论文部分内容阅读
摘要：新形势下，我国售电业务改革不断深化，市场在资源配置中发挥着越来越重要的作用。为适应未来高度市场竞争下的电力交易市场，需要对市场化售电公司的经营模式进行细致分析，为今后相关产业的发展奠定良好的基础。文章首先提出需要探究的主要问题，结合实际经验，通过分析境外市场化售电公司的经营模式，总结出针对我国售电公司的一些可以借鉴的发展策略。
关键词：售电;市场化;经营模式
一、问题的提出
随着2015年国务院“电改9号文”的下发，我国电力体制改革进入了快车道，电力销售的市场主体变得越来越多元，并且在部分地区形成了有效的竞争格局。在“管住中间、放开两头”的总体框架下，企业进入电力交易市场的积极性显著提高，全国各地新的售电公司不断涌现，区域电力交易市场的建设也愈发成熟。新售电公司中既有发电集团控股，也有社会投资者进场，呈现百家争鸣的市场新业态。另一方面，电力体制改革也遇到了一些瓶颈，以下两个问题比较突出：一是电力交易的体系不健全，产品不完善，交易风险较高;二是中长期交易对资源优化配置的能力有限，市场参与者责权不对等。这些市场制约因素给售电公司的经营发展带来了不小的挑战，而境外成熟市场售电公司的成功经营模式对我国类似企业的发展有较好的借鉴作用。
二、市场化电力交易市场概述
（一）不同市场化电力交易市场的特点
世界主要发达国家的电力交易市场市场化程度不尽相同，且各自的运营模式也有着较大区别。美国采取电网与调度交易分离的独立系统运行商（ISO）模式，不同独立运行商在辖区内组织竞争发电市场和提供输电服务，规划、交易、调度三个中心相互独立运作。欧洲采取调度依然留在电网公司内部，成立独立交易中心的模式，实施部分由调度去完成;随着交易中心的不断发展，欧洲电力交易市场越来越强调电能产品的金融属性，开发出各种电能衍生品，市场参与者大部分是投资者。巴西电力市场分为交易中心（CCEE）和调度中心（ONS），位于圣保罗的交易中心只负责财务清算，位于里约热内卢的调度中心只负责容量结算，在交易结算和清算阶段，调度中心与交易中心对合同量和实际发生量的差别进行调整。澳大利亚电力交易市场是进行纯电力交易，无容量电价，发电商每5分钟向市场报出供应规模及价格（存在封顶价格），电力调度系统则根据每5分钟的网内供需情况计算出每个发电商的发电量。
目前，中国国内的电力交易中心相对较为独立，不同地区电力交易市场采取的发展模式也不尽相同。如广东、山西的电力交易市场采用的是美国模式，浙江采用的是澳洲模式，四川则借鉴了欧洲市场的相关经验。
（二）市场化售电公司的经营思路
一般而言，根据市场参与主体垄断与竞争的关系，市场分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断及完全垄断四种市场形态。电改之前，我国电力交易市场属于完全垄断状态，供电企业无需担心客户流失。改革逐步推進后，市场中的商业化竞争因素逐渐增多，但电网企业和发电集团的核心资源优势依然非常明显，社会资本进入相关市场的门槛仍然较高，市场逐渐转变为垄断竞争型市场。通常，市场竞争手段分为质量竞争、价格竞争、服务竞争和广告竞争等。但对于电力交易市场来说，由于所销售的商品——电力具有不可见、无法储存等特性，为了取得竞争优势，各售电公司只能从自身业务中寻找突破口，在充分了解客户需求的基础上，合理筹划、控制成本、创新营销，以差异化手段在市场中占得先机。
三、以澳大利亚售电公司为例，分析市场化售电公司的经营模式
（一）售电公司总体业务框架
位于澳大利亚的G售电公司属于小型售电商，具有中资背景，目前拥有大约10万客户且仍在快速发展之中。G公司属于较为典型的成熟市场化的电力市场中的售电公司，作为中方控股股东，本文对该公司的经营情况有较为深入的了解。通过对其进行分析，可以一窥境外售电公司的主要商业模式，并从中进行借鉴。G公司的业务分为四个主要类型，分别是产品类业务、运营类业务、服务类业务和金融类业务，这四种业务构建了该公司关键业务的总体框架。
（二）产品类业务
