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连锁的最终目的是什么？是通过流通和消费领域的市场力量，引导茶叶生产以市场为导向；是通过产品标准化和管理标准化的打造，强化茶业上下游的衔接，缩短市场信息的反馈流程，大幅降低产品标准化的成本，以提高企业的竞争力。
一个品牌尤其是茶叶品牌要做大还要做强，最快的方式是什么？毫无疑问，是发展连锁经营。那么，中国茶叶企业的连锁加盟之路走得顺利吗？连锁店的数量和质量要如何控制？扩张速度又怎样才算适度？我们带着种种问题，扫视中国茶产业的这一节点。
事实上从1997年开设第一家门面开始，中国茶叶连锁已经走过了14个年头。尽管业内公认，连锁经营是未来茶叶零售企业的主要业态，然而一直到现在，茶叶连锁领域还难觅真正的龙头。因为所谓龙头企业，至少要占据1/3强的市场份额，而国内还没有哪家公司敢说自己做到了这一点。中国茶产业的消费总值已近2000亿元，而前10名品牌企业加在一起的销售额却还不到100亿元，中国茶产业最大的企业天福茗茶，其销售额也只有15亿元。而在像白酒、牛奶等市场成熟度高的行业中，一般前三名的品牌会占据超过市场一半的绝对份额。比如牛奶业，蒙牛和伊利两个品牌加在一起超过了牛奶市场60%的份额，尽管近年来牛奶业爆出种种问题，但因其对市场的掌控格局已形成，整体冲击都在可恢复的范围内。而中国茶业的格局是散、弱、乱、差，一旦爆发危机就将是全行业的风险。
由于中国茶的销售方式一度非常落后，所以当它进入到连锁经营这个阶段时，实际上是直接跨越了百货店和大卖场两个历史阶段，属于“连跳三级”，这样就难免喜忧参半：一方面是连锁的发展速度突飞猛进，另一方面产业环境和企业管理的水平却滞后于形势需求。在加快跑马圈地的思想引导下，国内不止一家品牌茶企业定下诸如“一年连锁100家”的规模宏愿，而忽略了在这个目标背后，需要支撑其发展的人才培养、产品开发、资金实力以及企业适应管理变革的能力等各种问题，而这些问题，正是阻碍中国茶业连锁向更深层次发展的瓶颈。特别随着连锁规模的扩大、连锁业态的发展以及竞争的加剧，各企业间的暗中较量已呈白热化，往往在一个高档社区里，不出两三百米就同时设立有几家以连锁快而知名的茶企业。
而这样快速扩张的现象背后，带来的负面冲击力是不容忽视的：品牌茶企若不顾自身情况盲目设立加盟店，将极易超出市场的真实需要，导致经营者销售量不能达到预期目标，利润稀薄，因而极大损害投资人的利益，挫伤其关心茶产业的积极性。同时连锁加盟的步态过快还将导致运营终端的规范化管理执行难度加大，科学系统的认证及规定不能得到有效执行，进而严重影响整个系统品牌的形象。而一旦加盟商因为经营不善而关店，那甚至会引发一轮多米诺骨牌效应，长远来看，这对该品牌的杀伤力将是颠覆性的。
连锁的最终目的是什么？是通过流通和消费领域的市场力量，引导茶叶生产以市场为导向，是通过产品标准化和管理标准化的打造，强化茶业上下游的衔接，缩短市场信息的反馈流程，大幅降低产品标准化的成本，以提高企业的竞争力，最终使整个中国的茶产业链条慢慢聚拢、整合。我们所有立志于塑造百年品牌的企业和企业家，都要认清形势，了解一荣俱荣一损俱损的道理，把公司盈利建立在下游加盟商盈利的基础上，通过合理可控的连锁实现品牌的良性扩张；而我们有志于茶业发展大计的所有加盟商，也要具备理性清醒的头脑，切不可抱着投机和捞一把的态度，要综合考虑加盟品牌的各种利弊因素，从而作出最市场化的判断。
一个品牌尤其是茶叶品牌要做大还要做强，最快的方式是什么？毫无疑问，是发展连锁经营。那么，中国茶叶企业的连锁加盟之路走得顺利吗？连锁店的数量和质量要如何控制？扩张速度又怎样才算适度？我们带着种种问题，扫视中国茶产业的这一节点。
事实上从1997年开设第一家门面开始，中国茶叶连锁已经走过了14个年头。尽管业内公认，连锁经营是未来茶叶零售企业的主要业态，然而一直到现在，茶叶连锁领域还难觅真正的龙头。因为所谓龙头企业，至少要占据1/3强的市场份额，而国内还没有哪家公司敢说自己做到了这一点。中国茶产业的消费总值已近2000亿元，而前10名品牌企业加在一起的销售额却还不到100亿元，中国茶产业最大的企业天福茗茶，其销售额也只有15亿元。而在像白酒、牛奶等市场成熟度高的行业中，一般前三名的品牌会占据超过市场一半的绝对份额。比如牛奶业，蒙牛和伊利两个品牌加在一起超过了牛奶市场60%的份额，尽管近年来牛奶业爆出种种问题，但因其对市场的掌控格局已形成，整体冲击都在可恢复的范围内。而中国茶业的格局是散、弱、乱、差，一旦爆发危机就将是全行业的风险。
由于中国茶的销售方式一度非常落后，所以当它进入到连锁经营这个阶段时，实际上是直接跨越了百货店和大卖场两个历史阶段，属于“连跳三级”，这样就难免喜忧参半：一方面是连锁的发展速度突飞猛进，另一方面产业环境和企业管理的水平却滞后于形势需求。在加快跑马圈地的思想引导下，国内不止一家品牌茶企业定下诸如“一年连锁100家”的规模宏愿，而忽略了在这个目标背后，需要支撑其发展的人才培养、产品开发、资金实力以及企业适应管理变革的能力等各种问题，而这些问题，正是阻碍中国茶业连锁向更深层次发展的瓶颈。特别随着连锁规模的扩大、连锁业态的发展以及竞争的加剧，各企业间的暗中较量已呈白热化，往往在一个高档社区里，不出两三百米就同时设立有几家以连锁快而知名的茶企业。
而这样快速扩张的现象背后，带来的负面冲击力是不容忽视的：品牌茶企若不顾自身情况盲目设立加盟店，将极易超出市场的真实需要，导致经营者销售量不能达到预期目标，利润稀薄，因而极大损害投资人的利益，挫伤其关心茶产业的积极性。同时连锁加盟的步态过快还将导致运营终端的规范化管理执行难度加大，科学系统的认证及规定不能得到有效执行，进而严重影响整个系统品牌的形象。而一旦加盟商因为经营不善而关店，那甚至会引发一轮多米诺骨牌效应，长远来看，这对该品牌的杀伤力将是颠覆性的。
连锁的最终目的是什么？是通过流通和消费领域的市场力量，引导茶叶生产以市场为导向，是通过产品标准化和管理标准化的打造，强化茶业上下游的衔接，缩短市场信息的反馈流程，大幅降低产品标准化的成本，以提高企业的竞争力，最终使整个中国的茶产业链条慢慢聚拢、整合。我们所有立志于塑造百年品牌的企业和企业家，都要认清形势，了解一荣俱荣一损俱损的道理，把公司盈利建立在下游加盟商盈利的基础上，通过合理可控的连锁实现品牌的良性扩张；而我们有志于茶业发展大计的所有加盟商，也要具备理性清醒的头脑，切不可抱着投机和捞一把的态度，要综合考虑加盟品牌的各种利弊因素，从而作出最市场化的判断。