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入刊理由
和润培仅用短短几年时间，就把濒临崩溃的云南省供销合作社带出困境，扭转其连续11年亏损的局面，从全国供销社排名倒数第二跃升为排头兵，连续5年荣获全国供销系统综合业绩考核省级优胜单位特等奖，并创造了全国供销社改革的一大样板——云南模式，成为了云南深化改革中光彩夺目的一大亮点。
2011年10月17日，国务院发展研究中心调研组撰写了《供销社改革的“云南模式”》报告。报告指出：近几年云南省深化供销社改革，推进供销社“二次创业”，建设“乡村流通工程”，大力发展“两社一会”，推进“四进村、五个有”，供销社正在成为农业社会化服务的骨干力量、农业现代流通系统的主导力量、农民专业合作的带动力量和“以商活农”的重要载体，形成了供销改革的“云南模式”。云南省供销社改革的经验表明，供销社在破解农村流通难题及服务现代农业和新农村建设中大有作为。
2012年1月16日又传来捷报：在全国供销社工作会议上，云南省供销社再次荣获2011年度综合业绩考核特等奖。这是云南省供销社从2007年以来连续获得的第五个殊荣。“五连冠”的优异业绩，保持了在全国供销社行业先进方阵中稳坐头排交椅的位次。
2012年3月13日，国务院发展研究中心副主任韩俊，在云南“全省县域经济发展专题培训班”的讲话中特别指出：“我们对云南供销合作社的情况作过调研。2003年以前云南供销合作社在全国还排在倒数第二位，最近几年跃进到了全国供销系统的前列，探索出了围绕服务‘三农’，推进流通服务体系建设和农村合作组织服务体系建设的新路子。形成了供销合作社改革的‘云南模式’，令全国供销社同行业刮目相看”。
一个在人们视野中已经淡化的供销社，为何在一夜之间突然创造出“云南模式”，并在全国叫响，给云南省带来巨大荣誉？这其中必有文章。记者敏感地意识到，这是一个具有普遍指导意义的典型，于是最近专访了云南省供销合作社党组书记、主任和润培。
和润培开门见山说：“云南模式的基本经验有三条，一是省委、省政府，全国供销总社强有力的领导和重视；二是有一个团结拼搏、务实创新的党组领导班子；三是全行业树立了一个坚定不移服务‘三农’，坚持不懈创新探索、艰苦奋斗的供销精神”。
记者补充第四条：四是有一位才华卓著，务实创新，真抓实干，拿得出具体办法措施深化改革的好班长。如果“军中无大将，廖化当先锋”，那是打不了大胜仗的。一个单位的一把手，如同一个人的中枢神经，其领军主导作用，决定着这个单位的兴衰成败。正反两方面的例子不胜枚举。
一辈子与两个“通”结缘
和润培说，他一辈子从事的工作就是两个通——交通和流通。
和润培从思路到实践，把这两个通都搞通了，均取得了优异业绩。
1954年7月，和润培出生在怒江州兰坪白族普米族自治县的一个普通普米族家庭。1977年毕业于云南农业大学农机系。他先后担任过兰坪县农机厂的技术员、党支部书记，怒江州工交局长、交通局长，兰坪县委书记，怒江州委副书记、文山州委副书记。2003年调省供销合作社任党组书记、主任。在4.2万多普米族人中，他创造了多项“第一”：第一位机械工程师、桥梁工程师，第一位交通局长，第一位县委书记，第一位厅级领导干部……他是一位名副其实、出类拔萃的普米族精英。
1980年，和润培带领农机厂的职工，自己设计并亲自指挥施工，在地形复杂、波涛汹涌的澜沧江上架起了两座钢索人马吊桥，工期提前四个月，节约投资十余万。在当时怒江州交通闭塞、缺钱、缺人才又缺物资的困难条件下，这一成果引起了强烈反响。1986年，他白手起家组建了怒江州交通局，被任命为党组书记、局长，前后在澜沧江、怒江、独龙江上架起了40多座各类桥梁。这一通，使天堑变通途，初步打破了制约怒江州经济社会发展的瓶颈，给大江两岸人民带来了物资运输和出行方便。在任怒江州委副书记期间，他继续担任州交通领导小组组长，争取到了交通部扶贫，又完成了交通建设中的一系列重大项目。2000年他调任文山州委副书记，兼任文山州交通建设领导小组组长，又为该州的交通建设作出了积极贡献。
2003年，和润培调省供销合作社任党组书记、主任，从此开始搞流通，且一通百通，创造了搞活流通，以商活农，以商富农的突出业绩。他仅用短短几年时间，就把当时被严重边缘化的省供销合作社，带出了濒临崩溃的困境，扭转了连续11年亏损的被动局面，从全国供销社排名倒数第二跃升为排头兵，连续5年荣获全国供销系统综合业绩考核省级优胜单位特等奖，并创造了全国供销社改革的一大样板——云南模式，成为了云南深化改革的光彩夺目的一大亮点。
