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正如我们所提到的那样，成功会营建一种主导逻辑，企业自然而然就会遵守这种主导逻辑。这会使公司的国内市场出现问题，而且外部环境也正在千变万化。而当跨国公司在新兴市场中寻求增长点时，问题通常会激增。如果在进入不熟悉的市场时，公司期待能碰上和国内市场相似的情况，那么不久后它将发现，收获的只有麻烦。
美国著名的农场设备供应商迪尔公司于1837年成立，起初生产钢质犁。在20世纪期间美国的农场合并趋势中，当占有的土地面积增加时，农场主就需要与增长面积规模相当的拖拉机及其他器具。于是迪尔以相应的创新做出了回应，并与它的顾客一起发展壮大起来。
但是，当迪尔进入印度市场时，前期却是失策的，印度市场和迪尔公司所熟悉的市场大相径庭。尽管已是著名的全球品牌，为了成功夺回原来的市场，迪尔公司学着以失败者的姿态把自己看成是一家新兴企业。
存在纰漏的假设
单从产量来看，印度是世界第二大农业生产国。迪尔公司对印度的拖拉机市场已经垂涎许久。迪尔公司每年的生产量为43万台，是世界第一大拖拉机生产商。
但是，直到2005年，迪尔在印度仍然不是一股不容小觑的力量。迪尔公司2005年在印度的市场调研也显示，在过去三年内购买拖拉机的顾客中，只20%的人知道迪尔品牌。31-40马力的拖拉机在印度所有销售出去的拖拉机中大概占据了一半。迪尔的市场份额只有2%，小到可以忽略。两家当地竞争者马恒达与TAFE（拖拉机和农场设备有限公司）控制了75%的业务。
迪尔是一个受尊敬的全球品牌，但在最大的拖拉机市场中却几乎没有影响力，这让经理层感到惊愕不已。怎么会发生这种事呢？是什么地方出了问题呢？
迪尔公司生产各种规格和性能的拖拉机，引擎的马力从20到600不等。高端的拖拉机体型庞大，轮胎比NBA中锋还要高，机身上装满了各种高科技小配件，机舱是全封闭的，装有空调，大到足以容纳几个朋友在里面吃饭。低端产品则非常实用。在美国，高端产品是市场的中心，也是迪尔公司的主打产品。事实上，在美国，31-40马力的拖拉机就相当于一个玩具。这种拖拉机可做商业用途（比如说灯光设计或者物业维修），但对于真正的农业而言，根本就称不上一种工具。它最多只能用于小型的休闲农庄，这种地方的首要目的是休闲享受，而不是为了生计。
当然，迪尔清晰地看到，小型拖拉机统治了印度的市场。公司遇到的困难主要源于它认为，印度的农业发展模式将和美国的农业一样。这种逻辑认为，印度乡村地区星罗棋布的小型农场将经历合并，发展成大型农场。田地将从邮票般大小发展成枕头一般大小。到那个时候，大受欢迎的低马力拖拉机将不足以胜任农场的增长。随着时间的推移，印度的农民也会需要更大、更贵的主力拖拉机，也就是迪尔公司的主打在售产品。
20世纪90年代，关注各个国外市场的工业调研明显地指出了这个方向，但更具决定性的是公司基于自身经历的假设。认为新兴经济体将沿着发达国家的经济发展之路发展，假设新兴经济体正在缓慢地追赶发达国家，这些假设都是出于本能直觉的，但通常是大错特错的。
20世纪90年代末，为了准备进入印度市场，迪尔公司把一支位于爱荷华州滑铁卢地区产品工程中心的代表团队派到印度，让他们呆上几个星期，以了解印度市场。这个团队为印度市场制定了一套规范，公司也稍微修改了既有的全球拖拉机模型，以满足印度市场的需求。同时，迪尔和孟买的一家企业集团拉森特博洛公司成立了合资公司。这两家公司一起在印度西部的普纳市设立了一家制造工厂，着手生产50马力以上的拖拉机——以印度的标准来看这个马力是相当大的。
销售额不高，这就削弱了公司的能力。显然，如果说印度的农场正在大规模合并，那么这个过程也是相当缓慢的。马恒达与TAFE生产的拖拉机，其成功之处在于，它们以一个更具吸引力的价格满足了顾客的需求。另外，这两个竞争对手有更多的代理商，也建立了更多的销售点，提供售后维护及维修服务。对印度顾客来说，迪尔作为一个鲜为人知的、刚进入印度市场的公司，人们对它几乎没什么信心，认为它无法与强大的现任者匹敌。
复兴之路
迪尔公司请来杰夫·本奇诊断这一情况。本奇是一位高级营销人员，也是新公司的元老，拥有超过25年的工作经历。他既有国内市场的工作经历，又有新兴市场的工作经历。
正是因为太匆忙以及对当地信息的缺乏，导致迪尔在印度的先期举措出现了差错。本奇的首要任务是深入调查当地农民的需求——并且不允许任何关乎发达国家的思维方式妨碍这个过程。这就要求他彻底调查拖拉机的使用情况，并分析顾客最看重的是拖拉机的哪项性能。本奇最终花了两年的时间，在不同的研究调查阶段加深了对市场的洞察力。
2005年进入普纳之后，本奇开始组建一支小型的市场团队。团队的成员专门为印度市场设计拖拉机。对这个代号为克里斯的项目而言，这些成员都是其未来发展的宝贵资源。他们设计的拖拉机将在印度生产，由印度人生产，为印度人生产。他邀请汉蒙特·乔希加入这个团队，乔希在印度北部城市勒克瑙担任区域销售经理。勒克瑙位于一个农业区域的心脏地带，拥有强大的销售潜力。乔希更了解当地消费者的需求，最终成了克里斯的市场销售经理，参与了整个项目，在拖拉机上市之后他仍然带领着整个团队。
本奇还雇佣了一个市场调研顾问，以加快资料搜集和品牌搭建的进程。弗兰西斯·卡诺依集团是一家著名的印度公司，它宣称自己是“印度农场调研第一家”。迪尔在当地的市场团队通过和卡诺依的调研人员一起深入农村，开展采访、焦点小组、直接观察等活动，充分发挥了自己的专长。“对我来说，那才叫真正的学习。”本奇说，“我只知道运用其他市场的一些技术，而这种资料搜集的方式更加注重自身的参与，更加直观。我们住在印度的农村里，观察农民们耕作的方式。”渐渐地，在咨询师的帮助下，迪尔终于知道如何获取顾客的心声，并全力投入到决策制订的过程中。 通过各种调研手段，迪尔接触到七千多位潜在顾客，他们之中既有拖拉机使用者，也有不用拖拉机但有购买倾向的人。迪尔发现，印度的农民对拖拉机有很多要求，比美国农场主对相似规格的拖拉机需求要多得多。印度顾客在以下这些方面有着不同的需求：
