被解雇员工找到新工作看成是自己必须承担的责任，甚至在其上下游合作伙伴那里争取到一些就业机会，提供给这些被解雇的员工。
第二种：离职员工手上掌握着商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。
应对这种理性的攻击，可以采取三大手段，力求卸掉这些“叛军”和“叛将”手上的武器：
1.保密协议。这是大多数大型企业都用来捍卫企业商业秘密的“常规武器”，在涉及商业秘密的员工的聘用合同里，一般都有这样的条款：
“员工在调离职工原岗位或离开企业后，规定职工在3年内不得从事生产经营相同的业务，也不能直接或间接帮助同行业企业使用商业秘密。一旦发现有上述行为，企业有权依法对职工提起诉讼，追究违约责任，对企业进行赔偿。”
2.调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了。当这个“武器”的矛头还没有对准自己之前，先把“武器”从员工手里夺过来。
3.学业资助。第一次听说，在外企有这样的学业资助，真是羡慕不已。公司不但会为继续深造的员工保留职位，还会给员工相当额度的学费资助。真是一件难以想象的美事！这的确是相当好的员工福利，然而这个福利同时也是平和解除员工“武装”的一个上佳办法。很多商业秘密都是有时效性的，时间一过，其价值就不复存在。
清月 摘自《管理智慧》
中国企业500强缺少“竞争”
中国企业联合会近日公布了2004年中国企业500强评选结果。与去年相比，中国企业规模不断扩大，成长速度明显快于世界企业500强的平均水平。今年排名前十位的企业中，新组建的国家电网公司取代了中石油位居榜首。
国家电网公司还成为第一家跻身世界企业500强前50名的中国企业，列第46位。2004年中国企业500强的营业收入总额近9万亿元，三年平均增长21%。今年排名最后一位的企业营业收入30.6亿元，比去年增加了5亿元。超过100家新企业荣登500强排行榜，显示出中国大企业之间竞争加剧，企业重组、改制的速度也在加快。今年中国企业500强中有18家跻身世界企业500强，比去年多6家。宝钢、一汽、上海汽车和东风汽车4家制造企业首次同时达到世界企业500强的标准。中国企业在一些成长性指标上已经赶上或超过全球企业500强：上榜中国企业的平均收入增长率为26%，而今年世界企业500强的平均收入增长率只有10%；中国企业的平均收入利润率也与世界水平相当。
不过，对于今年的中国企业500强排行榜，业内人士亦有诸多不同看法。不少人士认为，这份排行榜并不能完全反映中国企业发展的真实水平。如不少有实力的企业按照对外公布的数据理应入围，但不知何故没有入榜。如以此次入围的前100强为例，比照8月公布的上海等地100大企业集团排行榜，太平洋保险(营业收入483.7亿元，可居第34位)、上海电气集团(327.9亿元，可居第47位)、上海烟草集团(268.6亿元，可居第62位)、上海市农工商集团(215.9亿元，可居第80位)、东方航空公司(213.3亿元，可居第81位)等有据可查的企业均未入选。
不仅如此，此次排名靠前企业的行业集中度高亦被外界视为一大缺憾。如在排行榜中，国有垄断企业居于主导地位的传统格局没有发生明显改变。年营业额超过900亿元的前18名(也即大约达到《财富》500强报名标准企业)中，国有电力集团占了两家，国有石油石化集团也是两家，国有商业银行占了四家，专业进出口集团占了两家，国有汽车集团占了三家等局面。
对此，中国企业联合会常务副理事长陈重表示，中国500强与世界500强比较而言差距还很大。世界500强入围企业基本是在竞争性行业，而中国500强排名靠前的企业绝大多数还是在垄断行业。
国务院发展研究中心党委书记陈清泰表示，民营企业的个体实力在竞争中不断增强，已有能力进军一些重要行业，例如：钢铁、汽车、装备制造等；有能力进军一些关键领域，如：基础设施、公用事业等。
九 州 摘自《北京娱乐信报》
郎咸平“炮轰”大企业引发争议