国务院副总理回良玉，全国供销总社主任杨传堂都有重要批示，要求全国供销系统，要认真学习借鉴推广“云南模式”。中共云南省委副书记、省长李纪恒给予高度评价，他在批示中总结为“四个前所未有”，即党委、政府重视前所未有；改革发展态势前所未有；全行业干部职工工作热情和积极性前所未有；农民对供销社的期盼前所未有。
原云南省委组织部常务副部长、现省政协副主席王学智，这位知人善任、当初力荐和润培到省供销社出任书记、主任的伯乐，欣闻喜讯之后十分高兴。他亲笔写给和润培的批示动了真感情：“润培同志，看后很激动，令人振奋。我清楚地记得，这是八年多来，在省委、省政府的领导下，在全国总社的关心指导下，以你为班长的党组带领供销社干部职工，端正部门指导思想，励精图治，奋发有为取得的成绩。有以下感受和希望：‘云南模式’不容易，工作创新在‘结合’。情暖事业‘衰’变‘兴’，成就凝聚‘心’和‘血’。新起点有新要求，不停留再创新辉煌”。
临危受命勇挑重担
云南省供销合作社成立于1951年。在计划经济体制下，日子好过极了。农村的生产物资大到农机小到锄头镰刀和农民的生活日用品，全由它供给。农副产品全由它统购统销供给城市。供、销两个大权一把抓，全捏在手里进行垄断经营，还有一把国家政策法规的保护伞罩着，任何个人和组织不得染指，谁要斗胆触犯，戴上投机倒把的帽子，就要接受法律的制裁。当时，谁手中掌握着物资，谁就是老大，供销社权倾一时，风光无限。哪怕农村供销社的一个小小营业员，在地方上都备受追捧。 改革开放以后，供销社一下子从天上掉在地下站着。原有的垄断经营权逐步烟消云散，投机倒把罪从刑法中拿掉，淡出历史。个体工商户雨后春笋般地冒出来，参与到农村物资供应和农副产品收购营销行列的竞争中。可是供销社从上到下却在沉睡中梦游，翻着老黄历抱残守缺不思进取，逐步陷入困境，日子越来越不好过，一步步被边缘化甚至淘汰出局。对此，和润培把它概括为“四多四没有”。
“四多”即：亏损多，全行业全面亏损，且持续11年，最多时亏损金额近4亿元。欠账多，仅省供销社就欠款2亿多元，借寻甸供销社的400多万元，居然10年不还，至于全系统的欠账则数字更大。离退休干部职工多，省供销社机关当时有30多人，离退休干部有150多人，且资格老，其中还有享受省级待遇的老红军；所属的日杂公司，干活的和退休的比例是1:6。再就是矛盾多，剪不断，理还乱。
“四没有”即：没有项目经费，没有办公经费，没有办公条件，没有发展政策、举措。堂堂一个厅级的省供销社，办公楼建于1956年，早已年久失修，1986年就被相关部门定为危房，2003年还在里面办公。下雨天屋顶漏水，院子里一片汪洋，职工上班或请人背，或乘三轮车摆渡。借香宫酒店顶层办公，却被法院撵出来，真到了穷汤滴水的喽嗖地步。基层供销社更不成样子，形象说是“鞋儿破、帽儿破、房儿破、哪里破那里就是供销社”，一片破败萧条景象。全国供销总社送给它们三顶帽子“腐败、落后、混乱”，基本不来云南视察。基层供销社也不来汇报工作，反正大家眼不见心不烦。
和润培2003年调省供销社面临的就是这么个摊子，看了吃惊，想想后怕，收拾起来困难重重，起码得脱层皮，说他临危受命一点不夸张。
在深化改革中走出困境
和润培上任后，求真务实的他先从摸清情况入手，亲自带队组织调研。一年间他跑遍了三四十个县，100多家企业，并把调研中发现的十几年来悬而未决、严重影响发展的情况梳理为十大问题，即：香宫酒店巨额负债，老干部政策不落实，机关办公楼拆建久拖不决，行业机关干部参公管理举棋不定，拖欠行业职工社保医保金，省农资公司改制存在的重大问题等等。他把这些难题一个个向省委、省政府汇报，提出了通过深化行业内部改革走出困境的具体意见，得到了省委、省政府的大力支持。在组织实施中明确了领导分工，具体责任落实到处室，制定整改完成时限，采取的举措有力，按部就班一一加以切实解决。
针对全省供销系统上下一盘散沙、体制不顺、机制不活、人员臃肿、债务沉重、经营萎缩、亏损严重的困难局面，和润培采取的对策主要是实施了“三减”“三转”的自主全面改革，即从减亏、减债、减包袱入手，实行职工转身份、企业转机制、联社转职能。和润培有一句经典名言：“不消灭亏损，亏损就消灭供销社”。消灭亏损是他采取的第一个举措。经过一年多的努力，到2004年下半年，全行业实现扭亏增盈，结束了连续11年亏损的历史。对此，当时的省委副书记王学仁评价说，省供销社甩掉亏损的帽子，同烟草行业一年赚几百个亿一样重要。他采取的第二个举措是先后核销全系统呆账、坏账5.56亿元，剥离不良贷款5.83亿元，处理积压商品4.64亿元。第三个举措是分流安置职工4万多人，置换职工身份3万多人，妥善安顿离退休干部职工3万多人。和润培特别重视老干部的工作，他们具有年事高、资历高、参政议政热情高的特点。