1. 购电业务。购电业务是售电公司进行电力交易的起点与基础。一般情况下，各售电公司根据销售计划和对未来电价的合理预测，在市场上签署长期购电协议（PPA）进行购电。目前，澳大利亚大型售电零售商大多采取发电零售一体化的商业模式，通过消化自身发出的电能，最大限度降低购电成本，G公司也采取的是这种模式。需要注意的是，当发电量侧产出较低而需求侧需求较高时，会超出售电公司的供电能力，这时需要在电力交易市场中采购现货电力，而现货电价一般高于售电公司销售给客户的电价，这会给售电企业带来一定经营风险。
2. 售电业务。售电业务是售电公司的核心业务，由售电公司直接面向终端消费者。有的售电公司会采取委托供电模式，即将售电服务外委给输配电企业。在完成合同中约定的供电协议后，售电公司需要进行电费结算、电费收取等一系列工作，以达成业务闭环。市场中规模较大的售电公司会研发自己的结算收取系统，并雇佣技术团队进行日常的运维和更新，而作为一家小规模的售电公司，G公司采取租用成熟结算平台的方式，降低了自身的运维成本。
3. 天然气业务。随着市场竞争加剧，售电企业的业务集成度逐渐增加，同时销售电能与天然气的售电企业越来越多，G公司也已取得在澳大利亚一些州销售天然气的许可。给客户提供一站式能源服务可以有效降低客户的能源使用成本，提升客户粘性和忠诚度。根据调查，居民类用户对天然气业务集成的欢迎度最高，中小型企业或大客户对天然气业务集成的要求较低。由于中国的天然气销售市场化进程也刚刚起步，这种经营模式在中国推广仍然需要一些时间。
（三）经营类业务
1. 客户研究。售电企业需要结合实际情况，对客户种类进行细分，保持精准的客户发展策略。企业需要分析的客户信息主要包括客户基础信息、用电需求、负荷特点、缴费及售后特点等，在信息分类和采集的过程中，通过应用大数据等技术，挖掘信息价值。例如，G公司将客户分为三类，分别是居民用户、中小企业和大客户，经过分析，各类客户数量和其提供的利润占比如表1所示。 可以看出，居民用户占客户数量的绝大多数，却只贡献了利润的一小部分，而大客户数量占比虽然仅有1%，但贡献了超过一半的利润。
2. 客户营销。在完成客户研究工作的基础上，售电公司应结合自身发展需要，针对不同消费者的个性需求，构建科学的营销模式。例如，在对客户成分进行分析后，G公司认为大客户虽然对利润的贡献比例较高，但客户集中度高、毛利润低、对现金流的要求高，存在一定经营风险。因此，G公司对经营策略做出调整，注重吸收毛利率较高的中小企业客户，并专注于维持长期合作伙伴关系。通过采取这些做法，G公司企业客户的毛利率在三年内翻了一番。对于居民用户，G公司采取固定期限、固定价格的报价方式，省去了各种套餐繁琐的费用计算，提高了对用户的吸引力，其他竞争对手纷纷效仿。同时，售电公司也要注重对自身品牌的打造，例如G公司在进行宣传时，强调该公司出售的电力全部由新能源电源提供，提出了碳中和的概念，受到了客户的欢迎。
3. 渠道拓展。除了维持现有的客户群体，售电公司还需要在市场调研的基础上，加强营销业务的渠道建设，筛选有发展潜力的客户，保持多元化的发展路径，建立有竞争力的销售组合。例如，针对中小企业用户和居民用户，G公司通过多元化的市场渠道进行新客户的获取，这些渠道大致分为5类：一是地方政府官方资助的消费者比价网站（如维多利亚州的Energy Compare等）;二是第三方销售渠道，如付费比价网站等;三是搬家公司，讓用户在刚入住时就对公司有所了解;四是合作伙伴，如太阳能电池安装商、行业协会等;五是通过网络搜索进入公司网页的客户流量，主要通过与各大在线搜索引擎进行合作。
（四）服务类业务
1. 客户服务业务。客户是售电公司最重要的资源，维护好与客户之间的关系是各个售电公司应该优先考虑的问题。由于G公司已租用了在线缴费系统，因此该公司的客户服务业务主要是通过电话应答中心处理报修、投诉、账单咨询等需求。针对能源类账单常常出现的使用过程中不透明、按月缴费时客户对金额有疑问的问题，G公司上线了月中账单金额提示系统，使用户在月中能够定期收到电能使用量提醒。同时，G公司还研发了专门的结算分析系统，自动读取电网帐单，识别错帐并向电网发送争议帐单退款申请，保障了用户权益。通过不懈努力，G公司获得了澳洲Canstar 客户满意度奖。