以保护中小股民利益为旗帜，得到“郎监管”美称的香港学者郎咸平，近来连续将炮口对准了中国家电业的三大巨头：海尔、TCL和格林柯尔。郎咸平颇具杀伤力的“炮轰”，在业界引起了极大的恐慌。
“我国国有企业的问题不在所有人缺位，而在职业经理人信托责任的缺位，这造成了我国的MBO事实上是MBI（ManagementBuyIn）。”这是郎咸平发炮的重要理由，他尖锐地指出，无论是海尔的“职工持股会”、TCL的产权改革还是格林柯尔的“国退民进”，全都是一种大量席卷国家财富的行为。
此外，郎咸平还公布了下一批“炮轰”的目标：北大方正、清华紫光、三九集团以及民企南京斯威特和上海的复星实业。郎咸平大有将国内的大企业通批一遍的“雄心”。
不过，“郎氏质疑”不仅遭到了所涉企业的回击，也在业界引起了一番争论。
著名的金融专家、华东政法大学商学院的名誉院长汪康懋博士明确表示：“学者不能把企业家作为敌人。”他认为：郎咸平对我国企业家“职业经理人”的定位、并将其比喻为企业“保姆”的说法有失偏颇。复旦经济学院副院长张军也指出：郎咸平的做法已超出了学术研究的范畴，进入了市场范畴，这是不严谨的，是对企业的一种不负责任。
一些家电业专家也认为，不管这场对垒战的最后结果如何，最终受伤害的可能还是中国的企业。我们需要看到的是，我们的改革是一条谁也没有走过的路，存在问题是难免的。关键问题是，我们应该总结教训，找出问题的根源，然后把精力放在怎样去解决问题上。如果我们刻意地去追求所谓“绝对的公正”，错失发展的大好机遇，等准备充分后再来与那些跨国企业竞争，中国企业肯定损失惨重。
一些专家还认为：投资者与社会应该对郎教授提到的所谓国有资产流失的一个渠道——企业管理层的MBO，有一个客观的认识。创业家实际上是一种优质资产，这种资产对原有企业的发展壮大起到了关键性的作用，也就是说企业家是优质企业资产中的关键资产。很难想象，假如没有张瑞敏、李东生们的长期奋斗，海尔、TCL会是怎样？因而，这些优秀企业家资产价格的确定也应该是市场化的，我们不能再延续计划经济时代平均主义的价格薪酬体系，给予一定优惠性的股份是合理的，也是科学的。同时，这种优惠性的购买也处在严格的政府管理之下。
风 铃 摘自《经济参考报》
年龄是三大航空掌门“停飞”主因
中国三大航空运输集团——中航集团、东航集团、南航集团在近期都开始了“一把手”的新老更迭。王开元、叶毅干、颜志卿这三位在中国民航业叱咤风云的人物退出领导层，李家祥、李丰华、刘绍勇正式接棒。
此次三大航空集团的“一把手”新老更迭，新任民航总局副局长刘绍勇任南航集团总经理一职最出人意料。刘在任民航总局副局长前，是东航股份公司的总经理。而李家祥、李丰华的职务变动就显得顺理成章——李家祥是中航集团的党组书记、国航总裁，而李丰华是东航股份公司的总经理。
按照惯例，担任了南航股份第一大股东——南航集团总经理的刘绍勇，还将兼任南航股份董事长一职。按照法律程序，这一决定需要股东大会通过。所以在一段时期内，颜志卿还将是南航股份公司董事长。此外，现任南航股份公司总经理王昌顺，将出任中国民航总局副局长。
国资委有关工作人员透露，年龄是三位领导人“停飞”的主要因素。目前，颜志卿、叶毅干、王开元的年龄均已超过了60岁，而继任的国航总裁李家祥、东航总经理李丰华均为55岁，新任南航掌门刘绍勇只有47岁，完全符合国资委“干部年轻化”的标准。
国资委主任李荣融曾在今年8月12日召开的中央企业负责人会议上，格外强调过对中央企业负责人施行的业绩考核制度，表明了对中央企业负责人严格管理的态度。他说：“责任书所签订的内容和要求是一定要考核兑现的。”与此同时，对中央企业负责人的监管，年龄的限定也是重要考核标准。
九 州 摘自《京华时报》
世界啤酒巨鳄高价“喝”下哈啤
世界第一大啤酒巨头美国安海斯－布希国际公司（简称AB公司），近日投资51亿港元，在香港股市上全面收购哈尔滨啤酒集团有限公司的已发行股份99．66%的股权，将百年哈啤收入麾下。