他坚持每两个月召开一次座谈会，向老干部们通报情况，听取他们的意见建议。这叫稳定后院，支援前沿。这条经验具有普遍指导意义，特别是对大企业、老企业。第四个举措是县以上供销合作社机关进入“参公”系列，维护行业和社会稳定。接下来是进行“四项改造”：即以参与产业化经营改造基层社；以实行产权多元化改造社有企业；以社企分开、开放办社改造联合社；已发展现代流通方式改造经营网络。这一系列推进体制、机制和服务创新的有力举措，使省供销社甩掉包袱解套走出困境，实现了由衰到兴，由弱渐强，由落后变先进的历史性重大转变，激发了全系统的整体活力，轻装上阵进行“二次创业”，去树立新的里程碑。
和润培调动基层供销社的积极性也颇有诀窍办法多。他坚持每年组织县社主任到省外考察一次，主动请他们到省社交流工作进展情况，且每次来都给他们一些资金，要求他们再找地方政府配套一些资金，自己再想办法筹集一点，用于盖房子，装修门面，配置车子、电脑，改善经营和办公条件。同时逐县召开县级现场推进会，树立一个个改革样板，促成全行业的大转变。这样上下互动增强了凝聚力和整体战斗力。
随着改革发展推进，自身实力的增强，在省委、省政府的大力支持下，供销行业存在的问题逐一得到化解，开始焕发出生机和活力。
在创新中快速推进
“二次创业”
省供销社以科学发展观为指导，全面推进改革发展的“二次创业”，从2004年起步，2008年进入高潮。记者从和润培的情况介绍中体会到，这实质上是在产、供、销三大领域全面深入推进自主改革、创新组织体制、经营机制和管理体制，具体办法是大力发展“两社一会”，即专业合作社、综合服务社、行业协会，形成商品流通网络贯通城乡，经营网点覆盖千村万寨，专业组织联系千家万户的新格局，走的是一条“创新机制、增强活力，服务‘三农’，互利共赢”的正确道路。
对于农村的生产、生活物资的供给，省供销社全面落实省委、省政府推进乡村流通建设的重要部署，以“政府引导、行业主抓、龙头带动、社会参与、互利双赢”的工作思路，通过领办、创办、协办、加盟等多种形式成立农村综合服务社切实保障。到2008年6月，全省已成立农村综合服务社1.2万个，覆盖了90%的行政村。这方面曲靖市的例子最典型。该市科学规划，以建设现代物流为支撑，搭建交通运输平台，根据省供销社确立的“小超市、大连锁，小网点、大网络”发展战略，对131家企业全面进行了股份制、股份合作制改造，在完善各县（市、区）配送中心的基础上，按照“县级配送中心+乡（镇）供销社+村级农家店”的模式，对农用物资、日用消费品实行连锁配送销售。全市9个县（市、区）均已建立了配送中心，并建立了农资销售网点1510个，恢复和发展日用消费品网点4018个，成为了一个超大规模的“农村百货商场”。会泽县在建设配送中心的基础上，加强流通环节的管理，建立健全了十余项经营管理制度，严格把好进货渠道，承诺不销售假冒伪劣商品，否则坚决取缔经营网点，吊销营业执照。这些硬措施让广大农村群众充分享受到更好的购物环境和条件。到2011年，全省供销社系统打造出县级供销集团38个，建成区域性配送中心449家，连锁经营门店20529家，村级综合服务社18174家，农村便民超市5453家，连锁经营门店4857家，乡村集贸市场459个，从业人员达13.72万人。供销社普遍经营红火，有的县（市、区）利润已突破千万元。全系统经营总额、实现利润、上缴税费年均增长均在两位数以上，实现了经济总量到经济效益，发展速度到发展质量的同步快速提高。2010年在前五年汇总盈利增长5.71倍的基础上又创佳绩，完成经营总额379.07亿元，同比增长26.3%；实现利润3.08亿元，同比增长26.27%。2011年再上新台阶，经营总额增长25.1%，利润增长53.05%，化肥销售占市场份额的85%。 和润培说：“农户生产的农副产品，只有卖出去才能增收。一家一户小打小闹成不了气候发不了财。只有进行组织化，开展产业化生产，才能实现农业现代化。”在这一思路的指引下，省供销社大力发展农村专业合作社和行业协会，前者把农民组织起来，以分户生产的形式，进行科学种植、养殖以及合作加工，后者把农村的龙头企业、专业合作社、专业大户等联合起来，开展跨所有制、跨地区的联合与合作，同时推广农村适用技术，掌握市场信息，实现规模生产与销售。这样就把生产、销售两条线都搞活了，既提高了生产力水平，又提高了农产品的市场竞争力，农业增效、农民增收得以实现。
