论文部分内容阅读
很难有哪位企业家能挑战塞巴斯蒂安·特龙（Sebastian Thurn）在创新领域的地位，无论是在创造力上还是在所涉领域的广度上。他曾领导了机器人赛车“斯坦利”（Stanley）的研发，而这辆赛车赢得了2005年的无人驾驶汽车大奖赛（DARPA Grand Chanllenge）。他是谷歌X实验室的发起人之一，并将斯坦利的成功经验带入了谷歌无人驾驶汽车项目中。此外，他也是谷歌眼镜项目的领导人之一。而在此期间他还是一位任职教授，先后就职于卡内基梅隆大学和斯坦福大学。
2012年年初，受可汗学院萨尔曼·可汗（Salman Khan）的启发，特龙参与创立了Udacity。这是一家营利性教育企业，提供丰富的大规模开放式在线课程（简称MOOC）。特龙在斯坦福教授的 “CS 373：无人驾驶汽车设计”（CS 373： Programming a Robotic Car）是Udacity第一批上线的课程之一，它吸引了来自190个国家的16万学生，其中年龄最小的只有10岁，而年龄最大的学生已经70岁了。此外，该课程中最优秀的400名学生中没有一名来自斯坦福大学。这让特龙兴奋不已，他决定放弃他在斯坦福大学的职位，以便全身心地投入到Udacity的运营中。
Udacity：降低高等教育门槛
Q：你不仅是一位涉足领域很广的企业家，还教授人工智能并将它推向实际应用，并且推动了谷歌眼镜的量产。现在，您是一家卓越的MOOC企业的总裁。你的所有事业追求是否有什么共通之处呢？
A：我想有两点，一方面是我喜欢选择那些真正重要的难题。就教育而言，我们力图解决的问题是如何将教育民主化，并能散播到世界各地。另一方面是我喜欢学习，我喜欢做从没尝试过的事情，享受挑战思维的过程。像谷歌眼镜这样的点子就是从这些探险中闪现的。
Q：说到你在Udacity创办的在线课程，能谈一谈这个想法是从何而来的吗？
A：我无意中进入这一领域是在听了可汗大学创始人萨尔·可汗的讲座之后。他在演讲中提到，他的课堂能教授数以千万的学生。我当时任教于斯坦福大学，而我的课堂只能容纳上百名学生。于是我想试试一些不同的事物，看看我们能做到些什么，并把它推广开来。于是在两年前，我和我的助理彼得·诺米格（Peter Norvig）决定将一个研究生课程放到网上，让全世界都能看到它。这是一个有关人工智能的课程，在一个星期的时间里我们就吸引了16万学生。我无法想象世界上有16万人对研究生水平的人工智能课程感兴趣，但我也意识到我和彼得教授的学生要比全世界所有人工智能教授指导的学生总数还要多。
当我们教授这门课程的时候，我们收到了成千上万的邮件，人们在信中讲述了他们的遭遇。这些人也许永远没有机会进入斯坦福的校园，而我们让他们的生活变得更好了。我们帮助他们获得了自尊心、技能和就业能力。所以我觉得我对世界的影响不能仅仅用单纯的数字来衡量，还要考虑到，我们在很短的时间内让那些从来无法接触到这类教育的人接受到了这类教育。
Q：在你看来，Udacity给美国的高等教育产生了怎样的影响？美国的高等教育又在发生怎样的变革？
A：事实上有两方面，一方面是准入资格，而另一方面是学习体验。全世界范围的人们要获得高等教育都很不容易。如果没有通过考试就无法获许入境。由于经济条件或招生人数的限制，许多处于事业中期的人无法进入学习的殿堂。
让自己掌握的技能与时俱进十分重要，但技能和知识又在飞快地更新。无论我们是想要保住现有的工作、寻找新职位还是谋求晋升，都非常需要一种终身学习的态度。因此Udacity的目标就是给各个年龄段的人提供各个领域的高等教育机会。
“提供教育理应获得回报”
Q：目前Udacity是怎么对课程进行筛选 的？你又怎么看待你所带来的变革呢？
A：Udacity主要侧重于计算机科学以及相关的科学、技术、工程和数学学科（统称STEM）。我想计算机技能对上班族来说真的很重要，而且这类技术性学科要比像哲学这样的学科更适合在网络环境下学习。学习哲学需要精彩的演讲和大量的讨论，这些相对不容易用计算机实现。
