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杜家滨自1998年10月起担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁。2001年5月,杜家滨升任思科系统公司副总裁,同时继续担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁,在北京全面掌控思科中国业务。目前,思科在华业务已跃升为亚太地区业务的核心之一。
杜家滨毕业于台湾国立交通大学,加盟思科之前,曾先后在惠普、微软任职。
利用多年的从业心得,杜家滨为思科中国支起了灶,调来了水,储备好了米,做出了一份特别的“杜式中餐”。所有与思科中国有关的人经常能品尝到这份餐的原因在于:杜家滨凭借思科的企业文化,为思科中国的员工提供了一个宽阔包容的“大海”——取之不尽的水资源平台,这可以让员工挥洒自如地展示自己;杜家滨使这口“灶”始终保持着热度,这让思科中国与客户及政府的关系一直处于温暖状态;思科把产品线集中在网络产品上,就如同囤积了大量的米,可以渡过任何困难时期。具备了这些原动力,思科在中国实现无“网”不胜似乎也不再是神话。
杜家滨这几年可谓做得顺风顺水,进入思科的4年间,他不仅令思科中国取得了惊人的业绩,还因此晋升为思科全球副总裁,杜家滨把思科的对外关系做得如鱼得水。这位在惠普、微软、思科三家著名跨国公司磨砺过的职业经理人成为多家猎头公司圈定的目标,难怪杜家滨的“市值” 被媒体誉为“一路看涨”。
想当初,硅谷人士都认为,网络公司成功的秘诀只有两条:要么练技术,要么个人创业,但两者都不具备的思科全球总裁约翰·钱伯斯却笃定“快鱼吃慢鱼” 的理念,用购并的方式使思科迅速窜升到全球上市公司第5位。传闻可以和钱伯斯拍肩膀的杜家滨在中国“克隆”这一理念的方式则是做最好的“引擎”,为思科中国做一份特别的“杜式中餐”: 取之不竭的水资源,聚拢一支精干高效的管理和营销团队;生生不息的灶,营造了一个开阔宽广的对外交流平台;用之不尽的米,思科以客户为中心不断研发和推出的网络产品。从1998年到2002年,思科中国的业绩由思科全球排名的50多位,升至第4位,这更使得思科中国乃至杜家滨的人气骤升!
水
“对于请进来的业界精英,我最担心的是无法让他们得到更大限度的成长,所以思科要给他们一个大海,让他们充分发挥自己。如果思科成功,一定是我们的这些同事先成功,我们去帮助他们成功,他们累积起来的成功才是我们的成功。”
每一个和杜家滨接触的人,都会发现他独特的“杜式微笑”,这使他身上具有了一种特殊的亲和力,面对他,你会产生一种本能的信赖,难怪他的身边会聚拢起一支精干高效的管理和营销团队。卡耐基曾说过“微笑能化解一切”,这位思科掌门人的微笑为思科文化做了最好地诠释:自由、平等、互爱。
在思科中国,不乏从各大著名IT公司跳过来的精英,这其中包括总裁甚至跨国公司总裁级的人物,如原康柏公司中国区总裁,原美国电报电话中国区总经理等等。
俗语说“既生瑜,何生亮?”,高手们都有自己的管理方式,这样的团队内部就难免会产生分歧,但杜家滨总会看到他们的优点,凭借他特殊的亲和力和这些高手们一起寻求共同点,从而充分发挥这些精英的长处,相得益彰地建立起一支高效和谐的团队。杜家滨认为:“对于请进来的这些业界精英,我最担心的是无法让他们得到更大限度的成长,所以要给他们一个大海,让他们充分发挥自己”。杜家滨从员工的角度考虑,为他们营造了一个自由的成功环境,留住了大批高级人才。
思科公司在同行业内属于高收入的公司,而伴随高薪而至的是“高压力”,完不成任务就得“下课”。但实际上,据思科中国内部的人称,在公司里极少有因达不到既定目标而“下课”的员工。没有完成管理制度要求的人很少,这主要是源于思科平等科学的网络化管理方法和资源利用方式。
思科有一套非常科学的评估机制,通过先进的网络管理手段,杜家滨可以每十五分钟看到一次业绩报表,每星期一可以知道每一个分公司,每一个事业部,每一个员工预期在这个星期、这个季度甚至于这半年、这全年所取得的业绩。这些资料每个星期都会更新,每个月还会有一次彻底的更新和报告。假如一个员工表现不好,他负责的业务正好碰到市场波动,贸易的前景不太好,那么他的主管、或主管的主管甚至于杜家滨都会去帮忙,并提出更多建议,如果还做不好的话,那就不是员工的责任。杜家滨决不会再浪费人力做一块耕了半天也不会有收成的土地,一定会把员工转到最适合他的领域。
思科今天的企业文化,在很大程度上打上了思科全球总裁钱伯斯的烙印,钱伯斯以企业成长过程中培养的家庭价值观为荣,杜家滨则喜欢营造互爱的公司环境。