和润培还说：“大力发展‘两社一会’是农村改革非常重要、非常关键的一环，且主要依靠农民的自我发展、自我管理、自我服务，以组织化应对千变万化的市场。政府的投入不多，但发挥了四两拨千斤的作用。”几年来，省供销社在促进农民专业合作组织发展中提供了8项服务，一是抓人才培训，先后培训了各类人才60万人次，其中有60383人获得农产品经纪人职业资格证书，壮大了农村现代流通队伍；二是提供政策指导；三是实施项目扶持；四是进行信息网络建设；五是搭建展销平台，开辟市场；六是帮助专业合作组织制订章程，实现规范化管理与运作；七是协调工作、协调各方面的关系；八是依靠省供销社600多家直属企业进行企业带动。这些扎实措施促进了全省农民专业合作组织的快速增长，在数量和覆盖面上均高于全国平均水平。到2011年底，全系统累计发展“两社一会”组织27528个，其中农民专业合作社8269个，农村综合服务社18174个，农村专业协会1085个，服务农户864.71万户，帮助农民实现收入119.2亿元。对于“两社一会”的作用，李纪恒省长概括为“三动”：带动了农民致富，推动了农村产业化，感动了农民。
省供销社进行“二次创业”采取的种种举措，提高到理论上进行条理化分析，可以概括为：
以“乡村流通工程”为抓手，建设贯通联系城乡的六大商品经营服务网络：农业生产资料经营服务网络、农村日用品流通网络、农副产品购销网络、再生资源回收利用网络、农村流通信息网络、农产品市场网络。这些网络应用发挥的作用，巩固了供销社经营服务的基础，提升了供销社流通经营服务的水平。
推进“四进村、五个有”，将服务延伸到千家万户。省供销社按照“政府引导、行业推动、市场化运作、企业化发展”的模式，以建制村为基础，推进便民超市进村，信息服务进村，市场知识培训进村和行业管理服务进村，实现每个村有一个综合服务社、有一个专业合作社、有一个专业协会、有一批农民经纪人、有一个集贸市场。
这两大方面的改革创新，使供销社成为了农业社会化服务的骨干力量，农村现代流通体系的主导力量，农民专业合作的带动力量以及以商活农、以商富农的重要载体。
“云南模式”基本经验
“云南模式”这个概念，是国务院发展研究中心在云南进行深入细致调研，于2011年10月17日写出的调研报告提出来的。
和润培说，“云南模式”的基本经验，概括而言是五个坚持，十个结合，十个创新以及十个新转变。
五个坚持是：坚持为农服务宗旨不动摇，这是供销社的立社之本；坚持党委领导、政府支持不动摇，这是供销社改革发展的政治保证和必备条件；坚持体制、机制改革不动摇，这是开拓创新的源泉，坚持发展的永恒动力；坚持科学发展、和谐发展、联合发展、跨越发展，这是拓宽发展门路，推进事业不断前进的正确道路；坚持不断探索发展新思路、新途径、新方法，这是破解前进道路上的难题，实现跨越式、可持续发展的主要指导思想。
十个结合和十个创新是：把供销社的行业特点与新时期“三农”紧密结合，坚持思路举措不断创新；全面实施“乡村流通工程”建设与推进新农村建设相结合，坚持在建立现代农村流通服务体系上创新；努力提高农民组织化与推进农业产业化相结合，坚持在建立现代农村合作经济组织指导服务体系上创新；全面深化改革与提高行业竞争力相结合，坚持在组织和体制上全面创新；全面提高行业整体综合素质与大力培养壮大农民经纪人队伍相结合，坚持培训机制，走人才兴社之路的创新；以开放办社、联合做大做强与盘活资产、整合行业资源相结合，坚持在发展模式上创新；做强龙头、做大行业、提高经济实力与提高行业服务能力、带动力和影响力相结合，创新社会化服务新方式；推进食用菌产业发展与发展供销社事业相结合，创新特色产业发展新路子；加强社有资产管理和快速增强企业实力相结合，创新资产增值新途径；党风廉政建设和行业风气建设相结合，创新班子和队伍建设新方法。
十个新转变是：一是行业职能作用实现了根本性转变；二是组织体制实现了根本性转变；三是发展理念实现了根本性转变；四是发展环境实现了根本性转变；五是行业风气实现了根本性转变；六是自身实力实现了根本性转变；七是社会贡献实现了根本性转变；八是行业整体素质实现了根本性转变；九是服务能力实现了根本性转变；十是行业形象实现了根本性转变。
省供销社创造的“云南模式”是一套成功、成熟的经验，不仅对全国供销行业深化改革，创新机制、体制，更好地服务“三农”，推进自身发展有学习、借鉴、指导作用，对其他行业也具有启发、激励作用。
记者问，在云南省推进桥头堡建设的新历史时期，省供销社对促进未来新的发展，将采取哪些重大举措？和润培说，主要是“打造一个新型龙头企业集团，建设两个服务体系”。即把现有的600多个企业、2.5万个“两社一会”、1000多个中心超市和400多个市场加盟整合成新的大型企业集团，建立现代农村流通经营服务体系和农村合作经济组织指导服务体系，用现代理念、现代网络、现代人才、现代文化实现可持续跨越式发展，创造省供销社的全新形象。
