论文部分内容阅读
【摘要】 分析了知识型企业的特点、知识型员工特点及其需求和知识型员工的激励因素,并在此基础上提出了知识型员工的激励策略。
【关键词】 IT企业;知识型员工;激励
一、引言
知识型员工又称之为知识工作者,一般是指具有从事生产,创造和应用知识的能力,为企业带来知识资本增值并以此为职业的人。在当今知识经济时代,高科技发展迅速,企业之间竞争的焦点越来越表现在知识技术的较量上,即人才特别是知识型员工上。因此,如何合理使用知识型员工,如何有效地激励知识型员工使其最大限度的发挥创造力,提高企业的竞争力,已成为现代企业人力资源管理的核心。
二、知识型企业与非知识型企业的本质区别
IT企业属于典型的知识型企业。知识型企业一般指企业最主要的价值来自于知识,知识成为企业的投资主体,并以知识的投入、传播与创新为目的的企业。
知识型企业与非知识型企业的本质区别在于二者赖以生存的基础不同:知识型企业以知识为基础进行生产经营,企业的知识创造和知识应用水平决定了其竞争优势;非知识型企业以资本为基础进行生产经营,它由生产工具的技术优势决定产品的竞争优势,由资本总量决定了这种优势能在多大程度上加以复制。二者共同决定了企业的整体竞争优势。
三、IT企业知识型员工特点及其需求
(一)IT企业知识型员工的特点
1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。他们大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能,同时具有较高的个人素质,如开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习能力,宽泛的知识层面,以及其他方面的能力素养。拥有企业最稀缺,最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力,尤其是那些掌握企业核心技术,重要隐性知识。关键客户关系的员工的稳定性和积极性,直接关系到企业的生存和发展。
2.具有实现自我价值的强烈愿望。他们通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现,更热衷于具有挑战性、创造性的任务,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。
3.具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反,从事的大多为创造性劳动。他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理。
4.强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同,他们不仅富于才智,精通专业,且大多个性突出。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学。由于他们掌握着特殊专业知识和技能,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
5.工作过程难以实行监督控制。他们是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作,其工作过程往往没有固定的流程和步骤,呈现出很大的随意性和主观支配性。对他们的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。
6.工作成果不易加以直接测量和评价。他们的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现,往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。加上许多知识创新和科研性成果的形成通常需要团队的协同合作,共同努力才能完成。对他们个人的工作成果,经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为IT企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。
7.工作选择的高流动性。由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的职业选择权。他们更多地忠诚于对职业的承诺,而非对IT企业组织做出承诺。
(二)IT企业知识型员工的需求
1.自我发展需要。与其它类型的员工相比,他们更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。
2.工作自主需要。他们能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下,按照自己的工作方式完成任务。他们要求给予自主权,使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并完成他们的工作。
3.工作成就需要。他们的满意度来自于工作本身,包括挑战性的工作和高质量地完成工作。
4.公平、公正需要。具体为要求社会评价系统合理承认其知识的效价和要求企业对其个人贡献的正确评价与合理酬劳。
5.尊重与参与需要。他们渴望得到更多的尊重与信任。
四、知识型员工的激励因素实证研究
(一)国外对激励因素实证研究
在外国,知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个因素依次是:“个体成长”(33.74%);“工作自主”(30.51%);“业务成就”(28.69%);“金钱财富”(7.07%)。
安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对澳大利亚、美国、日本多个行业的858名员工进行分析后列出了知识型员工的激励因素。名列前五位的激励因素依次是:“报酬”、“工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”、“影响决策”。其中,“工作的性质”、“与同事的关系”、“影响决策”三个因素对于知识型员工的重要性强于其他员工。“报酬”、“提升因素”两个因素的重要性,知识型员工与其他员工差别不显著。