据杜家滨讲,他对经常接触的同事的生日、家庭情况都能了如指掌。为了帮助员工缓解工作压力,平衡身心,他不但给员工包了专门的运动中心,鼓励他们参加健身,还特意安排人请来专门的老师教员工跳时下最流行的street dance(街舞)。就连员工的家属也感到来自思科的浓浓爱意:不仅可以参加思科的休闲活动,还可以享受思科中国每年专门为家属安排的各种活动。在思科,你几乎听不到思科的员工称呼杜家滨“杜总”,取而代之的是大家很自然地将这位掌门人称呼为“家滨”。
“问渠哪得清如许,为有源头活水来”,光蓄水入渠并不够,必须还得让水动起来,这样才能真正发挥水的效用。杜家滨不仅用他的微笑为员工营造了自由平等互爱的和谐气氛,他的一言一行还透着一种无声的力量,即使剑不出鞘,你也能感觉到他的锐气,员工们都会竭尽全力为公司尽心工作。
杜家滨掌帅的思科中国对资源的利用率要求很高,他的经营观念就是让资源永远处于不饱和状态,以此来激活员工的主动性。这样他们在资源不足的情况下就会去想办法,该如何更好地地开发资源或利用现有资源。同时,他还会督促员工不断寻求进步。对此思科有一个比较科学的要求,用很明晰的制度去衡量员工进步的过程,记录他们进步的轨迹,然后会在他们进步得不太快的时候适当地提醒并帮助他。杜家滨用先进的网络管理手段,营造了一个很透明的环境,力争使资源利用率最大化。
凭借着刚性的科学管理体制和柔性的亲和力,刚柔相济,以柔克刚,杜家滨总能让员工甘心情愿地改进自己,不断进步,他的太极功夫使得员工乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。
灶
“无论对客户还是政府,我处事的方式真的没有独特之处,唯一的捷径就是将心比心。关系的维护很重要,就像古时用的灶,煮饭之前要热好久才能达到高温状态,为了保持它的温度,在煮饭后,还要不断续一些柴在里面,让它始终保持热度。”
如果说一个良好的管理团队已为思科中国的发展奠定了良好基础,那么杜家滨一直保持热度的“灶”无疑成了他与思科总部、合作伙伴、客户乃至政府的润滑剂,为思科的发展创造了广阔的交流平台。
相比与员工的交流,杜家滨跟总部的交流要简单得多。在每个季度,杜家滨都要跟钱伯斯做一次报告,告诉他思科中国做得怎么样,碰到什么困难,大概有哪些事情。对于和钱伯斯的沟通,杜家滨觉得颇为轻松,无论是中国争取最惠国待遇还是WTO的入世,钱伯斯都曾代表思科向美国政府进谏,当然,对于杜家滨的每一次请求帮助,钱伯斯总是“完成”得很好。为了杜家滨这位副总的“任务”,钱伯斯甚至打电话给小布什或他的助理把事情“搞定”,而杜家滨每次都溢于言表的谢意更是让钱伯斯乐于出手相助,这样,杜家滨的事情总能顺利地得到解决。
在IT界从业的技术人员看来,拥有了思科的认证无疑为未来博得了头彩。用美国前副总统戈尔的话讲“你有思科网络学院的毕业证书吗?如果答案是肯定的,那就意味着你将获得高技术、高薪水的头等舱票。”为了让这些合作伙伴在技术上可以得到成长,思科每年大概为合作伙伴开设1000多场的培训课程。另外,杜家滨特别强调要保障合作伙伴的成长,特别是一定要保障他们有短期或者长期的经济效益。为此,思科很重视合作伙伴的利润空间,尤其在近段时间,有一部分思科的合作伙伴在清收账款时颇费周折,致使利润变得稀薄,思科对于这些合作伙伴向来不会袖手旁观,总会多给他们一些利润空间,使他们能够继续成长。杜家滨认为,一定要让他们能够先活下来,这是思科绝对要重视的问题。
思科的每一位员工至少持有3张胸卡,卡上的理念、任务等是他们要谨记的信条。其中一个必须佩带的卡就是“客户至上”。杜家滨说,“任何一个客户,如果给钱伯斯一封信,他一定会亲自处理,如果不能亲自处理的话,他也一定会转到我这里,我处理完后一定要告诉他处理的结果怎么样”。思科的这种把注意力集中在服务客户上理念,为他们赢得了很多的客户支持,还曾一度引起许多IT咨询专家们的研究兴趣。杜家滨习惯用换位思考:“自己的产品连自己都不用,怎么会知道它的性能如何呢?”他到思科后,一直坚持把所有新研发出来的产品首先在思科内部使用,而后才会投放到市场当中,并不断和用户交流使用的经验,满足客户的最新要求。
没有人会怀疑杜家滨与政府的沟通能力,他在微软中国任总裁期间与政府的处事方式曾被媒体誉为“大使”。但是谦逊的杜家滨却认为在此方面没有什么特别的技巧,他说,“很重要的一点就是将心比心。你如果希望人家能够尊重你的话,你也要用适当的态度去尊重别人。众所周知,在任何一个国家做事情,配合政府的工作以及得到政府的支持都是绝对重要的,在中国尤其如此。中国的市场经济有很多的法律和制度都亟待完善,政府在商业活动中的影响比在其他国家都重,拜访政府官员成了重要的课题,但在往来过程中又需要把握好一个度。”