（本文转载自《云南民族》第32期）
和润培仅用短短几年时间，就把濒临崩溃的云南省供销合作社带出困境，扭转其连续11年亏损的局面，从全国供销社排名倒数第二跃升为排头兵，连续5年荣获全国供销系统综合业绩考核省级优胜单位特等奖，并创造了全国供销社改革的一大样板——云南模式，成为了云南深化改革中光彩夺目的一大亮点。
2011年10月17日，国务院发展研究中心调研组撰写了《供销社改革的“云南模式”》报告。报告指出：近几年云南省深化供销社改革，推进供销社“二次创业”，建设“乡村流通工程”，大力发展“两社一会”，推进“四进村、五个有”，供销社正在成为农业社会化服务的骨干力量、农业现代流通系统的主导力量、农民专业合作的带动力量和“以商活农”的重要载体，形成了供销改革的“云南模式”。云南省供销社改革的经验表明，供销社在破解农村流通难题及服务现代农业和新农村建设中大有作为。
2012年1月16日又传来捷报：在全国供销社工作会议上，云南省供销社再次荣获2011年度综合业绩考核特等奖。这是云南省供销社从2007年以来连续获得的第五个殊荣。“五连冠”的优异业绩，保持了在全国供销社行业先进方阵中稳坐头排交椅的位次。
2012年3月13日，国务院发展研究中心副主任韩俊，在云南“全省县域经济发展专题培训班”的讲话中特别指出：“我们对云南供销合作社的情况作过调研。2003年以前云南供销合作社在全国还排在倒数第二位，最近几年跃进到了全国供销系统的前列，探索出了围绕服务‘三农’，推进流通服务体系建设和农村合作组织服务体系建设的新路子。形成了供销合作社改革的‘云南模式’，令全国供销社同行业刮目相看”。
一个在人们视野中已经淡化的供销社，为何在一夜之间突然创造出“云南模式”，并在全国叫响，给云南省带来巨大荣誉？这其中必有文章。记者敏感地意识到，这是一个具有普遍指导意义的典型，于是最近专访了云南省供销合作社党组书记、主任和润培。
和润培开门见山说：“云南模式的基本经验有三条，一是省委、省政府，全国供销总社强有力的领导和重视；二是有一个团结拼搏、务实创新的党组领导班子；三是全行业树立了一个坚定不移服务‘三农’，坚持不懈创新探索、艰苦奋斗的供销精神”。
记者补充第四条：四是有一位才华卓著，务实创新，真抓实干，拿得出具体办法措施深化改革的好班长。如果“军中无大将，廖化当先锋”，那是打不了大胜仗的。一个单位的一把手，如同一个人的中枢神经，其领军主导作用，决定着这个单位的兴衰成败。正反两方面的例子不胜枚举。
一辈子与两个“通”结缘
和润培说，他一辈子从事的工作就是两个通——交通和流通。
和润培从思路到实践，把这两个通都搞通了，均取得了优异业绩。
1954年7月，和润培出生在怒江州兰坪白族普米族自治县的一个普通普米族家庭。1977年毕业于云南农业大学农机系。他先后担任过兰坪县农机厂的技术员、党支部书记，怒江州工交局长、交通局长，兰坪县委书记，怒江州委副书记、文山州委副书记。2003年调省供销合作社任党组书记、主任。在4.2万多普米族人中，他创造了多项“第一”：第一位机械工程师、桥梁工程师，第一位交通局长，第一位县委书记，第一位厅级领导干部……他是一位名副其实、出类拔萃的普米族精英。
1980年，和润培带领农机厂的职工，自己设计并亲自指挥施工，在地形复杂、波涛汹涌的澜沧江上架起了两座钢索人马吊桥，工期提前四个月，节约投资十余万。在当时怒江州交通闭塞、缺钱、缺人才又缺物资的困难条件下，这一成果引起了强烈反响。1986年，他白手起家组建了怒江州交通局，被任命为党组书记、局长，前后在澜沧江、怒江、独龙江上架起了40多座各类桥梁。这一通，使天堑变通途，初步打破了制约怒江州经济社会发展的瓶颈，给大江两岸人民带来了物资运输和出行方便。在任怒江州委副书记期间，他继续担任州交通领导小组组长，争取到了交通部扶贫，又完成了交通建设中的一系列重大项目。2000年他调任文山州委副书记，兼任文山州交通建设领导小组组长，又为该州的交通建设作出了积极贡献。
2003年，和润培调省供销合作社任党组书记、主任，从此开始搞流通，且一通百通，创造了搞活流通，以商活农，以商富农的突出业绩。他仅用短短几年时间，就把当时被严重边缘化的省供销合作社，带出了濒临崩溃的困境，扭转了连续11年亏损的被动局面，从全国供销社排名倒数第二跃升为排头兵，连续5年荣获全国供销系统综合业绩考核省级优胜单位特等奖，并创造了全国供销社改革的一大样板——云南模式，成为了云南深化改革的光彩夺目的一大亮点。