(二)我国对激励因素实证研究
在我国,中国人民大学张望军、彭剑锋在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上,比较、分析得出中国知识型员工激励因素排序为:“工资报酬与奖励”(31.88%);“个人的成长与发展”(23.91%);“有挑战性的工作”(10.145%);“公司的前途”(7.975%);“有保障和稳定的工作”(6.52%)。中国科学技术大学郑超、黄攸立对426份问卷调查表进行分析后,得出中国国有企业知识型员工激励因素排序为:“提高收入”(48.12%);“个人发展”(23.71%);“业务成就”(22.30%);“工作自主”(5.87%)。将上述实证研究结果对比看出:
(1)知识型员工的激励因素基本上反映了我们前面分析的IT企业知识型员工的一些自身特点。
(2)知识型员工的激励因素很多,但主要是薪酬、个人发展、工作成就、工作自主四个方面的因素。
(3)中外知识型员工的激励因素存在一些差别。这主要表现在薪酬因素的排名上。玛汉·坦姆仆的研究表明“金钱财富”因素排名最后,而且所占比例很小。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院的研究表明“报酬”因素虽排名第一,但对知识型员工的重要性并不显著。
五、IT企业知识型员工的激励策略
(一)设制合理的薪酬体系,实施全面薪酬战略,给他们以充分的激励
知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型人才价值实现的一种形式。为满足知识型员工的薪酬需求,目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。
所谓“全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”、“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能,它们相互联系,互为补充,构成完整的薪酬体系。
(二)充分授权,委以重任,提高他们的参与感
IT企业:一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法;另一方面要为员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。
知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构:一是上级管理者要有一定的超脱性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治。二是将下级转变为领导者,赋予他们领导职责。三是扩大非上级干预的业务流程,增大知识含量,让下级知识型员工按照任务要求,自行制定解决方案,处理实施中出现的问题。
委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说,意思是对受教育者进行心理暗示:你很行,你能够学得更好。使受教育者认识自我,挖掘潜能,增强信心,知识型员工出于高度自信和自我实现的需求,通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望,翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力,快速适应岗位需要。
(三)开展教育培训,加强人才培养和选拔,使知识型员工随企业的发展不断成长
管理大师彼得·德鲁克曾说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。结合员工自身的特点,适当给予其出国进修深造,职务晋升、专业技术研究等方面的机会,以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。通过教育培训,使员工能够在工作中不断更新知识结构,保持与企业同步发展,成为企业最稳定可靠的人才资源。
(四)采取宽容式管理,实行弹性工作制度,为他们创造宽松的工作环境
德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出,人们从内心深处是反对被“管理”。这一观点尤其适用于IT企业知识型员工,他们对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多。企业要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境,具体包括自主工作的权力,弹性工作制,自由发表意见的氛围,容忍员工犯错误,创造充满乐趣和关爱的工作环境等。
大部分知识型员工,非常重视私有的工作空间,也更喜欢独自工作的自由,以及更具张力的工作安排。企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制,包括弹性工作时间、通过互联网在家办公等多种方式。与普通员工相比,知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作,他们要求给予自主权,能够以自己认为有效的方式进行工作,并完成企业交给他们的任务,获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。对知识型员工的激励,应以其发展、成就和成长为主,强调个人、团队、组织激励的有机结合,注重长期激励和短期激励的结合。
总之,IT企业管理者必须从知识型员工的特征出发,研究他们的需求,抓住他们的心理和行为特点,采取相应的对策,才能够有效地激励和管理知识型员工,进一步推动企业的发展。
参考文献
[1]刘善仕.人力资源管理.华南理工大学出版社,2004
[2]Brown J S,Duguid P:Knowledge and organization:A social2practice perspective,Organization Science,2001
[3]李志.民营企业高学历员工激励管理研究.重庆大学学报(社会科学版) .2004 年第10卷,第3期