哈尔滨啤酒集团有限公司过去一直是典型的国有企业，在上世纪90年代初陷入了高成本、高负债的困境。1996年，哈啤公司改制与香港新中港集团成立合资公司，香港新中港集团投资1.3亿元，占52%股份，哈啤公司投资1.2亿元，占48%股份。2002年，哈啤在香港上市。2003年，哈啤的生产能力由合资时的15万吨发展到118万吨，股市价格30亿港元。此时，哈啤国有股份为29.07%，世界排名第二的啤酒“巨鳄”南非SABMillerPLC（简称SAB）持股29.41%，为哈啤第一大股东。
年初，哈尔滨市委市政府决定加大国有企业改革力度，将国有资本率先从竞争性行业退出来，并以哈尔滨啤酒集团有限公司29.07%的国有股权转让作为突破口，所得转让金全部用于支付国有企业改革的成本。
在这次国有股转让过程中，市政府最先考虑的是SAB公司。SAB公司虽有意收购哈啤的国有股份，但终因价格与文化差异，双方谈判失败。
就在股权转让搁浅时，为了能让哈啤公司国有股权转让获得理想的收益，市政府及时将所持股票全部出让给了在英属处女岛注册的一家基金，每股作价3.25港元。5月2日，AB公司与这家基金接触后发出公告，将以每股3.7港元的价格从这家神秘基金手中收购哈啤公司29.07%股份。
对此，SAB公司立即进行了强烈反击，它通知哈啤董事会，在香港媒体发出对哈啤全面收购要约，报价惊人：每股4.3港元。根据哈啤已发行股份计算，这一收购涉及总金额43亿港元。AB公司于6月1日以每股5.58港元的“天价”收购了在美国的哈啤部分股份，成为哈啤新的绝对控股股东。
这次哈啤国有股权的转让，受到了世界两大啤酒巨头的“垂青”，哈尔滨市委书记杜宇新认为，一是看好中国啤酒巨大的潜在市场，二是看好哈啤品牌和不断成熟的管理团队。
哈尔滨啤酒集团有限公司执行主席李文涛分析说：目前，美国啤酒消费市场基本稳定，欧洲的啤酒消费量每年缩减20%，而中国啤酒消费量每年增长6%左右。2003年，我国啤酒消费量达到了2500万吨，连续2年取代美国成为全球最大的啤酒消费市场。特别是啤酒利润空间比较大，以每千升啤酒可获200元利润估算，我国啤酒的年利润可达1000亿元。目前，世界前10名的啤酒大鳄都已涉足中国市场。
AB公司进入中国后，已在武汉独资经营啤酒厂，生产百威啤酒。同时，持有中国最大啤酒商青岛啤酒9．9%的股份。AB集团国际公司总裁伯乐斯表示：“哈啤是成长中的中国市场的领先企业，有良好的利润增长空间，投资哈啤符合我们的战略，我们将支持哈啤尽快发展，使我们能更好地参与中国这一行业的长期成长。力争使其成为中国最大的啤酒企业。”
晓 庄 摘自《经济参考报》
观点与热点
李荣融：具备条件的央企整体上市
8月13日，国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上表示，近年来，中央企业的股份制改革特别是改制上市取得了积极进展，但这些改革大多是采用剥离部分优质资产改制上市的方法。加快中央企业股份制改革步伐，可以借助于上市公司的平台，使一部分具备上市条件的中央企业做到主营业务整体上市。目前武钢、宝钢等企业正在积极做这方面的工作，社会反映良好。加快中央企业的股份制改革，还要注意推进企业集团层面的股份制改造，特别是要积极吸引战略投资者。
他介绍说：上半年，中央企业生产经营实现快速增长，实现增加值7272.3亿元，同比增长23.9%。实现销售收入25272.7亿元，增长8.9%。累计实现利润2254.3亿元，同比增加627.7亿元,同比增长38.6%。
李荣融说：当前，中央企业的调整正处于一个重要关口。如果能在突出主业、调整结构方面迈出重要步伐，中央企业的发展就会迈上一个新的台阶。他强调：中央企业要认准主业不放松，并根据发展战略，抓紧研究进行企业间的非主营业务同业重组，同时，对收购国家宏观调控重点行业中的企业要持慎重态度。
金 灵 摘自《经济周刊》
赵锡军：新型银企关系正在形成
中国人民大学金融与证券研究所所长赵锡军认为：本轮调控中，新型银企关系正在形成。
第一，银行信贷与企业的直接关系正在不断弱化。以往政府对经济的调控都是通过银行的贷款发放和收缩体现出来，现在单靠货币措施已不能完全实现调控目标。银行对社会金融资源控制的力度和约束的能力在逐步减弱，银行与投资主体、银行与企业之间的关系是在不断弱化。这种发展趋势随着外资的经济成分和民营经济成分的比例不断上升，还在继续发展。