国务院副总理回良玉，全国供销总社主任杨传堂都有重要批示，要求全国供销系统，要认真学习借鉴推广“云南模式”。中共云南省委副书记、省长李纪恒给予高度评价，他在批示中总结为“四个前所未有”，即党委、政府重视前所未有；改革发展态势前所未有；全行业干部职工工作热情和积极性前所未有；农民对供销社的期盼前所未有。
原云南省委组织部常务副部长、现省政协副主席王学智，这位知人善任、当初力荐和润培到省供销社出任书记、主任的伯乐，欣闻喜讯之后十分高兴。他亲笔写给和润培的批示动了真感情：“润培同志，看后很激动，令人振奋。我清楚地记得，这是八年多来，在省委、省政府的领导下，在全国总社的关心指导下，以你为班长的党组带领供销社干部职工，端正部门指导思想，励精图治，奋发有为取得的成绩。有以下感受和希望：‘云南模式’不容易，工作创新在‘结合’。情暖事业‘衰’变‘兴’，成就凝聚‘心’和‘血’。新起点有新要求，不停留再创新辉煌”。
临危受命勇挑重担
云南省供销合作社成立于1951年。在计划经济体制下，日子好过极了。农村的生产物资大到农机小到锄头镰刀和农民的生活日用品，全由它供给。农副产品全由它统购统销供给城市。供、销两个大权一把抓，全捏在手里进行垄断经营，还有一把国家政策法规的保护伞罩着，任何个人和组织不得染指，谁要斗胆触犯，戴上投机倒把的帽子，就要接受法律的制裁。当时，谁手中掌握着物资，谁就是老大，供销社权倾一时，风光无限。哪怕农村供销社的一个小小营业员，在地方上都备受追捧。 改革开放以后，供销社一下子从天上掉在地下站着。原有的垄断经营权逐步烟消云散，投机倒把罪从刑法中拿掉，淡出历史。个体工商户雨后春笋般地冒出来，参与到农村物资供应和农副产品收购营销行列的竞争中。可是供销社从上到下却在沉睡中梦游，翻着老黄历抱残守缺不思进取，逐步陷入困境，日子越来越不好过，一步步被边缘化甚至淘汰出局。对此，和润培把它概括为“四多四没有”。
“四多”即：亏损多，全行业全面亏损，且持续11年，最多时亏损金额近4亿元。欠账多，仅省供销社就欠款2亿多元，借寻甸供销社的400多万元，居然10年不还，至于全系统的欠账则数字更大。离退休干部职工多，省供销社机关当时有30多人，离退休干部有150多人，且资格老，其中还有享受省级待遇的老红军；所属的日杂公司，干活的和退休的比例是1:6。再就是矛盾多，剪不断，理还乱。
“四没有”即：没有项目经费，没有办公经费，没有办公条件，没有发展政策、举措。堂堂一个厅级的省供销社，办公楼建于1956年，早已年久失修，1986年就被相关部门定为危房，2003年还在里面办公。下雨天屋顶漏水，院子里一片汪洋，职工上班或请人背，或乘三轮车摆渡。借香宫酒店顶层办公，却被法院撵出来，真到了穷汤滴水的喽嗖地步。基层供销社更不成样子，形象说是“鞋儿破、帽儿破、房儿破、哪里破那里就是供销社”，一片破败萧条景象。全国供销总社送给它们三顶帽子“腐败、落后、混乱”，基本不来云南视察。基层供销社也不来汇报工作，反正大家眼不见心不烦。
和润培2003年调省供销社面临的就是这么个摊子，看了吃惊，想想后怕，收拾起来困难重重，起码得脱层皮，说他临危受命一点不夸张。
在深化改革中走出困境
和润培上任后，求真务实的他先从摸清情况入手，亲自带队组织调研。一年间他跑遍了三四十个县，100多家企业，并把调研中发现的十几年来悬而未决、严重影响发展的情况梳理为十大问题，即：香宫酒店巨额负债，老干部政策不落实，机关办公楼拆建久拖不决，行业机关干部参公管理举棋不定，拖欠行业职工社保医保金，省农资公司改制存在的重大问题等等。他把这些难题一个个向省委、省政府汇报，提出了通过深化行业内部改革走出困境的具体意见，得到了省委、省政府的大力支持。在组织实施中明确了领导分工，具体责任落实到处室，制定整改完成时限，采取的举措有力，按部就班一一加以切实解决。
针对全省供销系统上下一盘散沙、体制不顺、机制不活、人员臃肿、债务沉重、经营萎缩、亏损严重的困难局面，和润培采取的对策主要是实施了“三减”“三转”的自主全面改革，即从减亏、减债、减包袱入手，实行职工转身份、企业转机制、联社转职能。和润培有一句经典名言：“不消灭亏损，亏损就消灭供销社”。消灭亏损是他采取的第一个举措。经过一年多的努力，到2004年下半年，全行业实现扭亏增盈，结束了连续11年亏损的历史。对此，当时的省委副书记王学仁评价说，省供销社甩掉亏损的帽子，同烟草行业一年赚几百个亿一样重要。他采取的第二个举措是先后核销全系统呆账、坏账5.56亿元，剥离不良贷款5.83亿元，处理积压商品4.64亿元。第三个举措是分流安置职工4万多人，置换职工身份3万多人，妥善安顿离退休干部职工3万多人。和润培特别重视老干部的工作，他们具有年事高、资历高、参政议政热情高的特点。他坚持每两个月召开一次座谈会，向老干部们通报情况，听取他们的意见建议。这叫稳定后院，支援前沿。这条经验具有普遍指导意义，特别是对大企业、老企业。第四个举措是县以上供销合作社机关进入“参公”系列，维护行业和社会稳定。接下来是进行“四项改造”：即以参与产业化经营改造基层社；以实行产权多元化改造社有企业；以社企分开、开放办社改造联合社；已发展现代流通方式改造经营网络。这一系列推进体制、机制和服务创新的有力举措，使省供销社甩掉包袱解套走出困境，实现了由衰到兴，由弱渐强，由落后变先进的历史性重大转变，激发了全系统的整体活力，轻装上阵进行“二次创业”，去树立新的里程碑。