[4]邝宁华等.知识型企业的“引导- 服务- 激励型”管理模式.管理科学学报.2004(10)
[5]吴绍琪.我国IT企业知识型员工需求激励与对策回应.科技管理研究.2007(3)
【关键词】 IT企业;知识型员工;激励
一、引言
知识型员工又称之为知识工作者,一般是指具有从事生产,创造和应用知识的能力,为企业带来知识资本增值并以此为职业的人。在当今知识经济时代,高科技发展迅速,企业之间竞争的焦点越来越表现在知识技术的较量上,即人才特别是知识型员工上。因此,如何合理使用知识型员工,如何有效地激励知识型员工使其最大限度的发挥创造力,提高企业的竞争力,已成为现代企业人力资源管理的核心。
二、知识型企业与非知识型企业的本质区别
IT企业属于典型的知识型企业。知识型企业一般指企业最主要的价值来自于知识,知识成为企业的投资主体,并以知识的投入、传播与创新为目的的企业。
知识型企业与非知识型企业的本质区别在于二者赖以生存的基础不同:知识型企业以知识为基础进行生产经营,企业的知识创造和知识应用水平决定了其竞争优势;非知识型企业以资本为基础进行生产经营,它由生产工具的技术优势决定产品的竞争优势,由资本总量决定了这种优势能在多大程度上加以复制。二者共同决定了企业的整体竞争优势。
三、IT企业知识型员工特点及其需求
(一)IT企业知识型员工的特点
1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。他们大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业知识和技能,同时具有较高的个人素质,如开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习能力,宽泛的知识层面,以及其他方面的能力素养。拥有企业最稀缺,最宝贵的资本——知识资源和知识创新能力,尤其是那些掌握企业核心技术,重要隐性知识。关键客户关系的员工的稳定性和积极性,直接关系到企业的生存和发展。
2.具有实现自我价值的强烈愿望。他们通常具有较高的需求层次,往往更注重自身价值的实现,更热衷于具有挑战性、创造性的任务,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。
3.具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反,从事的大多为创造性劳动。他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理。
4.强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同,他们不仅富于才智,精通专业,且大多个性突出。他们尊重知识,崇拜真理,信奉科学。由于他们掌握着特殊专业知识和技能,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
5.工作过程难以实行监督控制。他们是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作,其工作过程往往没有固定的流程和步骤,呈现出很大的随意性和主观支配性。对他们的工作过程很难实施监控,传统的操作规程对他们也没有意义。
6.工作成果不易加以直接测量和评价。他们的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现,往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。加上许多知识创新和科研性成果的形成通常需要团队的协同合作,共同努力才能完成。对他们个人的工作成果,经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为IT企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。
7.工作选择的高流动性。由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的职业选择权。他们更多地忠诚于对职业的承诺,而非对IT企业组织做出承诺。
(二)IT企业知识型员工的需求
1.自我发展需要。与其它类型的员工相比,他们更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。
2.工作自主需要。他们能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下,按照自己的工作方式完成任务。他们要求给予自主权,使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并完成他们的工作。
3.工作成就需要。他们的满意度来自于工作本身,包括挑战性的工作和高质量地完成工作。
4.公平、公正需要。具体为要求社会评价系统合理承认其知识的效价和要求企业对其个人贡献的正确评价与合理酬劳。
5.尊重与参与需要。他们渴望得到更多的尊重与信任。
四、知识型员工的激励因素实证研究
(一)国外对激励因素实证研究
在外国,知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个因素依次是:“个体成长”(33.74%);“工作自主”(30.51%);“业务成就”(28.69%);“金钱财富”(7.07%)。
安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对澳大利亚、美国、日本多个行业的858名员工进行分析后列出了知识型员工的激励因素。名列前五位的激励因素依次是:“报酬”、“工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”、“影响决策”。其中,“工作的性质”、“与同事的关系”、“影响决策”三个因素对于知识型员工的重要性强于其他员工。“报酬”、“提升因素”两个因素的重要性,知识型员工与其他员工差别不显著。
(二)我国对激励因素实证研究