第二，银行与企业之间的利益关系，越来越明确化，相互间越来越独立，银行和企业之间的分配机制也越来越市场化。从银行和企业的角度来讲，各自的利益越来越明确，越来越清晰。同时在整个社会的金融资源和金融服务的供求市场上，银行和企业各自的选择余地也越来越大。
第三，随着经济利益关系不断明确，企业与银行之间的地位也在不断发生变化，以前一边倒的地位现在逐步地趋向于越来越平等互利。
风 铃 摘自《高层管理者参考》
“数一数二”战略的致命伤
杰克·韦尔奇曾断言，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地，而这些成功者将会成为市场的领导者，参与游戏规则的制定，变得更有竞争力。基于这种“数一数二”的竞争优势理论，他提出了“数一数二”的战略原则——要求所有的GE事业部门都要在自己的领域里数一数二，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
“数一数二”战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足。GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证“数一数二”的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，”数一数二”战略已经流于形式，起不到最初的作用了。
这种不能捕捉新的商业机会所引致的后果是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位；福特汽车在T型车领域的霸主地位从没有动摇过，但因为漠视其它车型的市场机会，最终与汽车制造业的冠亚军无缘。
事实上，从1997年开始，正当大家还沉迷于“数一数二”战略原则所带来的魔幻般效力时，”数一数二”已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是“重新定义市场”，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。
通过对GE的“大儿子”——GE资本的研究，我们发现了一个令人惊讶的事实：作为GE最主要的收入来源，GE资本占GE总收入的40%左右，这个GE最为强大的中流砥柱，本应起到一些榜样效应和示范作用，但它不仅在“数一数二”战略上是一个绝对的“后进分子”，甚至在不知不觉间还摒弃了这一久负盛名的战略。GE资本事业部的首席执行官加里·C·温特说：“不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有１%的市场。对GE资本事业部的27个事业部来说，是不是第一并不重要。”
“数一数二”战略已经不适应时代的要求？我们被韦尔奇骗了吗？答案当然是否定的。韦尔奇追求“数一数二”，并不是他对排名有什么特殊的偏好，而是因为他要获得垄断市场的规模优势，要掌握该行业的话语权。这才是杰克·韦尔奇“数一数二”战略背后的真谛。
“重新定义市场”并不是对“数一数二”战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断地修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使GE在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使GE在更多的领域做到“数一数二”！
千 夏 摘自《都是韦尔奇惹的祸》
管理实务
如何寻觅接班人
绝不是寻找公司的救世主。如果公司在寻找接班人时，认为这个人必须具有各式各样的能力，才能解决公司目前的问题，带领公司迈向更美好的明天，终将误导公司，可能根本就找不到这样的人选。对未来领导者的要求必须务实。
