论文部分内容阅读
随着建筑市场竞争形势愈加激烈，加强责任成本管理比以往任何时候都显得迫切。如何通过加强成本管理、提高企业效益，是事关施工企业能否持续健康发展的关键。中铁五局六公司兰新项目部自2010年4月组建以来，以精细化管理为抓手，以严控成本为主线，通过定目标、找差距、堵漏洞、降消耗等措施，努力在完善内部经营管理上下功夫，使项目部责任成本管理成效显著、经济运行质量稳步提高。
兰新项目部主要承担新建兰新铁路第二双线甘青段12标790孔双线简支箱梁制造及架设，以及标段内的桥面系、路基地段支撑层施工，正线长达76.94双线公里及站线1.55铺轨公里CRTSⅠ型双块式无碴轨道道床板施工任务。工程合同总额105 530万元，合同工期为970天。项目部自开工以来，不仅实现了生产进度、安全质量、文明施工等综合指数的多个全线第一，取得了业主的充分认可和通报嘉奖，而且较好地实现了利润最大化，2011年实现利润为公司下达计划利润的409%，完成上缴货币资金和上缴机械租赁费为计划的256%，实现了项目工程经济效益与社会效益双丰收。他们的主要做法是：
跳出思维定势 树立“大成本”观念
为追求项目管理最佳综合效益这一目标，兰新项目部从成立之初，着力从转变全员思维方式、树立“大成本”效益观念入手，努力在打开管理层与作业层思维方式转变上下功夫。
——注重抓班子“大成本”效益观念转变。在项目管理中，领导班子的思维方式在很大程度上决定着项目发展的走向。为此，项目部自组建以来，围绕“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念，把抓班子成本意识转变作为项目管理工作的重点。通过抓班子成员对“大成本”效益观念思维方式的转变，实现了班子成员思想由传统单纯的 “挖潜、节约、节省”观念向技术进步和管理创新、降本增效上转变；引导班子成员通过“量本利分析法”来处理分析施工成本、项目利润和工程数量这三者关系，掌握盈亏变化规律；突破项目选择能够以最小的成本完成最多工程量并可使企业获得最大利润的经营方案目标。
——注重抓全员“大成本”效益意识培养。传统的成本控制方法都是孤立地看待和控制部门、人员等方面的成本。为此，项目部在全体员工中进行了“大成本”意识的宣传动员，通过宣传教育，使全体员工深刻认识到成本控制不仅仅是项目部领导及负责预结算部门和财务部门的事，它涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，成本控制涉及到全体职工的共同利益。同时，注重打造团队精神，明确成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力才能完成。
——注重抓项目“大成本”效益观念强化。项目开工伊始，项目部就紧紧围绕“资金、成本、工期、安全、质量、环保、信誉”等要素，全力以赴地抓紧抓好成本控制过程中每项工作的每个环节，按项目管理规律科学组织管理，对项目进行了计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。通过建立“安全成本、质量成本、工期成本”管理机制，重点处理好工期与效益、质量与效益、安全与效益、科技与效益、信誉与效益之间的关系，落实责任成本管理，使项目成本目标明确，奖惩分配明确，降低成本与职工切身利益直接挂钩，最大限度地调动起了职工的积极性，从而达到提高项目经济效益的目标。
转换全新视角 找准“控成本”拐点
成本管理是一项战略性和系统性的工程，同时也是一个不断创新、不断优化的工程。项目部科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，充分发挥方案预控在成本管理中的主导作用。