价格。
印度的农民相对贫穷，农民对购买拖拉机的总价更加敏感——包括燃料及维修的费用。但是，他们有时会借助于一些奇特的预测指标，比如通过外观的坚固性来评价拖拉机的可靠程度和维修费用。这就意味着拖拉机必须比实际的马力看起来更强大，也意味着迪尔生产的低马力拖拉机的模制塑料外罩是不可行的。顾客更加看好金属外壳，尽管从工程实际性角度考虑，这并不能增加机器的耐用性。
尺寸。
因为对价格的敏感性，印度顾客想要的拖拉机只需应付手上的工作即可，尺寸没有必要太大。太大的拖拉机会消耗太多燃料，花费的维修费用也更多，操作起来也更为不便。由于印度的田地相对较小，转弯的时候可能比较急，容不下太大的拖拉机。因此，农民们想要的拖拉机必须有一个较短的回转半径。不然，农民就必须停下拖拉机，往回倒退或者急转弯，这就浪费了时间和燃料，增加了操作成本，降低了生产能力。
使用频率。
美国一台实用性拖拉机每年的使用时间一般都不超过150小时，而这显然不适用于印度，因为印度农耕是重负荷的，从早到晚的，印度农场主使用拖拉机的时间可能是美国农场主的十倍多。
使用的多样性。
印度的农民使用拖拉机以进行日常的农事操作，如耕地、收割等。但是，这些只是重要的用途之一。印度农民使用拖拉机是为了达到每一个可能的目的，他们给“实用性”下了一个全新的定义。比如，他们用拖拉机将设备、物资以及收割的庄稼搬运到两轮或四轮的拖车上。另外，很多印度农民还是兼职的承包人，他们经常开着拖拉机给别人干活。在一些情况下，拖拉机还被用作交通运输工具。拖拉机上有一辆拖车，人们常用拖拉机把家人和朋友带到电影院、市场，或者带他们去参加婚礼以及其他社会活动。换句话说，拖拉机在农村生活中是一个中心因素。
可靠性。
一般来说，印度农民希望一台拖拉机的工作寿命为15年，其中5年还必须不出现任何故障。这个要求听起来很高，但发达国家的顾客要求更高。事实证明，为了满足印度市场的需求，迪尔在生产线上花了非常多的工夫。通过调低特定的设计参数，迪尔有机会减少花费，并且在定价时能更贴近市场。
这种特殊的市场情形关乎重大。2000年，迪尔稍作修改并上市的全球拖拉机产品没有符合市场标准，尤其没能满足对顾客而言最重要的两大标准：价格和燃油效率。迪尔机器那令人咂舌的价格将消费者拒于千里之外。他们完全能够以更低的价格找到更满意甚至从外表上看更优越的机型。另外，迪尔的全球产品每公升燃料只能行驶8千米，而印度农民的期望值是12千米。
通过调研，迪尔获得了丰富的市场信息，公司现在已经做好了进入设计阶段的准备，同时也为将来营销的成功做好了铺垫。迪尔团队和印度每一种拖拉机品牌的上千位购买者进行交流，在这个过程中，友好的关系建立起来了。事实上，这些新伙伴成了兼职营销人员，他们也为迪尔公司树立了良好的口碑，加强了这一品牌的影响力。这对于迪尔公司的未来发展来说是一个强有力的基石。
从独特的市场需求到全新的产品设计
为印度设计、研发、生产一种突破性的拖拉机这一任务落在了印度产品项目经理罗贝什·梦迪身上。梦迪从一开始就参与了市场调研。现在，他要把农民的问题和偏好转换成具体的工程选择。
对于现在的市场而言，迪尔位于爱荷华州滑铁卢地区的产品工程中心肯定会参照先前机型的设计开始研发生产产品。问题的关键是在这些先前的设计上添加新的功能，并提高当前顾客的满意度，这一方法将减少产品研发的成本和风险，也容易被那些忠实的顾客理解。
但是，印度没有多少忠实、满意的顾客群。迪尔在开展为期两年的市场调研时，一直抱着谦虚和好奇的心态，研发产品时也将抱着这种心态。他们现在关注的问题是服务于新一批的顾客，在这些顾客身上，迪尔仍然有很多地方需要学习。产品设计过程中最重要的问题是：在所有可能的拖拉机设计中，哪些选择会产生最优的性能，以满足这些顾客的最大需求？
通常来说，迪尔在产品研发时的一项标准做法就是严格限制拖拉机的新部件数量，这将降低市场风险，提高产品的可靠性，但是，克里斯则没有这样的限制。这是一款新的拖拉机，是重新设计的，因此包括的新部件要尽可能地多。
2006年末，梦迪召集了一个跨功能小组（成员几乎都是当地的，并且得到了迪尔全球资源的支持）。经过两个月的准备工作，梦迪召集了一个更大的团队，开展了一个为期两周的强化活动，主要是汇集一些想法，确定具体的设计目标。这个团队包括来自美国迪尔和印度公司的人员，以及一些高级领导层的全球执行人员。同样受到邀请的还有公司在印度的24位供应商代表。总共有120多人，他们来自不同的团队：工程、市场、销售、财政、供应链以及制造。
这个为期两周的会议一开始，与会人员就亲自参加分析，讨论迪尔在当地的竞争。这个团队拆解了六大竞争对手的拖拉机，并且把零部件摊在一间大房间里的桌子上。这项调查提出了三个问题：竞争对手在哪里添加了价值？他们在哪里节约了生产成本？迪尔的机遇又会在哪里得到凸显？
这个团队分成了一个个小团队，每一个小团队各自关注拖拉机的一个子系统（如传动系统、液压系统、电子设备等）。团队成员竭尽全力进行头脑风暴，他们产生并汇报了接近2000个创意，其中有大概500个是相当不错的。最终，有125个创意通过审核，可以开展进一步的设计工作。