和润培调动基层供销社的积极性也颇有诀窍办法多。他坚持每年组织县社主任到省外考察一次，主动请他们到省社交流工作进展情况，且每次来都给他们一些资金，要求他们再找地方政府配套一些资金，自己再想办法筹集一点，用于盖房子，装修门面，配置车子、电脑，改善经营和办公条件。同时逐县召开县级现场推进会，树立一个个改革样板，促成全行业的大转变。这样上下互动增强了凝聚力和整体战斗力。
随着改革发展推进，自身实力的增强，在省委、省政府的大力支持下，供销行业存在的问题逐一得到化解，开始焕发出生机和活力。
在创新中快速推进
“二次创业”
省供销社以科学发展观为指导，全面推进改革发展的“二次创业”，从2004年起步，2008年进入高潮。记者从和润培的情况介绍中体会到，这实质上是在产、供、销三大领域全面深入推进自主改革、创新组织体制、经营机制和管理体制，具体办法是大力发展“两社一会”，即专业合作社、综合服务社、行业协会，形成商品流通网络贯通城乡，经营网点覆盖千村万寨，专业组织联系千家万户的新格局，走的是一条“创新机制、增强活力，服务‘三农’，互利共赢”的正确道路。
对于农村的生产、生活物资的供给，省供销社全面落实省委、省政府推进乡村流通建设的重要部署，以“政府引导、行业主抓、龙头带动、社会参与、互利双赢”的工作思路，通过领办、创办、协办、加盟等多种形式成立农村综合服务社切实保障。到2008年6月，全省已成立农村综合服务社1.2万个，覆盖了90%的行政村。这方面曲靖市的例子最典型。该市科学规划，以建设现代物流为支撑，搭建交通运输平台，根据省供销社确立的“小超市、大连锁，小网点、大网络”发展战略，对131家企业全面进行了股份制、股份合作制改造，在完善各县（市、区）配送中心的基础上，按照“县级配送中心+乡（镇）供销社+村级农家店”的模式，对农用物资、日用消费品实行连锁配送销售。全市9个县（市、区）均已建立了配送中心，并建立了农资销售网点1510个，恢复和发展日用消费品网点4018个，成为了一个超大规模的“农村百货商场”。会泽县在建设配送中心的基础上，加强流通环节的管理，建立健全了十余项经营管理制度，严格把好进货渠道，承诺不销售假冒伪劣商品，否则坚决取缔经营网点，吊销营业执照。这些硬措施让广大农村群众充分享受到更好的购物环境和条件。到2011年，全省供销社系统打造出县级供销集团38个，建成区域性配送中心449家，连锁经营门店20529家，村级综合服务社18174家，农村便民超市5453家，连锁经营门店4857家，乡村集贸市场459个，从业人员达13.72万人。供销社普遍经营红火，有的县（市、区）利润已突破千万元。全系统经营总额、实现利润、上缴税费年均增长均在两位数以上，实现了经济总量到经济效益，发展速度到发展质量的同步快速提高。2010年在前五年汇总盈利增长5.71倍的基础上又创佳绩，完成经营总额379.07亿元，同比增长26.3%；实现利润3.08亿元，同比增长26.27%。2011年再上新台阶，经营总额增长25.1%，利润增长53.05%，化肥销售占市场份额的85%。 和润培说：“农户生产的农副产品，只有卖出去才能增收。一家一户小打小闹成不了气候发不了财。只有进行组织化，开展产业化生产，才能实现农业现代化。”在这一思路的指引下，省供销社大力发展农村专业合作社和行业协会，前者把农民组织起来，以分户生产的形式，进行科学种植、养殖以及合作加工，后者把农村的龙头企业、专业合作社、专业大户等联合起来，开展跨所有制、跨地区的联合与合作，同时推广农村适用技术，掌握市场信息，实现规模生产与销售。这样就把生产、销售两条线都搞活了，既提高了生产力水平，又提高了农产品的市场竞争力，农业增效、农民增收得以实现。