——精心谋划布局，为梁场科学“瘦身”。项目从组建开始，项目经理刘智军认为，兰新项目预制箱梁工程数量较大，工期紧、任务重，梁场建设布局是否合理不仅关系着项目今后的施工生产组织、制梁、存梁等工作，而且在一定程度上可以说是梁场最大的亏赢转折点所在。为此，项目在认真做好施工组织设计的同时，把精心搞好现场规划、选择最佳建场方案作为开工前期重点工作来抓。在项目经理刘智军同志的带领下，从标段内简支箱梁的布置情况出发，对沿线的水电供应、交通情况以及建场的地貌等进行了详细考察。建场方案确定后，项目部将详细的调查分析报告上报给业主，经业主、监理、集团公司指挥部有关部门审核，认为方案完全符合实际要求。两个梁场合二为一的优化，节省了梁场基础建设费用，预制和架设的机械设备投入也相应地减少了40%，同时，缩减了部分管理人员，降低了管理风险。这个正确决策不仅为兰新梁场早制梁、快制梁、多制梁、早架梁争取了主动，也为项目抓好成本管理工作开了个好头
——加强市场调查，为挖潜增效“把脉”。开工伊始，项目部就把加强市场调查作为控成本重点工作之一来抓实。一是加强对业主工程管理信息的搜集分析，通过上网，及时了解甘青公司在生产经营、物资流通、资金流向等与工程施工生产相关信息，通过汇总、筛选、分析业主生产管理动向，从而为有计划调节项目的生产量与生产进度提供有价值的信息参考。二是加强对同行同线施工单位生产、经营、管理等方面的信息收集，通过市场调查，掌握竞争对手的经营方式、物资采购价格、机械设备使用状况、现场技术管理水平、民工队伍管理现状等情况，并加以对比，为充分提升项目管理水平、查找管理上存在的问题、制定有效整改措施打下了良好基础。
——做到诚实守信，为共同发展“携手”。项目部本着“外树企业形象、内抓项目管理”的宗旨，着力加强与业主、监理、设计单位和供货商的协调沟通，努力把诚实守信的优势转化为节支降耗的胜势。为此，他们一是立足长远发展， 牢固树立共赢多赢的观念，注重细节，换位交心，结成休戚相关的利益共同体。二是以实力努力争取获得大宗材料自行采购权。长期以来，施工生产所需要的钢材、水泥等物资采购都是甲控物资。开工后，由于项目平时注重了对业主工程信息的搜集分析，通过加大施工计划的调整，优质超前完成施工计划任务，取得了业主充分认可和通报嘉奖。去年初， 项目在连续优质、提前、超额完成施工计划任务的同时，出现了甲方供货不及时、不到位状况，影响到项目施工生产的顺利进行。时间就是效益，项目一班人不等不靠，在坚持按市场规律办事，在保证质量和价格合理的前提下，经多次请示获得了甘青公司同意，以施工实力争取到了大宗物资自行采购权。
突破传统模式 探索“降成本”途径
长期以来，节约被作为传统成本管理中降低成本的基本手段和核心。其实，成本是不可以无止境“降低”的，降成本是要在合理的范围内，其关键是要有效地开发项目整体的组织能力。
——从源头上扎住效益流失的“口子”。一般工程物资材料占据工程投资的70%左右，与项目的效益息息相关。兰新项目部坚持把物资材料管理放在项目管理的重要地位。一是在工作中要求物资人员注重了解原材料市场信息，以比价采购、错时采购降低采购成本。二是重视提高物资人员的素质，定期对物资人员进行业务培训和职业道德教育，引导好、发挥好项目物资人员的积极性。三是从制度上堵塞物资设备管理的漏洞，在原材料上坚持按计划采购、透明采购、购管并重，点验单、入库单、出库单、物资台账等账目明晰，相互监督制约，在设备管理上责任到人做好设备维护保养。通过努力，使项目物资设备管理工作迈上了一个新台阶，止住了项目效益流失最大的“口子”。
——从起点上牵住资金预算的“鼻子”。项目部合理使用资金，灵活有序地调度资金。一是本着“量入为出，节约使用，保证重点”的原则，项目财务部每月底编制资金收支计划，对下个月的资金收支进行预算平衡，并严格按照资金预算组织落实当期现金流入、流出，以达到合理使用资金、提高资金使用效率的目的。二是为充分保证物资的供应，确保资金来源，项目超前考虑， 多方寻求资金急需变通方式。如：提前做好申请开取银行承兑汇票工作，在一定程度上缓解了资金紧张的压力，为项目后期的施工生产输送了血液。