这次高强度的会议还在各个项目目标上达成了一致。会议拉出了两个不同而又相互依赖的发展列表：一个关乎拖拉机本身，包括很多按等级排序的顾客需求；另一个关乎产品以外的业务需求，比如客户融资支持、品牌化、渠道研发以及服务、维修项目。这两个列表最终被概括成大家都同意的业务范围和产品规格。顾客需求按照“需求”、“欲求”以及“乐趣”被进一步细分成三项。 会议的另一项成果就是对拖拉机的成本有了一个大致的评估，并且为零售价制订了一个远大的目标。梦迪把价格约束看成是必不可少的，但他同时也知道迪尔的出价必须很独特。事实上，当弗兰西斯·卡诺依的团队成员结束市场调研时，他们在临别赠言中提出了一些忠告：如果迪尔亦步亦趋，生产差不多的拖拉机，那么肯定会失败。克里斯要做的不仅仅只是满足消费者的基本要求。
正是“乐趣”需求中的一些项目让克里斯赢得了印度具有差异化的市场份额。梦迪挑出了其中显著的三个特征：容易转向，优越的刹车系统以及独特的、耐用的离合器。这种新型离合器更是一项新奇的创新，因为它用到的技术之前都只应用于更加昂贵的发达国家拖拉机的研发上，在印度市场上，这种离合器将会首次用到。它有很多优势，其中之一就是让传动装置的使用寿命变得更长。标准的离合器通常需要昂贵的维修费用或进行替换，农民们不停地抱怨这点，这是他们不满的来源之一。
全新的团队全力以赴
梦迪现在有了一份清晰的指导章程。产品研发过程在得到迪尔高层的赞同之后，于2007年中期开始落实。梦迪知道要做些什么。现在最主要的就是付诸实践了。
像克里斯这样全新的项目需要建立一个为当前任务而专门成立的特别小组。因此，梦迪重新组建了一个跨功能当地发展团队，以学习当地知识和经验。
这并不是说迪尔巨大的工程资源没有得到开发。实际上，梦迪处在一个能够利用这些资源的有利位置上。在公司内部，他的背景很广阔，他在顶尖的工程专家中的人脉也很广。当项目遇到技术挑战时，他知道应该向谁求助，他们之间的私人关系也有助于巩固和其他团队的合作。为了和迪尔的人才库之间创建一个更加稳固的联系，梦迪将一个美国的工程部经理调到印度，以促进其和滑铁卢产品工程中心之间在具体技术问题上的信息共享。
注意一下，这一安排和迪尔进入印度时采取的策略有很大的不同。美国的开发团队前往印度了解印度市场，然后再回国研发针对印度市场的拖拉机。这次，美国团队并没有扮演领导者的角色，相反，他们扮演的是支持者的角色。另外，梦迪并没有直接向美国产品工程中心汇报，他直接向印度的业务领导人汇报。
尽管梦迪知道，和迪尔的专业人士保持联系是非常重要的，但他仍然选择不依赖迪尔已经确立的产品研发进程。毫无疑问，参照旧进程是一个权宜之计，因为重新组织几十个工程师是很复杂的。但是，在迪尔已经确立起来的进程中，生产性和可靠性被认为是首要的约束，会花费大量成本和时间。对克里斯这一项目而言，成本应该是第一位的，而将上市时间尽量缩短也是非常重要的。团队成员进行了详尽的研究，知道印度顾客愿意为哪些特征和性能掏腰包，因此克里斯必须完全包含这些特征和性能。因此，梦迪制订了优先考虑项，制订了产品研发进程，以反映各种不同的产品特征。
严格的成本控制
迪尔的调研很清晰地显示了，在什么样的质量、什么样的特征下，顾客会期待什么样的价格。当预算和目标零售价都拟定好的情况下，团队就能够结合所有信息进行设计折中。在很多时候，一旦设计范围扩大，将妨碍团队的进步，硬目标就会帮助梦迪缩短对话谈判的时间。团队还密切关注拖拉机的总重量。重量和价格以及燃油效率都有着非常紧密的联系。“我们非常严格地控制克里斯拖拉机的重量，就像一个正在严格节食的人一样。”本奇说道。
频繁的重构与测试
在迪尔，传统的拖拉机研发项目通常需要花费四到五年。但是公司正在印度奋起直追，梦迪不希望克里斯项目浪费不必要的时间。他制订了一个有闯劲的目标：花费三年时间设计并推广这种新拖拉机。因此，时间是这个项目的最大挑战之一。
梦迪在印度其他制造公司中的早年工作经历让他深受启发，他坚信自己可以通过不同的方式组织关键的设计活动，以节约时间。通常的做法都是研发各种部件，直到所有部件全部完成，之后再进行测试。但是这种方法存在着一个风险：可能会延误对于设计缺陷的发现，等到缺陷最终被发现可能已经太晚了。比起渐进式改进，重新设计的产品更有可能出现严重的差错。为了快速学习并且避免发生糟糕的意外，梦迪倾向于更早、更频繁地测试，这样的话，重新设计也就更快。尽管频繁地测试浪费时间，但梦迪认为，重复研发的部件实际上会以更快的速度完成，并最终表现得更好。这种方法同时也减少了人们的忧虑，并且给了团队信心，让他们相信团队正在朝着正确的方向前进。
并行的研发努力
梦迪担心，一个倒退就很有可能导致很多个月的延误。因此，他采取了并行处理的方式——同时采取不同的解决方案，以应对可能面临的失败。
这种策略在很多例子中都被证实是成功的。举个例子来说，尽管顾客更倾向于钣金外壳，但是梦迪还是研发了一种塑料外壳作为备选。（在最后的分析中，塑料外壳最终没有用到，因为钣金外壳不仅更受欢迎，而且也不昂贵。）
另外一个例子，迪尔想要自己设计前轴，但是梦迪知道，团队在前轴设计上的经验相对较少，这是个迫切需要解决的问题。如果公司内部团队的努力付诸东流，那么项目的进程就会在没有备选的情况下止步不前。为了避免损失，梦迪从两大竞争供应商那里招标，并且让他们知道迪尔自己正在进行前轴设计。结果，公司内部自行的设计确实遭遇了困难。梦迪估计，如果没有后备计划，设计和研发一个新的前轴将花费六个月的时间。但是，因为有了一个经济的备用方案严阵以待，项目几乎没有浪费任何发展的时间。
消费者即合作设计者
梦迪积极听取来自印度的潜在的拖拉机购买者的意见，并把他们作为设计伙伴。在关键时刻，这个新的设计被展现给了顾客研究团队的成员，以听取他们的意见。随着设计从电子形式变为非功能性的物理模拟再变为功能性原型，顾客团队都给予了宝贵的反馈。尤其在功能性原型阶段，团队邀请了竞争拖拉机品牌的购买者根据他们自己的拖拉机来评估克里斯。他们的积极反馈让克里斯团队为之振奋。