在我国,中国人民大学张望军、彭剑锋在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上,比较、分析得出中国知识型员工激励因素排序为:“工资报酬与奖励”(31.88%);“个人的成长与发展”(23.91%);“有挑战性的工作”(10.145%);“公司的前途”(7.975%);“有保障和稳定的工作”(6.52%)。中国科学技术大学郑超、黄攸立对426份问卷调查表进行分析后,得出中国国有企业知识型员工激励因素排序为:“提高收入”(48.12%);“个人发展”(23.71%);“业务成就”(22.30%);“工作自主”(5.87%)。将上述实证研究结果对比看出:
(1)知识型员工的激励因素基本上反映了我们前面分析的IT企业知识型员工的一些自身特点。
(2)知识型员工的激励因素很多,但主要是薪酬、个人发展、工作成就、工作自主四个方面的因素。
(3)中外知识型员工的激励因素存在一些差别。这主要表现在薪酬因素的排名上。玛汉·坦姆仆的研究表明“金钱财富”因素排名最后,而且所占比例很小。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院的研究表明“报酬”因素虽排名第一,但对知识型员工的重要性并不显著。
五、IT企业知识型员工的激励策略
(一)设制合理的薪酬体系,实施全面薪酬战略,给他们以充分的激励
知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型人才价值实现的一种形式。为满足知识型员工的薪酬需求,目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。
所谓“全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”、“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能,它们相互联系,互为补充,构成完整的薪酬体系。
(二)充分授权,委以重任,提高他们的参与感
IT企业:一方面要根据任务要求进行充分的授权,允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法;另一方面要为员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。
知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构:一是上级管理者要有一定的超脱性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治。二是将下级转变为领导者,赋予他们领导职责。三是扩大非上级干预的业务流程,增大知识含量,让下级知识型员工按照任务要求,自行制定解决方案,处理实施中出现的问题。
委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说,意思是对受教育者进行心理暗示:你很行,你能够学得更好。使受教育者认识自我,挖掘潜能,增强信心,知识型员工出于高度自信和自我实现的需求,通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望,翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力,快速适应岗位需要。
(三)开展教育培训,加强人才培养和选拔,使知识型员工随企业的发展不断成长
管理大师彼得·德鲁克曾说,员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。结合员工自身的特点,适当给予其出国进修深造,职务晋升、专业技术研究等方面的机会,以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。通过教育培训,使员工能够在工作中不断更新知识结构,保持与企业同步发展,成为企业最稳定可靠的人才资源。
(四)采取宽容式管理,实行弹性工作制度,为他们创造宽松的工作环境
德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出,人们从内心深处是反对被“管理”。这一观点尤其适用于IT企业知识型员工,他们对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多。企业要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境,具体包括自主工作的权力,弹性工作制,自由发表意见的氛围,容忍员工犯错误,创造充满乐趣和关爱的工作环境等。
大部分知识型员工,非常重视私有的工作空间,也更喜欢独自工作的自由,以及更具张力的工作安排。企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制,包括弹性工作时间、通过互联网在家办公等多种方式。与普通员工相比,知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作,他们要求给予自主权,能够以自己认为有效的方式进行工作,并完成企业交给他们的任务,获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。对知识型员工的激励,应以其发展、成就和成长为主,强调个人、团队、组织激励的有机结合,注重长期激励和短期激励的结合。
总之,IT企业管理者必须从知识型员工的特征出发,研究他们的需求,抓住他们的心理和行为特点,采取相应的对策,才能够有效地激励和管理知识型员工,进一步推动企业的发展。
参考文献
[1]刘善仕.人力资源管理.华南理工大学出版社,2004
[2]Brown J S,Duguid P:Knowledge and organization:A social2practice perspective,Organization Science,2001
[3]李志.民营企业高学历员工激励管理研究.重庆大学学报(社会科学版) .2004 年第10卷,第3期
[4]邝宁华等.知识型企业的“引导- 服务- 激励型”管理模式.管理科学学报.2004(10)
[5]吴绍琪.我国IT企业知识型员工需求激励与对策回应.科技管理研究.2007(3)