2. 综合智慧能源业务。综合智慧能源是近年来兴起的一个新兴概念，它通过能源的就地生产与消纳，采用多种技术手段与商业模式，满足用户电、热、冷、汽、水等多种能源需求并提供增值服务。作为售电公司，一种可行的综合智慧能源业务模式就是通过微网、储能、大数据等技术，将用户转变为众多拥有巨大潜力的“虚拟电厂（VPP）”，参与大电网的优化运行，在用户满足自身用电负荷的基础上为其创造效益。G公司根据澳洲居民用户多为独立房屋的现状，开发出一套智慧能源管理系统，将用户光伏太阳能板与储能系统结合，实现“虚拟电厂”功能，起到削峰填谷作用的同时，将用户负荷水平较低时产生的多余电能输送回电网进行销售。通过推广这一产品，G公司提高了核心技术能力、客户黏性和电力销售量，实现了垂直整合优势。
（五）金融类业务
由于澳大利亚电力市场的特殊性，存在场外交易市场和期货交易市场两个电力市场。场外交易市场中，售电公司与对手方进行直接交易;而期货交易市场中，交易各方使用集中清算系统进行撮合交易。因此，在澳洲电力期货交易市场及与之类似的欧洲电力交易市场中，各式各样的电力衍生品应运而生。当售电公司需要参与这类交易时，就必须雇佣一些具备金融知识的专业人员对交易策略进行合理设计，对冲交易风险，为企业争取利益。
四、结语
随着电改的不断深入，电力交易市场化仍将是一个长期的过程。不管未来政策如何变化，都需要根据新的发展形势做进一步的探索研究。本文通过对澳大利亚G售电公司核心业务的细致分析，阐释了市场化电力交易主体的一些较为行之有效的经营方法和营销策略。希望本文可以为我国高速发展中的市场化售电公司提供一些可以借鉴的经营思路。
参考文献：
[1]贺宜恒，周明，武昭原，龙苏岩，徐骏.国外典型电力平衡市场的运作模式及其对中国的启示[J].电网技术，2018，42（11）：3520-3528.
[2]何非，桂俊平，张川，胡颐，程苒.售电侧改革背景下供电公司应对策略研究[J].供用电，2018，35（03）：75-79.
[3]段银斌.市场化售电主体运营模式及关键业务研究[J].电力需求侧管理，2016，18（03）：41-45.
（作者单位：中国电力国际有限公司）
关键词：售电;市场化;经营模式
一、问题的提出
随着2015年国务院“电改9号文”的下发，我国电力体制改革进入了快车道，电力销售的市场主体变得越来越多元，并且在部分地区形成了有效的竞争格局。在“管住中间、放开两头”的总体框架下，企业进入电力交易市场的积极性显著提高，全国各地新的售电公司不断涌现，区域电力交易市场的建设也愈发成熟。新售电公司中既有发电集团控股，也有社会投资者进场，呈现百家争鸣的市场新业态。另一方面，电力体制改革也遇到了一些瓶颈，以下两个问题比较突出：一是电力交易的体系不健全，产品不完善，交易风险较高;二是中长期交易对资源优化配置的能力有限，市场参与者责权不对等。这些市场制约因素给售电公司的经营发展带来了不小的挑战，而境外成熟市场售电公司的成功经营模式对我国类似企业的发展有较好的借鉴作用。
二、市场化电力交易市场概述
（一）不同市场化电力交易市场的特点
世界主要发达国家的电力交易市场市场化程度不尽相同，且各自的运营模式也有着较大区别。美国采取电网与调度交易分离的独立系统运行商（ISO）模式，不同独立运行商在辖区内组织竞争发电市场和提供输电服务，规划、交易、调度三个中心相互独立运作。欧洲采取调度依然留在电网公司内部，成立独立交易中心的模式，实施部分由调度去完成;随着交易中心的不断发展，欧洲电力交易市场越来越强调电能产品的金融属性，开发出各种电能衍生品，市场参与者大部分是投资者。巴西电力市场分为交易中心（CCEE）和调度中心（ONS），位于圣保罗的交易中心只负责财务清算，位于里约热内卢的调度中心只负责容量结算，在交易结算和清算阶段，调度中心与交易中心对合同量和实际发生量的差别进行调整。澳大利亚电力交易市场是进行纯电力交易，无容量电价，发电商每5分钟向市场报出供应规模及价格（存在封顶价格），电力调度系统则根据每5分钟的网内供需情况计算出每个发电商的发电量。