和润培还说：“大力发展‘两社一会’是农村改革非常重要、非常关键的一环，且主要依靠农民的自我发展、自我管理、自我服务，以组织化应对千变万化的市场。政府的投入不多，但发挥了四两拨千斤的作用。”几年来，省供销社在促进农民专业合作组织发展中提供了8项服务，一是抓人才培训，先后培训了各类人才60万人次，其中有60383人获得农产品经纪人职业资格证书，壮大了农村现代流通队伍；二是提供政策指导；三是实施项目扶持；四是进行信息网络建设；五是搭建展销平台，开辟市场；六是帮助专业合作组织制订章程，实现规范化管理与运作；七是协调工作、协调各方面的关系；八是依靠省供销社600多家直属企业进行企业带动。这些扎实措施促进了全省农民专业合作组织的快速增长，在数量和覆盖面上均高于全国平均水平。到2011年底，全系统累计发展“两社一会”组织27528个，其中农民专业合作社8269个，农村综合服务社18174个，农村专业协会1085个，服务农户864.71万户，帮助农民实现收入119.2亿元。对于“两社一会”的作用，李纪恒省长概括为“三动”：带动了农民致富，推动了农村产业化，感动了农民。
省供销社进行“二次创业”采取的种种举措，提高到理论上进行条理化分析，可以概括为：
以“乡村流通工程”为抓手，建设贯通联系城乡的六大商品经营服务网络：农业生产资料经营服务网络、农村日用品流通网络、农副产品购销网络、再生资源回收利用网络、农村流通信息网络、农产品市场网络。这些网络应用发挥的作用，巩固了供销社经营服务的基础，提升了供销社流通经营服务的水平。
推进“四进村、五个有”，将服务延伸到千家万户。省供销社按照“政府引导、行业推动、市场化运作、企业化发展”的模式，以建制村为基础，推进便民超市进村，信息服务进村，市场知识培训进村和行业管理服务进村，实现每个村有一个综合服务社、有一个专业合作社、有一个专业协会、有一批农民经纪人、有一个集贸市场。
这两大方面的改革创新，使供销社成为了农业社会化服务的骨干力量，农村现代流通体系的主导力量，农民专业合作的带动力量以及以商活农、以商富农的重要载体。
“云南模式”基本经验
“云南模式”这个概念，是国务院发展研究中心在云南进行深入细致调研，于2011年10月17日写出的调研报告提出来的。
和润培说，“云南模式”的基本经验，概括而言是五个坚持，十个结合，十个创新以及十个新转变。
五个坚持是：坚持为农服务宗旨不动摇，这是供销社的立社之本；坚持党委领导、政府支持不动摇，这是供销社改革发展的政治保证和必备条件；坚持体制、机制改革不动摇，这是开拓创新的源泉，坚持发展的永恒动力；坚持科学发展、和谐发展、联合发展、跨越发展，这是拓宽发展门路，推进事业不断前进的正确道路；坚持不断探索发展新思路、新途径、新方法，这是破解前进道路上的难题，实现跨越式、可持续发展的主要指导思想。
十个结合和十个创新是：把供销社的行业特点与新时期“三农”紧密结合，坚持思路举措不断创新；全面实施“乡村流通工程”建设与推进新农村建设相结合，坚持在建立现代农村流通服务体系上创新；努力提高农民组织化与推进农业产业化相结合，坚持在建立现代农村合作经济组织指导服务体系上创新；全面深化改革与提高行业竞争力相结合，坚持在组织和体制上全面创新；全面提高行业整体综合素质与大力培养壮大农民经纪人队伍相结合，坚持培训机制，走人才兴社之路的创新；以开放办社、联合做大做强与盘活资产、整合行业资源相结合，坚持在发展模式上创新；做强龙头、做大行业、提高经济实力与提高行业服务能力、带动力和影响力相结合，创新社会化服务新方式；推进食用菌产业发展与发展供销社事业相结合，创新特色产业发展新路子；加强社有资产管理和快速增强企业实力相结合，创新资产增值新途径；党风廉政建设和行业风气建设相结合，创新班子和队伍建设新方法。
十个新转变是：一是行业职能作用实现了根本性转变；二是组织体制实现了根本性转变；三是发展理念实现了根本性转变；四是发展环境实现了根本性转变；五是行业风气实现了根本性转变；六是自身实力实现了根本性转变；七是社会贡献实现了根本性转变；八是行业整体素质实现了根本性转变；九是服务能力实现了根本性转变；十是行业形象实现了根本性转变。
省供销社创造的“云南模式”是一套成功、成熟的经验，不仅对全国供销行业深化改革，创新机制、体制，更好地服务“三农”，推进自身发展有学习、借鉴、指导作用，对其他行业也具有启发、激励作用。
记者问，在云南省推进桥头堡建设的新历史时期，省供销社对促进未来新的发展，将采取哪些重大举措？和润培说，主要是“打造一个新型龙头企业集团，建设两个服务体系”。即把现有的600多个企业、2.5万个“两社一会”、1000多个中心超市和400多个市场加盟整合成新的大型企业集团，建立现代农村流通经营服务体系和农村合作经济组织指导服务体系，用现代理念、现代网络、现代人才、现代文化实现可持续跨越式发展，创造省供销社的全新形象。
（本文转载自《云南民族》第32期）