有时候，对于成功创新的描述让创新看起来非常简单，但其实并非如此。在项目研发过程中，梦迪面临着成百上千个不确定因素。不过，他的团队证实可以胜任这项任务。“从技术层面上来说，罗贝什相当有能力，”本奇说道，“我也发现，他只需拥有激情就够了。克里斯不是一个简单的项目。我们碰了许多次壁。当团队陷入设计或技术问题时，罗贝什总是能带领团队找到正确的解决方案，并且让整个项目向前发展。” 团队还面临过一个非常困难的决定。有一次，梦迪担心新的离合器会成为一个即将出现的麻烦。本质上它不是一个失败不失败的问题。他很坚定地相信他的工程师们能想出一个好的解决方案，尤其是在迪尔全球工程专家的帮助下，因为这些专家在离合器设计上非常有经验。
其实，问题的关键是时间。梦迪不确定是否能在原定的上市时间之前完成离合器的相关工作。因此，他同时还研发传统的离合器，以防万一。事实证明，这是非常必要的。最后，他们决定换成传统的离合器，这样就不会耽误克里斯的上市时间。同时还继续按照计划研发新的离合器。这是一项非常重要的举措，有助于将来市场份额的提高。
开展业务
随着2010年夏季上市的时间越来越靠近，紧迫感也越来越大。在整个产品的设计过程中，其他的“非产品”活动也正在同时进行。尽管迪尔有着辉煌的历史，但是在印度，迪尔还是一个新人，想要在印度扩大知名度，那么公司就必须更加努力。其实，本奇和他的同事都清楚地知道，迪尔不景气的销售业绩不仅仅是由于产品和需求之间的不符。逆向创新必须得到当地业务功能团队的大力支持。但是，直到那时，迪尔仅仅是一个带着一些全球拖拉机模型空降到印度市场的公司，并且希望生产的产品能推动公司的发展。这个愿望进展得还不是十分顺利。
公司需要解决来自市场、销售及分配等方面出现的问题。本奇对迪尔超低的品牌知名度感到很迷茫：“对我来说，在很多有着强烈迪尔品牌意识的国家工作后，这真是让我大开眼界。我们在开拓基础市场时遇到了相当多的挑战，比如迪尔是谁，它能提供什么等。我们不仅生产合适的产品，同时这一路上我们要关注很多其他因素，这是非常重要的。”
本奇知道，要通过这款拖拉机营建顾客对于公司当地业务基础的信心，这对于强化迪尔品牌而言是相当重要的：“如果我们想让顾客购买这些新拖拉机，我们就必须为顾客消除一些风险。”
潜在客户会存在一些真正的担忧。如，像迪尔这样相对比较“新的”公司能提供必要的售后支持吗？当一个农民需要替换像过滤器这样的常规零部件时，这些零部件好找吗？有可用的机制来应对维修和机器保养吗？拖拉机器具和配件有现成的库存吗？
迪尔在很多方面找到了让顾客放心的方法。扩大经销商网络是可靠售后能力的最重要保证。在很多关键领域有足够的覆盖率是必要的。“在很多地区中，我们得找出想要成为迪尔经销商的企业主，”本奇说，“之后，我们才能将一切准备就绪，并在市场上销售。”
另外，迪尔还加强了融资能力。公司的主要竞争者都和印度银行建立了联系，这使他们在融资时能比迪尔享受更优越的条款。迪尔也必须要这么做。这就意味着迪尔得和知名的印度银行建立起新的关系，和经销商、银行一起把正确的流程落实到位，并且通过检验确保整个机制能够流畅运作。本奇和其他同事清楚地知道，销售和得到经销商支持的融资之间存在着密切的联系。
虽然分销商和融资选择变多，但是迪尔知道，如果想获得消费者的注意力，公司还得提供其他一些诱因。于是迪尔决定提供一年的免费维修和三年的保修服务，这个举措是不同寻常的（那时，保修期限一般只有两年）。公司还决定在印度采取一些非常激进的举措，要求克里斯实行价格透明化。和通用土星汽车分公司几年前在美国市场中采取的措施一样，迪尔也将公开克里斯的价格。公司和经销商之间将没有讨价还价，也不存在毫无戒心的消费者比其他人付的钱更多的情况。公司的目标也是公开的，那就是从竞争中脱颖而出，并且确保克里斯在和对手竞争时，其价格占据绝对的优势。
竭力宣传克里斯
为了给拖拉机的上市做好准备，市场团队积极和经销商合作，以煽动他们的热情。经销商们反过来又希望能激起顾客群的热情。
在上市前的几个月里，迪尔在印度的三十多个地方针对经销商和销售团队举行了两天的培训课程，其中还包括亲手演示早期的克里斯产品模型。经销商们都对拖拉机以及之前的基础工作产生了深厚的印象。这些活动增强了经销商们的信心，让他们相信迪尔的产品比竞争对手的产品更加优越。这些活动还让每个人产生了热情，无论是对顾客还是对经销商，克里斯都会取得成功。
经销商接着又安排当地的顾客参加活动，参与的观众包括竞争对手产品的拥有者，潜在的客户和影响者，以及银行家。很多经销商都将潜在客户变成真正的客户。在上市之前，670多台拖拉机被抢售一空。
35马力的克里斯拖拉机于2010年7月如期上市。市场团队通过报纸、杂志采访以及一系列的实时事件来加强媒体渲染。同时还有电视广告以及报纸广告。在印度的十三个城市中，公司还举办了声势浩大的庆祝活动。来自美国和印度的迪尔高层和印度政府官员一起，在克里斯新的金属外壳上开启了象征意义十足的香槟酒。由于提前下订单的拖拉机仍然在生产中，这时发到顾客手里的都是大型的玩具点火钥匙。
除了这些庆祝活动之外，上市之后的几个星期里，销售团队都去实地考察。一万多个农民对克里斯进行了试用。在上市后的四个星期里，2505台克里斯拖拉机被销售了出去，超过了原定的2350台的目标。
公司赢得了顾客的一致认可。迪尔之所以取得了成功，是因为公司重新研发了一款产品，并且在印度建立起了全方位的业务能力。
同时，迪尔在所有新兴市场中都有了稳固的发展平台。事实上，公司也清楚地意识到，梦迪在研发克里斯时所采取的步骤是名副其实的逆向创新。几个因素引人注目：详尽的前期顾客调查阶段，成本是第一制约因素，加速且重叠的设计流程，同时研发多个解决方案，以及顾客的不断参与。
因此，公司将克里斯的产品研发模型运用到印度、中国和其他新兴市场的项目上。此外，公司还将产品特征推广到全球各地。一款针对中国市场的新型拖拉机也采用了克里斯的一些元素。
