汶川大地震是一场没有选择的战争，这是对中华民族的又一次磨砺，更是对中国企业的一轮洗礼。一方受难八方支援，这是外部援助的向心推力，而对于受灾企业，最重要的还是对身心重创的自我疗救。
　　花旗银行测算，汶川大地震造成的直接经济损失超过7500亿元，其他机构提供的数据甚至超过万亿。而作为灾区主要经济命脉的广大企业公民，则首当其冲成为地震沉重账单的背负者。
　　灾难发生后应该如何实现卓有成效的灾难管理？重度受灾企业能否顺利重建、拾回资本信心？轻度受灾或未受灾的其他国内企业或外企，又该如何调整风险预警机制、表现社会责任？此乃《经理人》本次独家企划关注的核心命题。
　　
　　商业“地震”，企业遭难
　　
　　直接重灾企业，固定资产、人员生命受到直接重大损失。截止5月底统计，灾区受损企业超过一万七千家，总直接损失达到千亿以上，66家上市川企不同程度受到影响，不少工厂、商业设施完全摧毁。
　　间接轻灾企业，因交通和关联企业受灾，或次生灾害威胁，生产、原料、物流、客户等方面受到影响。
　　未受灾企业，不因远离灾区，未有财产损失就可放弃灾害预警和社会责任。前线救灾、捐款捐物，给自身经营带来挑战的同时，也对灾害预警机制的重要性感同身受。另外，捐助攀比的质疑所造成的公关危机，使未受灾企业也很是头痛。
　　
　　管理链条，困境重重
　　
　　痛定思痛，面对地震灾难，企业经营各个环节都遭遇了什么前所未有的挑战和难题？牵一发而动全身，是否会造成万劫不复的粉碎性影响？
　　一是生产困境。厂房、仓库、设备等固定资产投资受损、人员流失致使产能大幅下降，甚至长期停产。
　　二是研发、采购困境。因交通受阻和资金困难，能源供应紧缺、原料价格上升成为拦路虎。
　　三是销售、客服困境。因为运输、销售渠道受阻，造成客户、投资者一段时间的信心打击是可以想见的。如云南铜业在四川有2家公司，5月14日公告称地震对公司在四川以外的资产没有影响，但由于途经四川的铁路运输会受到影响，预计会减少约1.3亿元的销售收入。
　　四是人力困境。员工死伤、心理压力造成劳动力短缺、生产水平下降。东方电气损失500人，而一些成都有分公司的外企，其员工也因余震不断形成了焦虑、恐惧等心理压力，工作效率下降，辞职率小幅上升。
　　五是品牌形象困境。受灾企业停牌、公告、复牌等影响，还有损毁企业的员工薪酬按时发放和再就业问题等。受灾企业往往因为自顾不暇，就容易忽略社会责任履行，如对自身员工灾后生活的关心爱护，对社会受灾群体的捐助等。
　　另外，IT系统、信息资料等遭受不同程度的损毁。好在大中型企业IT系统基本已建立系统联网，如银行、金融企业，当地资料在总部或其他分公司都有备份，但小型地方企业就比较困难，如果书面资料也一并损毁，就可能要另起炉灶。
　　
　　360°管理，大势所趋
　　
　　灾难的发生，往往猝不及防，后果难以控制。近几年，企业对危机预案的关注度在增长，但大部分的中国企业要么就缺乏建立和备用机制，要么就是走走形式做做样子，大难临头才发现毫无价值。
　　为此，《经理人》提出360度灾害管理的概念，是为企业建立全方位、多角度的灾害管理机制做建言。我们认为，360度灾害管理有如下内涵：
　　主体：包括直接受灾企业（如固定资产、人员生命受到直接损失）、间接受灾（如原料、物流、客户等受到影响）、未受灾企业（不因远离灾区，未有财产损失就放弃灾害预警和社会责任）。广义包括社会和全世界对企业的支持救灾和重建力量。
　　种类：天灾人祸都包括在内，自然灾害有地震、洪涝、冰雪、飓风台风等，人为灾害则包括恐怖袭击（如“9.11”事件）、生产运输、员工生命安全事故等。
　　阶段：指灾害发生的前、中、后三个时间段，即未雨绸缪期、救灾紧迫期和过渡恢复期，都要有针对性的管理方案，如危机预警系统、灾难应急措施、重建和完善预警方案等。
　　环节：全面的灾害管理，包括生产、研发、采购、销售、客服、人力、品牌、IT等，各个环节互相链接，牵一发而动全身。
　　《经理人》试图通过新鲜的企业灾难管理的众多案例，以及对灾难管理方法的深度解析，给予仍在痛楚中的中国企业全面灾难管理的有效建议。使企业领导力重振旗鼓，社会责任适度表现，汶川、阪神、台湾地震企业现身说法，中外专家积极建言，最后落脚到反思本次地震，未来将灾难管理列入企业战略机制。
　　“没事时要防事，有事时不能怕事。灾后重建的企业一定是现代化的企业，不是克隆原来的企业，而是要升级！”中国化工集团总经理任建新的斩钉截铁为我们带来巨大振奋。
　　“多难亦能兴企”。360度灾害管理，是号召用全面应灾视角和坚固管理链条在企业非常态中发挥指导作用，使企业免于沉没命运，获得重生希望。