Q：你们是如何选择合作高校的？有没有一个评判标准？
A：我们不仅同高校合作，还同企业合作。我们不是一个像edX那样的多领域平台。我们能提供与普通教育相同的证书，例如学位证，这是非常重要的。我们正通过与佐治亚理工学院和美国电话电报公司进行合作，向全世界开放计算机学科教育，并提供一份学费相对经济的学历证明。实际上，获得我们的学位所需的费用只有普通学校费用的15%。这是一条重要标准——既要教学质量过硬，又要促进公民的开放式教育。
Q：你对现行的MOOC盈利模式有什么看法？你认为未来七年又会有什么发展呢？
A：我相信提供教育理应得到回报。我们的价格较传统大学更低廉，是因为我们不受基础设施建设费用的牵绊。我们提供课程、教学以及相关的服务，并将收益用于维持公司的运营。
科技提高教育质量
Q：你是否认为，MOOC将让一些学校之外的作家或者思想家，也就是非传统意义上的专家也能参与到课程中来？
A：我得说我们一半的课程都是由这些非传统意义的专家制作的。这些课程由我们与合作伙伴协力完成，而有时候则由一些还没有资格获得教授职位的年轻人制作。我们发现学术界之外还有很多才华横溢的人。而如果你想学习与工业关系最密切、最前沿的技能，企业中有令人钦佩的行业专家值得学习。Udacity改变了基本的讲座模式，从“一言堂”转变为与实际演练结合的游戏式交互实验。在这一点上，没有谁比Udacity尝试得更多了。
我们坚信，光是听别人告诉你怎么做并不能学到什么东西，只有亲身去实践才行。因此我们提供的课程与大部分传统课程都不一样，而这一点则是通过异步传输媒介（asynchronous medium）实现的。 异步传输让使用者自由掌控课程进度，它是我们全部工作的基础，它对教学媒体也产生了巨大的影响。大学教授平时也需要讲课，让他们与在线课堂进行互动是非常困难的。
Q：能谈一谈你评判企业是否有所进展的关键指标吗？
A：我们追求用户的参与，关注重复访问率、日常活动、学习成果和测验结果。我们经常会做A/B测试[译注：泛指为一个目标制订两套方案，并比较其优劣]，根据小测验和考试的结果来比较两种教学方案。我们从学生那里也得到了很多有意思的回馈。我们通过外派人员每天收集人们的学习经验，获得了大量核心数据。我们最有名的课程是“计算机科学导论”，而且我们还根据实践中收集到的数据对课程的重要方面做了调整。我们观察你学习的效果，看看课程有哪些难点，并且更新部分课程内容，不断优化课程。
Q：为什么人们会犯某些错误，又会在哪些地方感到难以理解，你们对这些问题有没有得出什么让人惊讶的结论？
A：我们最近测试了一直没引起重视的解答视频。我们让Udacity的学生自行尝试解决问题。不论你是解决了问题或是选择了放弃，我们都会告诉你专家们是怎么解决这个问题的，以帮助你从中学到东西。我们一直很想知道这样做是不是真的有用。于是我们最近做了A/B测试，看看去掉解答视频后的情况，发现去掉视频并不能让学生加快学习进度。视频的减少可以让你更快地进入下一个问题，但接下来的测试成绩却显著地下降了。由此我们认识到了解答视频对学习的重要性，并将它重新加入课程中。
“当恐惧远去时，你将改变世界”
Q：能不能谈一谈你自己的职业生涯？在许多大学和不少领域中，从学术到实业的拓展并不容易，当然，你曾任职的两所大学（卡内基梅隆大学和斯坦福大学）都为它们的教授和学生提供了涉足多个领域的机会。能说说你为什么会想成为一名企业家吗？
A：即使在卡内基梅隆大学和斯坦福大学任教期间，我也把自己视为一名实业家。我走出象牙塔，自担风险并尝试创造新的事物，例如参加无人驾驶汽车大奖赛，并致力于自动驾驶汽车的研发。至于教育领域，我认为将教育从现有大学中独立出来是有益的，因为现在我们的发展非常迅速，我们想雇佣的员工和我在斯坦福教出的学生非常不一样。而且，我们正在目睹许多非传统教育方 法的出现。