在新兴市场中增长的同时，克里斯团队还充分利用公司给予的各种政策，因而获得了首席执行官的褒奖。迪尔还把印度作为实用拖拉机研发和生产的全球卓越中心。
美国著名的农场设备供应商迪尔公司于1837年成立，起初生产钢质犁。在20世纪期间美国的农场合并趋势中，当占有的土地面积增加时，农场主就需要与增长面积规模相当的拖拉机及其他器具。于是迪尔以相应的创新做出了回应，并与它的顾客一起发展壮大起来。
但是，当迪尔进入印度市场时，前期却是失策的，印度市场和迪尔公司所熟悉的市场大相径庭。尽管已是著名的全球品牌，为了成功夺回原来的市场，迪尔公司学着以失败者的姿态把自己看成是一家新兴企业。
存在纰漏的假设
单从产量来看，印度是世界第二大农业生产国。迪尔公司对印度的拖拉机市场已经垂涎许久。迪尔公司每年的生产量为43万台，是世界第一大拖拉机生产商。
但是，直到2005年，迪尔在印度仍然不是一股不容小觑的力量。迪尔公司2005年在印度的市场调研也显示，在过去三年内购买拖拉机的顾客中，只20%的人知道迪尔品牌。31-40马力的拖拉机在印度所有销售出去的拖拉机中大概占据了一半。迪尔的市场份额只有2%，小到可以忽略。两家当地竞争者马恒达与TAFE（拖拉机和农场设备有限公司）控制了75%的业务。
迪尔是一个受尊敬的全球品牌，但在最大的拖拉机市场中却几乎没有影响力，这让经理层感到惊愕不已。怎么会发生这种事呢？是什么地方出了问题呢？
迪尔公司生产各种规格和性能的拖拉机，引擎的马力从20到600不等。高端的拖拉机体型庞大，轮胎比NBA中锋还要高，机身上装满了各种高科技小配件，机舱是全封闭的，装有空调，大到足以容纳几个朋友在里面吃饭。低端产品则非常实用。在美国，高端产品是市场的中心，也是迪尔公司的主打产品。事实上，在美国，31-40马力的拖拉机就相当于一个玩具。这种拖拉机可做商业用途（比如说灯光设计或者物业维修），但对于真正的农业而言，根本就称不上一种工具。它最多只能用于小型的休闲农庄，这种地方的首要目的是休闲享受，而不是为了生计。
当然，迪尔清晰地看到，小型拖拉机统治了印度的市场。公司遇到的困难主要源于它认为，印度的农业发展模式将和美国的农业一样。这种逻辑认为，印度乡村地区星罗棋布的小型农场将经历合并，发展成大型农场。田地将从邮票般大小发展成枕头一般大小。到那个时候，大受欢迎的低马力拖拉机将不足以胜任农场的增长。随着时间的推移，印度的农民也会需要更大、更贵的主力拖拉机，也就是迪尔公司的主打在售产品。
20世纪90年代，关注各个国外市场的工业调研明显地指出了这个方向，但更具决定性的是公司基于自身经历的假设。认为新兴经济体将沿着发达国家的经济发展之路发展，假设新兴经济体正在缓慢地追赶发达国家，这些假设都是出于本能直觉的，但通常是大错特错的。
20世纪90年代末，为了准备进入印度市场，迪尔公司把一支位于爱荷华州滑铁卢地区产品工程中心的代表团队派到印度，让他们呆上几个星期，以了解印度市场。这个团队为印度市场制定了一套规范，公司也稍微修改了既有的全球拖拉机模型，以满足印度市场的需求。同时，迪尔和孟买的一家企业集团拉森特博洛公司成立了合资公司。这两家公司一起在印度西部的普纳市设立了一家制造工厂，着手生产50马力以上的拖拉机——以印度的标准来看这个马力是相当大的。
销售额不高，这就削弱了公司的能力。显然，如果说印度的农场正在大规模合并，那么这个过程也是相当缓慢的。马恒达与TAFE生产的拖拉机，其成功之处在于，它们以一个更具吸引力的价格满足了顾客的需求。另外，这两个竞争对手有更多的代理商，也建立了更多的销售点，提供售后维护及维修服务。对印度顾客来说，迪尔作为一个鲜为人知的、刚进入印度市场的公司，人们对它几乎没什么信心，认为它无法与强大的现任者匹敌。
复兴之路
迪尔公司请来杰夫·本奇诊断这一情况。本奇是一位高级营销人员，也是新公司的元老，拥有超过25年的工作经历。他既有国内市场的工作经历，又有新兴市场的工作经历。
正是因为太匆忙以及对当地信息的缺乏，导致迪尔在印度的先期举措出现了差错。本奇的首要任务是深入调查当地农民的需求——并且不允许任何关乎发达国家的思维方式妨碍这个过程。这就要求他彻底调查拖拉机的使用情况，并分析顾客最看重的是拖拉机的哪项性能。本奇最终花了两年的时间，在不同的研究调查阶段加深了对市场的洞察力。
2005年进入普纳之后，本奇开始组建一支小型的市场团队。团队的成员专门为印度市场设计拖拉机。对这个代号为克里斯的项目而言，这些成员都是其未来发展的宝贵资源。他们设计的拖拉机将在印度生产，由印度人生产，为印度人生产。他邀请汉蒙特·乔希加入这个团队，乔希在印度北部城市勒克瑙担任区域销售经理。勒克瑙位于一个农业区域的心脏地带，拥有强大的销售潜力。乔希更了解当地消费者的需求，最终成了克里斯的市场销售经理，参与了整个项目，在拖拉机上市之后他仍然带领着整个团队。
本奇还雇佣了一个市场调研顾问，以加快资料搜集和品牌搭建的进程。弗兰西斯·卡诺依集团是一家著名的印度公司，它宣称自己是“印度农场调研第一家”。迪尔在当地的市场团队通过和卡诺依的调研人员一起深入农村，开展采访、焦点小组、直接观察等活动，充分发挥了自己的专长。“对我来说，那才叫真正的学习。”本奇说，“我只知道运用其他市场的一些技术，而这种资料搜集的方式更加注重自身的参与，更加直观。我们住在印度的农村里，观察农民们耕作的方式。”渐渐地，在咨询师的帮助下，迪尔终于知道如何获取顾客的心声，并全力投入到决策制订的过程中。 通过各种调研手段，迪尔接触到七千多位潜在顾客，他们之中既有拖拉机使用者，也有不用拖拉机但有购买倾向的人。迪尔发现，印度的农民对拖拉机有很多要求，比美国农场主对相似规格的拖拉机需求要多得多。印度顾客在以下这些方面有着不同的需求：