——从环节上抓牢成本核算的“尺子”。一是根据公司经济活动分析的相关要求，成立了以项目经理为第一负责人、各部门负责人为成员的责任成本管理小组，制定了相应的职责，建立起了科学有效的内部成本管理运行机制，形成了责权利相统一、决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制，把成本控制贯穿于项目组织的所有部门、班组和员工的工作中。二是项目各部门在实行月核算的基础上，坚持每季度末对本部门责任成本执行情况进行总结点评，其中，重点对工程量、材料消耗、人工消耗、机械消耗节超情况进行客观分析，通过对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，使项目管理中存在的漏洞得以充分暴露，从而准确查找出存在的不足和可能失控的环节，适时纠正成本偏差。
——从条款上规避合同风险的“影子”。一是推行合同交底。项目上场时就推行合同交底制度，强化项目过程监管和过程控制；对下合同交底包括与劳务队合同条款的分析、劳务队伍施工内容及范围、明确各合同单价包含的工作内容、材料的供应方式、质量要求及验收、明确合同双方的职责等。二是及时化解矛盾。项目对下合同交底明确了劳务队的工作内容及责权利，同时指出了项目应提供的服务，规范了项目的管理。这样就使施工队的一些问题在施工过程中就得以解决或消化，有效地防止了施工队想在决算中扯皮的企图，提高了经济运行质量。
打造精品工程 追求“控成本”效应
项目部自成立以来，凡是影响成本的一切因素，不论是施工生产、物资收支、对外承揽，还是安全质量、科技创新等方面的管理，都统统纳入成本管理的范畴，从客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。
——筑牢安全“防火墙”，算好安全成本账。兰新项目部在抓安全问题上始终突出一个“严”字。一是注重抓培训，组织项目部员工进行集中学习国家安全质量管理法律法规以及局、公司安全质量管理各项规章制度，针对项目部重点施工部位关键卡控环节进行强化培训，提高卡控能力。二是着力强化群众安全员日常管理。项目部以开展群众安全员日常管理活动为契机，通过组织安全宣誓、设立监督岗牌等形式，把安全成本、责任、义务、奖惩层层分解、细化，层层签订安全包保责任状，责任明确到人，实行重奖重罚。三是建立安全预警机制。以制度建设为抓手，通过发挥以劳务工为核心的群安员现场安全监督检查作用，坚持每天辨识危险源，强化现场监督检查力度和隐患排查能力，形成了“专群结合、群防群治、齐抓共管”的安全生产局面和众人把关的安全防护网。自2010年4月份项目组建施工以来，项目部安全、优质完成了制梁631孔，架梁579孔。在去年6月份中国中铁股份公司组织的安全稽查中，项目部以良好的安全管理形象，得到了稽查总队高度评价。
——坚守质量“生命线”，算好质量成本账。兰新项目部在质量管理上突出抓一个“优”字。一是明确质量管理总思路，即把住质量不放松抓细、抓严、抓实，对工程质量全过程进行控制，确保工程主体结构零缺陷。二是强化执行力度，项目部对技术交底、班前安全讲话、工程技术人员安全值班、群众安全监督员岗位设立进行严格落实，对隐蔽工程、试验检验资料、质量评定等工序检查及资料填写进一步规范，要求记录真实全面，进一步提升安全质量管理人员管理意识、规范作业行为。三是在施工过程中，通过采取防范措施，加强施工工序的质量自检，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象发生，避免造成因不必要的人财物等大量投入因返工而加大工程成本。
——拓宽创新“快车道”，算好科技成本账。一是明确科技创新的新思路，着力把科技创新增效的重点放在高精难险的工程上、放在新技术新工艺新设备的开发应用上、放在制度创新、管理机制创新上、放在提高现代化管理手段上，从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。二是成立了无砟轨道领导小组，下设无砟轨道施工技术攻关小组。技术攻关小组负责研究客运专线无砟轨道施工工法，总结简易设备和成套设备施工两种模式的施工工艺，并不断优化，提高了施工工效，确保了无砟轨道施工符合各项指标要求。三是大力倡导施工工艺创新。项目部以“工效最大化，成本最小化”为目标，结合生产不断提高科技创新能力。如：在制梁场的施工生产中，为提高工效、确保箱梁制作工艺，项目科研小组结合施工实际，采取定型箱梁模板代替原拆装模板、内模采用液压收缩装置的革新，促进了箱梁生产工厂化，大大提高了工效。