Q：回顾你所走过的道路，如果有人请教你作为企业家应该关注哪些领域，你会给出怎样的建议？
A：我想首先建议他要有热情。我曾告诉我在斯坦福的研究生，不要担心你该选择什么样的工作，因为是工作选择了你。就让工作来做出选择吧。找到你为之兴奋的东西。当你的热情被激发的时候，就坚持下去。要坚持一段时间，因为做出进展始终是不容易的。光有想法永远不会有突破，它需要艰苦的工作。而当你选择执着时，也要保持虚心的态度，并善于听取建议。如果你不让朋友们为你指出错误，那你就丧失了提高的机会。
我是一个改革者，也正尝试做好一名企业家。我有可能会失败，但失败和成功一样能让我高兴。失败意味着有些东西需要进一步地学习，我们可以提高和改进，并让下一次做得更好。像庆祝成功一样去接受失败很重要。要真正地接受失败，并把它当作座右铭，说道：哈，我失败了，但我毕竟尝试了，虽然做得不对，不过我学到了不少东西。如果你能做到这一点，那么你会发现你已经无所畏惧，而当恐惧远去时，你将改变世界。
Q：能介绍一下你的策略吗？你的公司处在一个异常多变的领域，那么你该如何规划？
A：我觉得规划里应该包含几个元素。你需要一个目标，一幅远景。然后是一个相互信任的团队。最后，你还需要一个具体的计划。任何计划都可能出错，而从两个方面来看，代价也确实是沉痛的：一方面你必须修订你的计划，另一方面你浪费了时间和精力。
所以，对我而言最重要的是，在爬山的时候要和信任的同伴们一同选择一个方向，然后迈出第一步。只要你有登顶的信心，你就是在走上坡路，最终总会成功的。
Q：最后一个问题，你说过要将各个团队组织在一起，来建立这样一家公司。那么，你如何平衡不同的技能？你又需要什么样的员工呢？
A：大体说来，我需要那些热情又谦逊的人。我需要聪明、谦虚、能理解工作任务又能投入其中的人，与此同时，他们还要愿意认同这是一个学习的过程。他们要能允许我去学习、去犯错，能够信任我也能让我给予信任。事实上，这些对我而言要比智商测试结果、考试成绩或者上一份工作给出的推荐证明重要得多。创立Udacity的那50个人都怀着极大的热情，想改变教育的方式，并将教育带给每一个人，这份热情和谦逊是我们需要一直保持的。
2012年年初，受可汗学院萨尔曼·可汗（Salman Khan）的启发，特龙参与创立了Udacity。这是一家营利性教育企业，提供丰富的大规模开放式在线课程（简称MOOC）。特龙在斯坦福教授的 “CS 373：无人驾驶汽车设计”（CS 373： Programming a Robotic Car）是Udacity第一批上线的课程之一，它吸引了来自190个国家的16万学生，其中年龄最小的只有10岁，而年龄最大的学生已经70岁了。此外，该课程中最优秀的400名学生中没有一名来自斯坦福大学。这让特龙兴奋不已，他决定放弃他在斯坦福大学的职位，以便全身心地投入到Udacity的运营中。
Udacity：降低高等教育门槛
Q：你不仅是一位涉足领域很广的企业家，还教授人工智能并将它推向实际应用，并且推动了谷歌眼镜的量产。现在，您是一家卓越的MOOC企业的总裁。你的所有事业追求是否有什么共通之处呢？
A：我想有两点，一方面是我喜欢选择那些真正重要的难题。就教育而言，我们力图解决的问题是如何将教育民主化，并能散播到世界各地。另一方面是我喜欢学习，我喜欢做从没尝试过的事情，享受挑战思维的过程。像谷歌眼镜这样的点子就是从这些探险中闪现的。
Q：说到你在Udacity创办的在线课程，能谈一谈这个想法是从何而来的吗？