价格。
印度的农民相对贫穷，农民对购买拖拉机的总价更加敏感——包括燃料及维修的费用。但是，他们有时会借助于一些奇特的预测指标，比如通过外观的坚固性来评价拖拉机的可靠程度和维修费用。这就意味着拖拉机必须比实际的马力看起来更强大，也意味着迪尔生产的低马力拖拉机的模制塑料外罩是不可行的。顾客更加看好金属外壳，尽管从工程实际性角度考虑，这并不能增加机器的耐用性。
尺寸。
因为对价格的敏感性，印度顾客想要的拖拉机只需应付手上的工作即可，尺寸没有必要太大。太大的拖拉机会消耗太多燃料，花费的维修费用也更多，操作起来也更为不便。由于印度的田地相对较小，转弯的时候可能比较急，容不下太大的拖拉机。因此，农民们想要的拖拉机必须有一个较短的回转半径。不然，农民就必须停下拖拉机，往回倒退或者急转弯，这就浪费了时间和燃料，增加了操作成本，降低了生产能力。
使用频率。
美国一台实用性拖拉机每年的使用时间一般都不超过150小时，而这显然不适用于印度，因为印度农耕是重负荷的，从早到晚的，印度农场主使用拖拉机的时间可能是美国农场主的十倍多。
使用的多样性。
印度的农民使用拖拉机以进行日常的农事操作，如耕地、收割等。但是，这些只是重要的用途之一。印度农民使用拖拉机是为了达到每一个可能的目的，他们给“实用性”下了一个全新的定义。比如，他们用拖拉机将设备、物资以及收割的庄稼搬运到两轮或四轮的拖车上。另外，很多印度农民还是兼职的承包人，他们经常开着拖拉机给别人干活。在一些情况下，拖拉机还被用作交通运输工具。拖拉机上有一辆拖车，人们常用拖拉机把家人和朋友带到电影院、市场，或者带他们去参加婚礼以及其他社会活动。换句话说，拖拉机在农村生活中是一个中心因素。
可靠性。
一般来说，印度农民希望一台拖拉机的工作寿命为15年，其中5年还必须不出现任何故障。这个要求听起来很高，但发达国家的顾客要求更高。事实证明，为了满足印度市场的需求，迪尔在生产线上花了非常多的工夫。通过调低特定的设计参数，迪尔有机会减少花费，并且在定价时能更贴近市场。
这种特殊的市场情形关乎重大。2000年，迪尔稍作修改并上市的全球拖拉机产品没有符合市场标准，尤其没能满足对顾客而言最重要的两大标准：价格和燃油效率。迪尔机器那令人咂舌的价格将消费者拒于千里之外。他们完全能够以更低的价格找到更满意甚至从外表上看更优越的机型。另外，迪尔的全球产品每公升燃料只能行驶8千米，而印度农民的期望值是12千米。
通过调研，迪尔获得了丰富的市场信息，公司现在已经做好了进入设计阶段的准备，同时也为将来营销的成功做好了铺垫。迪尔团队和印度每一种拖拉机品牌的上千位购买者进行交流，在这个过程中，友好的关系建立起来了。事实上，这些新伙伴成了兼职营销人员，他们也为迪尔公司树立了良好的口碑，加强了这一品牌的影响力。这对于迪尔公司的未来发展来说是一个强有力的基石。
从独特的市场需求到全新的产品设计
为印度设计、研发、生产一种突破性的拖拉机这一任务落在了印度产品项目经理罗贝什·梦迪身上。梦迪从一开始就参与了市场调研。现在，他要把农民的问题和偏好转换成具体的工程选择。
对于现在的市场而言，迪尔位于爱荷华州滑铁卢地区的产品工程中心肯定会参照先前机型的设计开始研发生产产品。问题的关键是在这些先前的设计上添加新的功能，并提高当前顾客的满意度，这一方法将减少产品研发的成本和风险，也容易被那些忠实的顾客理解。
但是，印度没有多少忠实、满意的顾客群。迪尔在开展为期两年的市场调研时，一直抱着谦虚和好奇的心态，研发产品时也将抱着这种心态。他们现在关注的问题是服务于新一批的顾客，在这些顾客身上，迪尔仍然有很多地方需要学习。产品设计过程中最重要的问题是：在所有可能的拖拉机设计中，哪些选择会产生最优的性能，以满足这些顾客的最大需求？
通常来说，迪尔在产品研发时的一项标准做法就是严格限制拖拉机的新部件数量，这将降低市场风险，提高产品的可靠性，但是，克里斯则没有这样的限制。这是一款新的拖拉机，是重新设计的，因此包括的新部件要尽可能地多。
2006年末，梦迪召集了一个跨功能小组（成员几乎都是当地的，并且得到了迪尔全球资源的支持）。经过两个月的准备工作，梦迪召集了一个更大的团队，开展了一个为期两周的强化活动，主要是汇集一些想法，确定具体的设计目标。这个团队包括来自美国迪尔和印度公司的人员，以及一些高级领导层的全球执行人员。同样受到邀请的还有公司在印度的24位供应商代表。总共有120多人，他们来自不同的团队：工程、市场、销售、财政、供应链以及制造。
这个为期两周的会议一开始，与会人员就亲自参加分析，讨论迪尔在当地的竞争。这个团队拆解了六大竞争对手的拖拉机，并且把零部件摊在一间大房间里的桌子上。这项调查提出了三个问题：竞争对手在哪里添加了价值？他们在哪里节约了生产成本？迪尔的机遇又会在哪里得到凸显？
这个团队分成了一个个小团队，每一个小团队各自关注拖拉机的一个子系统（如传动系统、液压系统、电子设备等）。团队成员竭尽全力进行头脑风暴，他们产生并汇报了接近2000个创意，其中有大概500个是相当不错的。最终，有125个创意通过审核，可以开展进一步的设计工作。
这次高强度的会议还在各个项目目标上达成了一致。会议拉出了两个不同而又相互依赖的发展列表：一个关乎拖拉机本身，包括很多按等级排序的顾客需求；另一个关乎产品以外的业务需求，比如客户融资支持、品牌化、渠道研发以及服务、维修项目。这两个列表最终被概括成大家都同意的业务范围和产品规格。顾客需求按照“需求”、“欲求”以及“乐趣”被进一步细分成三项。 会议的另一项成果就是对拖拉机的成本有了一个大致的评估，并且为零售价制订了一个远大的目标。梦迪把价格约束看成是必不可少的，但他同时也知道迪尔的出价必须很独特。事实上，当弗兰西斯·卡诺依的团队成员结束市场调研时，他们在临别赠言中提出了一些忠告：如果迪尔亦步亦趋，生产差不多的拖拉机，那么肯定会失败。克里斯要做的不仅仅只是满足消费者的基本要求。