把公司的策略转化为标准。挑选接班人的步骤应该是这样的：制定出公司的下一步策略，以此作为新的CEO必须拥有的技能、知识、经验、热情的要求。这个过程应该是动态的，公司必须定期思考目前的策略，不断修正选择的标准。接班的人选，不一定局限在同一个产业，有时候人选在其它产业的工作经验，刚好符合公司目前的需求。
评估公司内的人选。仔细审视公司中的员工，找寻可能的明日之星。锁定几个目标人选后，思考他们负责过哪些工作？这些工作的职责是否接近公司未来发展的核心？公司能够提供他们何种训练等。公司应该投入资源培养他们，安排他们轮流在不同的部门、事业和地点工作，以确定这些明日之星的能力和经验，都能符合接棒的标准。
寻找公司外的人选。即使是人才济济的公司，也有需要注入新点子和新看法的时候。不过，做此决定时必须考虑，人选的技能能否适用于公司的特点。有时候，虽然人选在以前公司表现杰出，但是到了新的公司后，却因为种种原因影响了他们的表现。例如：新公司拥有的资源不如以往公司的丰富，或者两家公司面对的挑战截然不同。
定出挑选最佳人选的方法。例如：几位人选各自与公司的管理团队辩论公司目前的一个问题，有的人选提出各种做法的利弊。在辩论过程中，观察人选是否适合公司团队的风格，能否说服团队成员，想法是否创新，如何善用自身的技能和经验等。之后，参与的高阶主管再根据第二步骤中定出的标准一一打分，不是人选之间互相比较，而是每个人选与公司需求的比较，才不会模糊焦点，为公司找到最佳人选。
马小琳 摘自《CEO Refresher》
记得卸下离职员工的武器
知识管理仅仅解决员工离职给企业带来的内部问题，然而员工离职还将为企业带来一定的外部问题——离职员工对企业的攻击问题。
这种离职员工“倒打一耙”事件的出现几率，与企业员工流失率呈正相关关系——即企业员工流失率越高，则这类事件的出现几率就越高。对于每年硬性淘汰10%以上员工的企业来说，这的确是一个不得不防的事件。
离职员工对企业的攻击一般分为两种：
第一种：离职员工散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种攻击往往是感性的。也就是说，离职员工这样做，往往是与企业之间“感情破裂”而造成的，而不是由于利益驱使而造成的。“解铃还需系铃人”，可以采取以下“怀柔政策”：
1.充分沟通。员工被评为C类到被解雇过程中，企业与员工之间起码要有三次沟通，通过这样的沟通，企业努力让员工明白自己与企业的期望差距在哪里。这样做的目的是让员工了解，企业并不希望解雇员工，企业也一直在努力。
2.经济补偿。较高的经济补偿可以缓解被解雇者在短期之内的经济压力，从而也在一定程度上减低了员工对企业进行非理性攻击的可能性。
3.授人以渔。企业经常把帮助被解雇员工找到新工作看成是自己必须承担的责任，甚至在其上下游合作伙伴那里争取到一些就业机会，提供给这些被解雇的员工。
第二种：离职员工手上掌握着商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。
应对这种理性的攻击，可以采取三大手段，力求卸掉这些“叛军”和“叛将”手上的武器：
1.保密协议。这是大多数大型企业都用来捍卫企业商业秘密的“常规武器”，在涉及商业秘密的员工的聘用合同里，一般都有这样的条款：
“员工在调离职工原岗位或离开企业后，规定职工在3年内不得从事生产经营相同的业务，也不能直接或间接帮助同行业企业使用商业秘密。一旦发现有上述行为，企业有权依法对职工提起诉讼，追究违约责任，对企业进行赔偿。”
2.调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了。当这个“武器”的矛头还没有对准自己之前，先把“武器”从员工手里夺过来。
3.学业资助。第一次听说，在外企有这样的学业资助，真是羡慕不已。公司不但会为继续深造的员工保留职位，还会给员工相当额度的学费资助。真是一件难以想象的美事！这的确是相当好的员工福利，然而这个福利同时也是平和解除员工“武装”的一个上佳办法。很多商业秘密都是有时效性的，时间一过，其价值就不复存在。
清月 摘自《管理智慧》