目前，中国国内的电力交易中心相对较为独立，不同地区电力交易市场采取的发展模式也不尽相同。如广东、山西的电力交易市场采用的是美国模式，浙江采用的是澳洲模式，四川则借鉴了欧洲市场的相关经验。
（二）市场化售电公司的经营思路
一般而言，根据市场参与主体垄断与竞争的关系，市场分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断及完全垄断四种市场形态。电改之前，我国电力交易市场属于完全垄断状态，供电企业无需担心客户流失。改革逐步推進后，市场中的商业化竞争因素逐渐增多，但电网企业和发电集团的核心资源优势依然非常明显，社会资本进入相关市场的门槛仍然较高，市场逐渐转变为垄断竞争型市场。通常，市场竞争手段分为质量竞争、价格竞争、服务竞争和广告竞争等。但对于电力交易市场来说，由于所销售的商品——电力具有不可见、无法储存等特性，为了取得竞争优势，各售电公司只能从自身业务中寻找突破口，在充分了解客户需求的基础上，合理筹划、控制成本、创新营销，以差异化手段在市场中占得先机。
三、以澳大利亚售电公司为例，分析市场化售电公司的经营模式
（一）售电公司总体业务框架
位于澳大利亚的G售电公司属于小型售电商，具有中资背景，目前拥有大约10万客户且仍在快速发展之中。G公司属于较为典型的成熟市场化的电力市场中的售电公司，作为中方控股股东，本文对该公司的经营情况有较为深入的了解。通过对其进行分析，可以一窥境外售电公司的主要商业模式，并从中进行借鉴。G公司的业务分为四个主要类型，分别是产品类业务、运营类业务、服务类业务和金融类业务，这四种业务构建了该公司关键业务的总体框架。
（二）产品类业务
1. 购电业务。购电业务是售电公司进行电力交易的起点与基础。一般情况下，各售电公司根据销售计划和对未来电价的合理预测，在市场上签署长期购电协议（PPA）进行购电。目前，澳大利亚大型售电零售商大多采取发电零售一体化的商业模式，通过消化自身发出的电能，最大限度降低购电成本，G公司也采取的是这种模式。需要注意的是，当发电量侧产出较低而需求侧需求较高时，会超出售电公司的供电能力，这时需要在电力交易市场中采购现货电力，而现货电价一般高于售电公司销售给客户的电价，这会给售电企业带来一定经营风险。
2. 售电业务。售电业务是售电公司的核心业务，由售电公司直接面向终端消费者。有的售电公司会采取委托供电模式，即将售电服务外委给输配电企业。在完成合同中约定的供电协议后，售电公司需要进行电费结算、电费收取等一系列工作，以达成业务闭环。市场中规模较大的售电公司会研发自己的结算收取系统，并雇佣技术团队进行日常的运维和更新，而作为一家小规模的售电公司，G公司采取租用成熟结算平台的方式，降低了自身的运维成本。
3. 天然气业务。随着市场竞争加剧，售电企业的业务集成度逐渐增加，同时销售电能与天然气的售电企业越来越多，G公司也已取得在澳大利亚一些州销售天然气的许可。给客户提供一站式能源服务可以有效降低客户的能源使用成本，提升客户粘性和忠诚度。根据调查，居民类用户对天然气业务集成的欢迎度最高，中小型企业或大客户对天然气业务集成的要求较低。由于中国的天然气销售市场化进程也刚刚起步，这种经营模式在中国推广仍然需要一些时间。
（三）经营类业务
1. 客户研究。售电企业需要结合实际情况，对客户种类进行细分，保持精准的客户发展策略。企业需要分析的客户信息主要包括客户基础信息、用电需求、负荷特点、缴费及售后特点等，在信息分类和采集的过程中，通过应用大数据等技术，挖掘信息价值。例如，G公司将客户分为三类，分别是居民用户、中小企业和大客户，经过分析，各类客户数量和其提供的利润占比如表1所示。 可以看出，居民用户占客户数量的绝大多数，却只贡献了利润的一小部分，而大客户数量占比虽然仅有1%，但贡献了超过一半的利润。