A：我无意中进入这一领域是在听了可汗大学创始人萨尔·可汗的讲座之后。他在演讲中提到，他的课堂能教授数以千万的学生。我当时任教于斯坦福大学，而我的课堂只能容纳上百名学生。于是我想试试一些不同的事物，看看我们能做到些什么，并把它推广开来。于是在两年前，我和我的助理彼得·诺米格（Peter Norvig）决定将一个研究生课程放到网上，让全世界都能看到它。这是一个有关人工智能的课程，在一个星期的时间里我们就吸引了16万学生。我无法想象世界上有16万人对研究生水平的人工智能课程感兴趣，但我也意识到我和彼得教授的学生要比全世界所有人工智能教授指导的学生总数还要多。
当我们教授这门课程的时候，我们收到了成千上万的邮件，人们在信中讲述了他们的遭遇。这些人也许永远没有机会进入斯坦福的校园，而我们让他们的生活变得更好了。我们帮助他们获得了自尊心、技能和就业能力。所以我觉得我对世界的影响不能仅仅用单纯的数字来衡量，还要考虑到，我们在很短的时间内让那些从来无法接触到这类教育的人接受到了这类教育。
Q：在你看来，Udacity给美国的高等教育产生了怎样的影响？美国的高等教育又在发生怎样的变革？
A：事实上有两方面，一方面是准入资格，而另一方面是学习体验。全世界范围的人们要获得高等教育都很不容易。如果没有通过考试就无法获许入境。由于经济条件或招生人数的限制，许多处于事业中期的人无法进入学习的殿堂。
让自己掌握的技能与时俱进十分重要，但技能和知识又在飞快地更新。无论我们是想要保住现有的工作、寻找新职位还是谋求晋升，都非常需要一种终身学习的态度。因此Udacity的目标就是给各个年龄段的人提供各个领域的高等教育机会。
“提供教育理应获得回报”
Q：目前Udacity是怎么对课程进行筛选 的？你又怎么看待你所带来的变革呢？
A：Udacity主要侧重于计算机科学以及相关的科学、技术、工程和数学学科（统称STEM）。我想计算机技能对上班族来说真的很重要，而且这类技术性学科要比像哲学这样的学科更适合在网络环境下学习。学习哲学需要精彩的演讲和大量的讨论，这些相对不容易用计算机实现。
Q：你们是如何选择合作高校的？有没有一个评判标准？
A：我们不仅同高校合作，还同企业合作。我们不是一个像edX那样的多领域平台。我们能提供与普通教育相同的证书，例如学位证，这是非常重要的。我们正通过与佐治亚理工学院和美国电话电报公司进行合作，向全世界开放计算机学科教育，并提供一份学费相对经济的学历证明。实际上，获得我们的学位所需的费用只有普通学校费用的15%。这是一条重要标准——既要教学质量过硬，又要促进公民的开放式教育。
Q：你对现行的MOOC盈利模式有什么看法？你认为未来七年又会有什么发展呢？
A：我相信提供教育理应得到回报。我们的价格较传统大学更低廉，是因为我们不受基础设施建设费用的牵绊。我们提供课程、教学以及相关的服务，并将收益用于维持公司的运营。
科技提高教育质量
Q：你是否认为，MOOC将让一些学校之外的作家或者思想家，也就是非传统意义上的专家也能参与到课程中来？
A：我得说我们一半的课程都是由这些非传统意义的专家制作的。这些课程由我们与合作伙伴协力完成，而有时候则由一些还没有资格获得教授职位的年轻人制作。我们发现学术界之外还有很多才华横溢的人。而如果你想学习与工业关系最密切、最前沿的技能，企业中有令人钦佩的行业专家值得学习。Udacity改变了基本的讲座模式，从“一言堂”转变为与实际演练结合的游戏式交互实验。在这一点上，没有谁比Udacity尝试得更多了。
我们坚信，光是听别人告诉你怎么做并不能学到什么东西，只有亲身去实践才行。因此我们提供的课程与大部分传统课程都不一样，而这一点则是通过异步传输媒介（asynchronous medium）实现的。 异步传输让使用者自由掌控课程进度，它是我们全部工作的基础，它对教学媒体也产生了巨大的影响。大学教授平时也需要讲课，让他们与在线课堂进行互动是非常困难的。
Q：能谈一谈你评判企业是否有所进展的关键指标吗？