正是“乐趣”需求中的一些项目让克里斯赢得了印度具有差异化的市场份额。梦迪挑出了其中显著的三个特征：容易转向，优越的刹车系统以及独特的、耐用的离合器。这种新型离合器更是一项新奇的创新，因为它用到的技术之前都只应用于更加昂贵的发达国家拖拉机的研发上，在印度市场上，这种离合器将会首次用到。它有很多优势，其中之一就是让传动装置的使用寿命变得更长。标准的离合器通常需要昂贵的维修费用或进行替换，农民们不停地抱怨这点，这是他们不满的来源之一。
全新的团队全力以赴
梦迪现在有了一份清晰的指导章程。产品研发过程在得到迪尔高层的赞同之后，于2007年中期开始落实。梦迪知道要做些什么。现在最主要的就是付诸实践了。
像克里斯这样全新的项目需要建立一个为当前任务而专门成立的特别小组。因此，梦迪重新组建了一个跨功能当地发展团队，以学习当地知识和经验。
这并不是说迪尔巨大的工程资源没有得到开发。实际上，梦迪处在一个能够利用这些资源的有利位置上。在公司内部，他的背景很广阔，他在顶尖的工程专家中的人脉也很广。当项目遇到技术挑战时，他知道应该向谁求助，他们之间的私人关系也有助于巩固和其他团队的合作。为了和迪尔的人才库之间创建一个更加稳固的联系，梦迪将一个美国的工程部经理调到印度，以促进其和滑铁卢产品工程中心之间在具体技术问题上的信息共享。
注意一下，这一安排和迪尔进入印度时采取的策略有很大的不同。美国的开发团队前往印度了解印度市场，然后再回国研发针对印度市场的拖拉机。这次，美国团队并没有扮演领导者的角色，相反，他们扮演的是支持者的角色。另外，梦迪并没有直接向美国产品工程中心汇报，他直接向印度的业务领导人汇报。
尽管梦迪知道，和迪尔的专业人士保持联系是非常重要的，但他仍然选择不依赖迪尔已经确立的产品研发进程。毫无疑问，参照旧进程是一个权宜之计，因为重新组织几十个工程师是很复杂的。但是，在迪尔已经确立起来的进程中，生产性和可靠性被认为是首要的约束，会花费大量成本和时间。对克里斯这一项目而言，成本应该是第一位的，而将上市时间尽量缩短也是非常重要的。团队成员进行了详尽的研究，知道印度顾客愿意为哪些特征和性能掏腰包，因此克里斯必须完全包含这些特征和性能。因此，梦迪制订了优先考虑项，制订了产品研发进程，以反映各种不同的产品特征。
严格的成本控制
迪尔的调研很清晰地显示了，在什么样的质量、什么样的特征下，顾客会期待什么样的价格。当预算和目标零售价都拟定好的情况下，团队就能够结合所有信息进行设计折中。在很多时候，一旦设计范围扩大，将妨碍团队的进步，硬目标就会帮助梦迪缩短对话谈判的时间。团队还密切关注拖拉机的总重量。重量和价格以及燃油效率都有着非常紧密的联系。“我们非常严格地控制克里斯拖拉机的重量，就像一个正在严格节食的人一样。”本奇说道。
频繁的重构与测试
在迪尔，传统的拖拉机研发项目通常需要花费四到五年。但是公司正在印度奋起直追，梦迪不希望克里斯项目浪费不必要的时间。他制订了一个有闯劲的目标：花费三年时间设计并推广这种新拖拉机。因此，时间是这个项目的最大挑战之一。
梦迪在印度其他制造公司中的早年工作经历让他深受启发，他坚信自己可以通过不同的方式组织关键的设计活动，以节约时间。通常的做法都是研发各种部件，直到所有部件全部完成，之后再进行测试。但是这种方法存在着一个风险：可能会延误对于设计缺陷的发现，等到缺陷最终被发现可能已经太晚了。比起渐进式改进，重新设计的产品更有可能出现严重的差错。为了快速学习并且避免发生糟糕的意外，梦迪倾向于更早、更频繁地测试，这样的话，重新设计也就更快。尽管频繁地测试浪费时间，但梦迪认为，重复研发的部件实际上会以更快的速度完成，并最终表现得更好。这种方法同时也减少了人们的忧虑，并且给了团队信心，让他们相信团队正在朝着正确的方向前进。
并行的研发努力
梦迪担心，一个倒退就很有可能导致很多个月的延误。因此，他采取了并行处理的方式——同时采取不同的解决方案，以应对可能面临的失败。
这种策略在很多例子中都被证实是成功的。举个例子来说，尽管顾客更倾向于钣金外壳，但是梦迪还是研发了一种塑料外壳作为备选。（在最后的分析中，塑料外壳最终没有用到，因为钣金外壳不仅更受欢迎，而且也不昂贵。）
另外一个例子，迪尔想要自己设计前轴，但是梦迪知道，团队在前轴设计上的经验相对较少，这是个迫切需要解决的问题。如果公司内部团队的努力付诸东流，那么项目的进程就会在没有备选的情况下止步不前。为了避免损失，梦迪从两大竞争供应商那里招标，并且让他们知道迪尔自己正在进行前轴设计。结果，公司内部自行的设计确实遭遇了困难。梦迪估计，如果没有后备计划，设计和研发一个新的前轴将花费六个月的时间。但是，因为有了一个经济的备用方案严阵以待，项目几乎没有浪费任何发展的时间。
消费者即合作设计者
梦迪积极听取来自印度的潜在的拖拉机购买者的意见，并把他们作为设计伙伴。在关键时刻，这个新的设计被展现给了顾客研究团队的成员，以听取他们的意见。随着设计从电子形式变为非功能性的物理模拟再变为功能性原型，顾客团队都给予了宝贵的反馈。尤其在功能性原型阶段，团队邀请了竞争拖拉机品牌的购买者根据他们自己的拖拉机来评估克里斯。他们的积极反馈让克里斯团队为之振奋。