（本文图片由蒋方槐拍摄）
（责任编辑：李万全）
兰新项目部主要承担新建兰新铁路第二双线甘青段12标790孔双线简支箱梁制造及架设，以及标段内的桥面系、路基地段支撑层施工，正线长达76.94双线公里及站线1.55铺轨公里CRTSⅠ型双块式无碴轨道道床板施工任务。工程合同总额105 530万元，合同工期为970天。项目部自开工以来，不仅实现了生产进度、安全质量、文明施工等综合指数的多个全线第一，取得了业主的充分认可和通报嘉奖，而且较好地实现了利润最大化，2011年实现利润为公司下达计划利润的409%，完成上缴货币资金和上缴机械租赁费为计划的256%，实现了项目工程经济效益与社会效益双丰收。他们的主要做法是：
跳出思维定势 树立“大成本”观念
为追求项目管理最佳综合效益这一目标，兰新项目部从成立之初，着力从转变全员思维方式、树立“大成本”效益观念入手，努力在打开管理层与作业层思维方式转变上下功夫。
——注重抓班子“大成本”效益观念转变。在项目管理中，领导班子的思维方式在很大程度上决定着项目发展的走向。为此，项目部自组建以来，围绕“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念，把抓班子成本意识转变作为项目管理工作的重点。通过抓班子成员对“大成本”效益观念思维方式的转变，实现了班子成员思想由传统单纯的 “挖潜、节约、节省”观念向技术进步和管理创新、降本增效上转变；引导班子成员通过“量本利分析法”来处理分析施工成本、项目利润和工程数量这三者关系，掌握盈亏变化规律；突破项目选择能够以最小的成本完成最多工程量并可使企业获得最大利润的经营方案目标。
——注重抓全员“大成本”效益意识培养。传统的成本控制方法都是孤立地看待和控制部门、人员等方面的成本。为此，项目部在全体员工中进行了“大成本”意识的宣传动员，通过宣传教育，使全体员工深刻认识到成本控制不仅仅是项目部领导及负责预结算部门和财务部门的事，它涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，成本控制涉及到全体职工的共同利益。同时，注重打造团队精神，明确成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力才能完成。
——注重抓项目“大成本”效益观念强化。项目开工伊始，项目部就紧紧围绕“资金、成本、工期、安全、质量、环保、信誉”等要素，全力以赴地抓紧抓好成本控制过程中每项工作的每个环节，按项目管理规律科学组织管理，对项目进行了计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。通过建立“安全成本、质量成本、工期成本”管理机制，重点处理好工期与效益、质量与效益、安全与效益、科技与效益、信誉与效益之间的关系，落实责任成本管理，使项目成本目标明确，奖惩分配明确，降低成本与职工切身利益直接挂钩，最大限度地调动起了职工的积极性，从而达到提高项目经济效益的目标。
转换全新视角 找准“控成本”拐点
成本管理是一项战略性和系统性的工程，同时也是一个不断创新、不断优化的工程。项目部科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，充分发挥方案预控在成本管理中的主导作用。
——精心谋划布局，为梁场科学“瘦身”。项目从组建开始，项目经理刘智军认为，兰新项目预制箱梁工程数量较大，工期紧、任务重，梁场建设布局是否合理不仅关系着项目今后的施工生产组织、制梁、存梁等工作，而且在一定程度上可以说是梁场最大的亏赢转折点所在。为此，项目在认真做好施工组织设计的同时，把精心搞好现场规划、选择最佳建场方案作为开工前期重点工作来抓。在项目经理刘智军同志的带领下，从标段内简支箱梁的布置情况出发，对沿线的水电供应、交通情况以及建场的地貌等进行了详细考察。建场方案确定后，项目部将详细的调查分析报告上报给业主，经业主、监理、集团公司指挥部有关部门审核，认为方案完全符合实际要求。两个梁场合二为一的优化，节省了梁场基础建设费用，预制和架设的机械设备投入也相应地减少了40%，同时，缩减了部分管理人员，降低了管理风险。这个正确决策不仅为兰新梁场早制梁、快制梁、多制梁、早架梁争取了主动，也为项目抓好成本管理工作开了个好头