A：我们追求用户的参与，关注重复访问率、日常活动、学习成果和测验结果。我们经常会做A/B测试[译注：泛指为一个目标制订两套方案，并比较其优劣]，根据小测验和考试的结果来比较两种教学方案。我们从学生那里也得到了很多有意思的回馈。我们通过外派人员每天收集人们的学习经验，获得了大量核心数据。我们最有名的课程是“计算机科学导论”，而且我们还根据实践中收集到的数据对课程的重要方面做了调整。我们观察你学习的效果，看看课程有哪些难点，并且更新部分课程内容，不断优化课程。
Q：为什么人们会犯某些错误，又会在哪些地方感到难以理解，你们对这些问题有没有得出什么让人惊讶的结论？
A：我们最近测试了一直没引起重视的解答视频。我们让Udacity的学生自行尝试解决问题。不论你是解决了问题或是选择了放弃，我们都会告诉你专家们是怎么解决这个问题的，以帮助你从中学到东西。我们一直很想知道这样做是不是真的有用。于是我们最近做了A/B测试，看看去掉解答视频后的情况，发现去掉视频并不能让学生加快学习进度。视频的减少可以让你更快地进入下一个问题，但接下来的测试成绩却显著地下降了。由此我们认识到了解答视频对学习的重要性，并将它重新加入课程中。
“当恐惧远去时，你将改变世界”
Q：能不能谈一谈你自己的职业生涯？在许多大学和不少领域中，从学术到实业的拓展并不容易，当然，你曾任职的两所大学（卡内基梅隆大学和斯坦福大学）都为它们的教授和学生提供了涉足多个领域的机会。能说说你为什么会想成为一名企业家吗？
A：即使在卡内基梅隆大学和斯坦福大学任教期间，我也把自己视为一名实业家。我走出象牙塔，自担风险并尝试创造新的事物，例如参加无人驾驶汽车大奖赛，并致力于自动驾驶汽车的研发。至于教育领域，我认为将教育从现有大学中独立出来是有益的，因为现在我们的发展非常迅速，我们想雇佣的员工和我在斯坦福教出的学生非常不一样。而且，我们正在目睹许多非传统教育方 法的出现。
Q：回顾你所走过的道路，如果有人请教你作为企业家应该关注哪些领域，你会给出怎样的建议？
A：我想首先建议他要有热情。我曾告诉我在斯坦福的研究生，不要担心你该选择什么样的工作，因为是工作选择了你。就让工作来做出选择吧。找到你为之兴奋的东西。当你的热情被激发的时候，就坚持下去。要坚持一段时间，因为做出进展始终是不容易的。光有想法永远不会有突破，它需要艰苦的工作。而当你选择执着时，也要保持虚心的态度，并善于听取建议。如果你不让朋友们为你指出错误，那你就丧失了提高的机会。
我是一个改革者，也正尝试做好一名企业家。我有可能会失败，但失败和成功一样能让我高兴。失败意味着有些东西需要进一步地学习，我们可以提高和改进，并让下一次做得更好。像庆祝成功一样去接受失败很重要。要真正地接受失败，并把它当作座右铭，说道：哈，我失败了，但我毕竟尝试了，虽然做得不对，不过我学到了不少东西。如果你能做到这一点，那么你会发现你已经无所畏惧，而当恐惧远去时，你将改变世界。
Q：能介绍一下你的策略吗？你的公司处在一个异常多变的领域，那么你该如何规划？
A：我觉得规划里应该包含几个元素。你需要一个目标，一幅远景。然后是一个相互信任的团队。最后，你还需要一个具体的计划。任何计划都可能出错，而从两个方面来看，代价也确实是沉痛的：一方面你必须修订你的计划，另一方面你浪费了时间和精力。
所以，对我而言最重要的是，在爬山的时候要和信任的同伴们一同选择一个方向，然后迈出第一步。只要你有登顶的信心，你就是在走上坡路，最终总会成功的。
Q：最后一个问题，你说过要将各个团队组织在一起，来建立这样一家公司。那么，你如何平衡不同的技能？你又需要什么样的员工呢？
A：大体说来，我需要那些热情又谦逊的人。我需要聪明、谦虚、能理解工作任务又能投入其中的人，与此同时，他们还要愿意认同这是一个学习的过程。他们要能允许我去学习、去犯错，能够信任我也能让我给予信任。事实上，这些对我而言要比智商测试结果、考试成绩或者上一份工作给出的推荐证明重要得多。创立Udacity的那50个人都怀着极大的热情，想改变教育的方式，并将教育带给每一个人，这份热情和谦逊是我们需要一直保持的。