有时候，对于成功创新的描述让创新看起来非常简单，但其实并非如此。在项目研发过程中，梦迪面临着成百上千个不确定因素。不过，他的团队证实可以胜任这项任务。“从技术层面上来说，罗贝什相当有能力，”本奇说道，“我也发现，他只需拥有激情就够了。克里斯不是一个简单的项目。我们碰了许多次壁。当团队陷入设计或技术问题时，罗贝什总是能带领团队找到正确的解决方案，并且让整个项目向前发展。” 团队还面临过一个非常困难的决定。有一次，梦迪担心新的离合器会成为一个即将出现的麻烦。本质上它不是一个失败不失败的问题。他很坚定地相信他的工程师们能想出一个好的解决方案，尤其是在迪尔全球工程专家的帮助下，因为这些专家在离合器设计上非常有经验。
其实，问题的关键是时间。梦迪不确定是否能在原定的上市时间之前完成离合器的相关工作。因此，他同时还研发传统的离合器，以防万一。事实证明，这是非常必要的。最后，他们决定换成传统的离合器，这样就不会耽误克里斯的上市时间。同时还继续按照计划研发新的离合器。这是一项非常重要的举措，有助于将来市场份额的提高。
开展业务
随着2010年夏季上市的时间越来越靠近，紧迫感也越来越大。在整个产品的设计过程中，其他的“非产品”活动也正在同时进行。尽管迪尔有着辉煌的历史，但是在印度，迪尔还是一个新人，想要在印度扩大知名度，那么公司就必须更加努力。其实，本奇和他的同事都清楚地知道，迪尔不景气的销售业绩不仅仅是由于产品和需求之间的不符。逆向创新必须得到当地业务功能团队的大力支持。但是，直到那时，迪尔仅仅是一个带着一些全球拖拉机模型空降到印度市场的公司，并且希望生产的产品能推动公司的发展。这个愿望进展得还不是十分顺利。
公司需要解决来自市场、销售及分配等方面出现的问题。本奇对迪尔超低的品牌知名度感到很迷茫：“对我来说，在很多有着强烈迪尔品牌意识的国家工作后，这真是让我大开眼界。我们在开拓基础市场时遇到了相当多的挑战，比如迪尔是谁，它能提供什么等。我们不仅生产合适的产品，同时这一路上我们要关注很多其他因素，这是非常重要的。”
本奇知道，要通过这款拖拉机营建顾客对于公司当地业务基础的信心，这对于强化迪尔品牌而言是相当重要的：“如果我们想让顾客购买这些新拖拉机，我们就必须为顾客消除一些风险。”
潜在客户会存在一些真正的担忧。如，像迪尔这样相对比较“新的”公司能提供必要的售后支持吗？当一个农民需要替换像过滤器这样的常规零部件时，这些零部件好找吗？有可用的机制来应对维修和机器保养吗？拖拉机器具和配件有现成的库存吗？
迪尔在很多方面找到了让顾客放心的方法。扩大经销商网络是可靠售后能力的最重要保证。在很多关键领域有足够的覆盖率是必要的。“在很多地区中，我们得找出想要成为迪尔经销商的企业主，”本奇说，“之后，我们才能将一切准备就绪，并在市场上销售。”
另外，迪尔还加强了融资能力。公司的主要竞争者都和印度银行建立了联系，这使他们在融资时能比迪尔享受更优越的条款。迪尔也必须要这么做。这就意味着迪尔得和知名的印度银行建立起新的关系，和经销商、银行一起把正确的流程落实到位，并且通过检验确保整个机制能够流畅运作。本奇和其他同事清楚地知道，销售和得到经销商支持的融资之间存在着密切的联系。
虽然分销商和融资选择变多，但是迪尔知道，如果想获得消费者的注意力，公司还得提供其他一些诱因。于是迪尔决定提供一年的免费维修和三年的保修服务，这个举措是不同寻常的（那时，保修期限一般只有两年）。公司还决定在印度采取一些非常激进的举措，要求克里斯实行价格透明化。和通用土星汽车分公司几年前在美国市场中采取的措施一样，迪尔也将公开克里斯的价格。公司和经销商之间将没有讨价还价，也不存在毫无戒心的消费者比其他人付的钱更多的情况。公司的目标也是公开的，那就是从竞争中脱颖而出，并且确保克里斯在和对手竞争时，其价格占据绝对的优势。
竭力宣传克里斯
为了给拖拉机的上市做好准备，市场团队积极和经销商合作，以煽动他们的热情。经销商们反过来又希望能激起顾客群的热情。
在上市前的几个月里，迪尔在印度的三十多个地方针对经销商和销售团队举行了两天的培训课程，其中还包括亲手演示早期的克里斯产品模型。经销商们都对拖拉机以及之前的基础工作产生了深厚的印象。这些活动增强了经销商们的信心，让他们相信迪尔的产品比竞争对手的产品更加优越。这些活动还让每个人产生了热情，无论是对顾客还是对经销商，克里斯都会取得成功。
经销商接着又安排当地的顾客参加活动，参与的观众包括竞争对手产品的拥有者，潜在的客户和影响者，以及银行家。很多经销商都将潜在客户变成真正的客户。在上市之前，670多台拖拉机被抢售一空。
35马力的克里斯拖拉机于2010年7月如期上市。市场团队通过报纸、杂志采访以及一系列的实时事件来加强媒体渲染。同时还有电视广告以及报纸广告。在印度的十三个城市中，公司还举办了声势浩大的庆祝活动。来自美国和印度的迪尔高层和印度政府官员一起，在克里斯新的金属外壳上开启了象征意义十足的香槟酒。由于提前下订单的拖拉机仍然在生产中，这时发到顾客手里的都是大型的玩具点火钥匙。
除了这些庆祝活动之外，上市之后的几个星期里，销售团队都去实地考察。一万多个农民对克里斯进行了试用。在上市后的四个星期里，2505台克里斯拖拉机被销售了出去，超过了原定的2350台的目标。
公司赢得了顾客的一致认可。迪尔之所以取得了成功，是因为公司重新研发了一款产品，并且在印度建立起了全方位的业务能力。
同时，迪尔在所有新兴市场中都有了稳固的发展平台。事实上，公司也清楚地意识到，梦迪在研发克里斯时所采取的步骤是名副其实的逆向创新。几个因素引人注目：详尽的前期顾客调查阶段，成本是第一制约因素，加速且重叠的设计流程，同时研发多个解决方案，以及顾客的不断参与。
因此，公司将克里斯的产品研发模型运用到印度、中国和其他新兴市场的项目上。此外，公司还将产品特征推广到全球各地。一款针对中国市场的新型拖拉机也采用了克里斯的一些元素。
在新兴市场中增长的同时，克里斯团队还充分利用公司给予的各种政策，因而获得了首席执行官的褒奖。迪尔还把印度作为实用拖拉机研发和生产的全球卓越中心。