2. 客户营销。在完成客户研究工作的基础上，售电公司应结合自身发展需要，针对不同消费者的个性需求，构建科学的营销模式。例如，在对客户成分进行分析后，G公司认为大客户虽然对利润的贡献比例较高，但客户集中度高、毛利润低、对现金流的要求高，存在一定经营风险。因此，G公司对经营策略做出调整，注重吸收毛利率较高的中小企业客户，并专注于维持长期合作伙伴关系。通过采取这些做法，G公司企业客户的毛利率在三年内翻了一番。对于居民用户，G公司采取固定期限、固定价格的报价方式，省去了各种套餐繁琐的费用计算，提高了对用户的吸引力，其他竞争对手纷纷效仿。同时，售电公司也要注重对自身品牌的打造，例如G公司在进行宣传时，强调该公司出售的电力全部由新能源电源提供，提出了碳中和的概念，受到了客户的欢迎。
3. 渠道拓展。除了维持现有的客户群体，售电公司还需要在市场调研的基础上，加强营销业务的渠道建设，筛选有发展潜力的客户，保持多元化的发展路径，建立有竞争力的销售组合。例如，针对中小企业用户和居民用户，G公司通过多元化的市场渠道进行新客户的获取，这些渠道大致分为5类：一是地方政府官方资助的消费者比价网站（如维多利亚州的Energy Compare等）;二是第三方销售渠道，如付费比价网站等;三是搬家公司，讓用户在刚入住时就对公司有所了解;四是合作伙伴，如太阳能电池安装商、行业协会等;五是通过网络搜索进入公司网页的客户流量，主要通过与各大在线搜索引擎进行合作。
（四）服务类业务
1. 客户服务业务。客户是售电公司最重要的资源，维护好与客户之间的关系是各个售电公司应该优先考虑的问题。由于G公司已租用了在线缴费系统，因此该公司的客户服务业务主要是通过电话应答中心处理报修、投诉、账单咨询等需求。针对能源类账单常常出现的使用过程中不透明、按月缴费时客户对金额有疑问的问题，G公司上线了月中账单金额提示系统，使用户在月中能够定期收到电能使用量提醒。同时，G公司还研发了专门的结算分析系统，自动读取电网帐单，识别错帐并向电网发送争议帐单退款申请，保障了用户权益。通过不懈努力，G公司获得了澳洲Canstar 客户满意度奖。
2. 综合智慧能源业务。综合智慧能源是近年来兴起的一个新兴概念，它通过能源的就地生产与消纳，采用多种技术手段与商业模式，满足用户电、热、冷、汽、水等多种能源需求并提供增值服务。作为售电公司，一种可行的综合智慧能源业务模式就是通过微网、储能、大数据等技术，将用户转变为众多拥有巨大潜力的“虚拟电厂（VPP）”，参与大电网的优化运行，在用户满足自身用电负荷的基础上为其创造效益。G公司根据澳洲居民用户多为独立房屋的现状，开发出一套智慧能源管理系统，将用户光伏太阳能板与储能系统结合，实现“虚拟电厂”功能，起到削峰填谷作用的同时，将用户负荷水平较低时产生的多余电能输送回电网进行销售。通过推广这一产品，G公司提高了核心技术能力、客户黏性和电力销售量，实现了垂直整合优势。
（五）金融类业务
由于澳大利亚电力市场的特殊性，存在场外交易市场和期货交易市场两个电力市场。场外交易市场中，售电公司与对手方进行直接交易;而期货交易市场中，交易各方使用集中清算系统进行撮合交易。因此，在澳洲电力期货交易市场及与之类似的欧洲电力交易市场中，各式各样的电力衍生品应运而生。当售电公司需要参与这类交易时，就必须雇佣一些具备金融知识的专业人员对交易策略进行合理设计，对冲交易风险，为企业争取利益。
四、结语
随着电改的不断深入，电力交易市场化仍将是一个长期的过程。不管未来政策如何变化，都需要根据新的发展形势做进一步的探索研究。本文通过对澳大利亚G售电公司核心业务的细致分析，阐释了市场化电力交易主体的一些较为行之有效的经营方法和营销策略。希望本文可以为我国高速发展中的市场化售电公司提供一些可以借鉴的经营思路。
参考文献：
[1]贺宜恒，周明，武昭原，龙苏岩，徐骏.国外典型电力平衡市场的运作模式及其对中国的启示[J].电网技术，2018，42（11）：3520-3528.
[2]何非，桂俊平，张川，胡颐，程苒.售电侧改革背景下供电公司应对策略研究[J].供用电，2018，35（03）：75-79.
[3]段银斌.市场化售电主体运营模式及关键业务研究[J].电力需求侧管理，2016，18（03）：41-45.
（作者单位：中国电力国际有限公司）