——加强市场调查，为挖潜增效“把脉”。开工伊始，项目部就把加强市场调查作为控成本重点工作之一来抓实。一是加强对业主工程管理信息的搜集分析，通过上网，及时了解甘青公司在生产经营、物资流通、资金流向等与工程施工生产相关信息，通过汇总、筛选、分析业主生产管理动向，从而为有计划调节项目的生产量与生产进度提供有价值的信息参考。二是加强对同行同线施工单位生产、经营、管理等方面的信息收集，通过市场调查，掌握竞争对手的经营方式、物资采购价格、机械设备使用状况、现场技术管理水平、民工队伍管理现状等情况，并加以对比，为充分提升项目管理水平、查找管理上存在的问题、制定有效整改措施打下了良好基础。
——做到诚实守信，为共同发展“携手”。项目部本着“外树企业形象、内抓项目管理”的宗旨，着力加强与业主、监理、设计单位和供货商的协调沟通，努力把诚实守信的优势转化为节支降耗的胜势。为此，他们一是立足长远发展， 牢固树立共赢多赢的观念，注重细节，换位交心，结成休戚相关的利益共同体。二是以实力努力争取获得大宗材料自行采购权。长期以来，施工生产所需要的钢材、水泥等物资采购都是甲控物资。开工后，由于项目平时注重了对业主工程信息的搜集分析，通过加大施工计划的调整，优质超前完成施工计划任务，取得了业主充分认可和通报嘉奖。去年初， 项目在连续优质、提前、超额完成施工计划任务的同时，出现了甲方供货不及时、不到位状况，影响到项目施工生产的顺利进行。时间就是效益，项目一班人不等不靠，在坚持按市场规律办事，在保证质量和价格合理的前提下，经多次请示获得了甘青公司同意，以施工实力争取到了大宗物资自行采购权。
突破传统模式 探索“降成本”途径
长期以来，节约被作为传统成本管理中降低成本的基本手段和核心。其实，成本是不可以无止境“降低”的，降成本是要在合理的范围内，其关键是要有效地开发项目整体的组织能力。
——从源头上扎住效益流失的“口子”。一般工程物资材料占据工程投资的70%左右，与项目的效益息息相关。兰新项目部坚持把物资材料管理放在项目管理的重要地位。一是在工作中要求物资人员注重了解原材料市场信息，以比价采购、错时采购降低采购成本。二是重视提高物资人员的素质，定期对物资人员进行业务培训和职业道德教育，引导好、发挥好项目物资人员的积极性。三是从制度上堵塞物资设备管理的漏洞，在原材料上坚持按计划采购、透明采购、购管并重，点验单、入库单、出库单、物资台账等账目明晰，相互监督制约，在设备管理上责任到人做好设备维护保养。通过努力，使项目物资设备管理工作迈上了一个新台阶，止住了项目效益流失最大的“口子”。
——从起点上牵住资金预算的“鼻子”。项目部合理使用资金，灵活有序地调度资金。一是本着“量入为出，节约使用，保证重点”的原则，项目财务部每月底编制资金收支计划，对下个月的资金收支进行预算平衡，并严格按照资金预算组织落实当期现金流入、流出，以达到合理使用资金、提高资金使用效率的目的。二是为充分保证物资的供应，确保资金来源，项目超前考虑， 多方寻求资金急需变通方式。如：提前做好申请开取银行承兑汇票工作，在一定程度上缓解了资金紧张的压力，为项目后期的施工生产输送了血液。
——从环节上抓牢成本核算的“尺子”。一是根据公司经济活动分析的相关要求，成立了以项目经理为第一负责人、各部门负责人为成员的责任成本管理小组，制定了相应的职责，建立起了科学有效的内部成本管理运行机制，形成了责权利相统一、决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制，把成本控制贯穿于项目组织的所有部门、班组和员工的工作中。二是项目各部门在实行月核算的基础上，坚持每季度末对本部门责任成本执行情况进行总结点评，其中，重点对工程量、材料消耗、人工消耗、机械消耗节超情况进行客观分析，通过对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，使项目管理中存在的漏洞得以充分暴露，从而准确查找出存在的不足和可能失控的环节，适时纠正成本偏差。
——从条款上规避合同风险的“影子”。一是推行合同交底。项目上场时就推行合同交底制度，强化项目过程监管和过程控制；对下合同交底包括与劳务队合同条款的分析、劳务队伍施工内容及范围、明确各合同单价包含的工作内容、材料的供应方式、质量要求及验收、明确合同双方的职责等。二是及时化解矛盾。项目对下合同交底明确了劳务队的工作内容及责权利，同时指出了项目应提供的服务，规范了项目的管理。这样就使施工队的一些问题在施工过程中就得以解决或消化，有效地防止了施工队想在决算中扯皮的企图，提高了经济运行质量。
打造精品工程 追求“控成本”效应
项目部自成立以来，凡是影响成本的一切因素，不论是施工生产、物资收支、对外承揽，还是安全质量、科技创新等方面的管理，都统统纳入成本管理的范畴，从客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。
——筑牢安全“防火墙”，算好安全成本账。兰新项目部在抓安全问题上始终突出一个“严”字。一是注重抓培训，组织项目部员工进行集中学习国家安全质量管理法律法规以及局、公司安全质量管理各项规章制度，针对项目部重点施工部位关键卡控环节进行强化培训，提高卡控能力。二是着力强化群众安全员日常管理。项目部以开展群众安全员日常管理活动为契机，通过组织安全宣誓、设立监督岗牌等形式，把安全成本、责任、义务、奖惩层层分解、细化，层层签订安全包保责任状，责任明确到人，实行重奖重罚。三是建立安全预警机制。以制度建设为抓手，通过发挥以劳务工为核心的群安员现场安全监督检查作用，坚持每天辨识危险源，强化现场监督检查力度和隐患排查能力，形成了“专群结合、群防群治、齐抓共管”的安全生产局面和众人把关的安全防护网。自2010年4月份项目组建施工以来，项目部安全、优质完成了制梁631孔，架梁579孔。在去年6月份中国中铁股份公司组织的安全稽查中，项目部以良好的安全管理形象，得到了稽查总队高度评价。
——坚守质量“生命线”，算好质量成本账。兰新项目部在质量管理上突出抓一个“优”字。一是明确质量管理总思路，即把住质量不放松抓细、抓严、抓实，对工程质量全过程进行控制，确保工程主体结构零缺陷。二是强化执行力度，项目部对技术交底、班前安全讲话、工程技术人员安全值班、群众安全监督员岗位设立进行严格落实，对隐蔽工程、试验检验资料、质量评定等工序检查及资料填写进一步规范，要求记录真实全面，进一步提升安全质量管理人员管理意识、规范作业行为。三是在施工过程中，通过采取防范措施，加强施工工序的质量自检，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象发生，避免造成因不必要的人财物等大量投入因返工而加大工程成本。
——拓宽创新“快车道”，算好科技成本账。一是明确科技创新的新思路，着力把科技创新增效的重点放在高精难险的工程上、放在新技术新工艺新设备的开发应用上、放在制度创新、管理机制创新上、放在提高现代化管理手段上，从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。二是成立了无砟轨道领导小组，下设无砟轨道施工技术攻关小组。技术攻关小组负责研究客运专线无砟轨道施工工法，总结简易设备和成套设备施工两种模式的施工工艺，并不断优化，提高了施工工效，确保了无砟轨道施工符合各项指标要求。三是大力倡导施工工艺创新。项目部以“工效最大化，成本最小化”为目标，结合生产不断提高科技创新能力。如：在制梁场的施工生产中，为提高工效、确保箱梁制作工艺，项目科研小组结合施工实际，采取定型箱梁模板代替原拆装模板、内模采用液压收缩装置的革新，促进了箱梁生产工厂化，大大提高了工效。
（本文图片由蒋方槐拍摄）
（责任编辑：李万全）