杜家滨坚信:“当你虚心向别人请教的时候,别人没有理由去给你指一条错误的道路”。思科作为一家跨国公司,在中国的运作,要符合中国的法律,同时也要符合美国的法律,所以难度更大,杜家滨对此很用心,他要经常考虑到各方面的细节,以确保思科中国运作顺畅。
米
“人事有代谢,往来成古今”,一个行业总会有盛有衰。但不管是上去还是下来,从长远的角度来看,经济的增长趋势是必然的,人类整体的商业活动还是在网上。思科几乎所有的产品都是网络产品,有了这样好的网络产品,就如同囤积了大量的米,既使遇到冬天,思科也可以安全地渡过。”
整个网络产业从2001年开始都不太景气,渡过冬天的杜家滨对此有很独到的认识,“网络的使用减少了吗?没有。它仍在不断往上走,政府和很多企业,都在增加网络的使用。今天所谓的‘网络人口’,就在不断增加之中,所以网络行业的增长和发展是可以预期的”。他把这个过程比喻为波浪化的过程,“就好像一个人即使在谷底,当他做好了准备之后,也可以再慢慢地冲浪上来”。杜家滨所在的思科中国正是这样的实力型选手,思科2002年第一季度比2001年相对就增长了9%,与其竞争对手的利润大幅下滑形成了鲜明对比,这些都是和思科精心储备“粮草”的准备工作分不开的。
为了让思科中国的餐桌永远有取之不竭的米,提供给用户最好用的产品,在2001年岁末,思科公司进行了一次重大的结构重组。他们成立了11个产品事业部,进一步聚焦于远程接入、集成、核心路由、局域以太网接入、IOS软件、互联网交换与服务、网络管理服务、光技术、存储、VoIP以及无线技术等技术领域,以帮助用户更好地创建高速的、易于接入和管理、易于使用的互联网络,提供用户所需要的传输速度、宽带容量和网络智能。
思科系统公司总裁钱伯斯在访问中国时曾特意再次强调:“作为思科全球投资战略的一个重心,中国网络建设和应用仍将保持强劲的增长;中国市场有潜力在未来3至5年内成为思科仅次于美国的第二大市场。”
虽然水、米、灶都准备好了,寒冬也即将过去,杜家滨仍然表示思科会一如继往地努力做下去。他说,“中国有很多的资源,思科还没有充分地利用出来”,如何让思科投入更多的资源和技术到中国来,如何把中国大量的人才、资源、技术利用起来,把思科的业务做得更好、更高等等,都是杜家滨一直在思考的问题,而且他还考虑了作为一个中国人,该如何利用思科的技术、产品,协助中国的人才、产品、技术走上世界的舞台。所有这些为春天所做的筹划,都是杜家滨为思科不断的发展而准备的。
思科宣传“网络就绪”的理念中有句脍炙人口的话:“你准备好了吗?”,这句话还一度被杜家滨搬到了中国高校的讲台上,不仅如此,他也在实践着这一理念,为思科中国积极筹备水、灶、米和未来的蔬菜水果,努力使得思科有足够的营养粮草可以开足马力,发动引擎。“2008年我们当然能做到全部”。当记者问及到2008年北京奥运会时,思科凭网络设备的实力能做到几成业绩时,他带着一贯的“杜式微笑”这样回答我们。
感觉杜家滨:有人问杜家滨他像什么动物,杜家滨称自己是“温柔的动物”,这让我们联想到憨憨的却让人不敢侵犯的熊,但如果让他自己选择做什么动物时,他却毫不犹豫地选择老鹰。你该怎么理解他的话呢?或许杜家滨想做的那种动物应该有鹰的眼睛、狼的耳朵、豹的速度、熊的力量。在杜家滨身上,有许多自相矛盾的东西,却恰好成了一种最完美的结合。
在与杜家滨谈话的过程中,我们发现他很少说“我……”,即使涉及到这个词,他也总是说“我们……,思科……,我们思科……”。在拍照时,杜家滨谈笑风生,而且不时地说出几句妙趣横生的话来,引得大家忍俊不禁,他甚至伸出两只胖胖的手,做出一个童真的笑脸。网络巨人下的旗手,就这样平实地展现在我们面前……让人不由想到“谦谦君子,温润如玉”。
杜家滨毕业于台湾国立交通大学,加盟思科之前,曾先后在惠普、微软任职。
利用多年的从业心得,杜家滨为思科中国支起了灶,调来了水,储备好了米,做出了一份特别的“杜式中餐”。所有与思科中国有关的人经常能品尝到这份餐的原因在于:杜家滨凭借思科的企业文化,为思科中国的员工提供了一个宽阔包容的“大海”——取之不尽的水资源平台,这可以让员工挥洒自如地展示自己;杜家滨使这口“灶”始终保持着热度,这让思科中国与客户及政府的关系一直处于温暖状态;思科把产品线集中在网络产品上,就如同囤积了大量的米,可以渡过任何困难时期。具备了这些原动力,思科在中国实现无“网”不胜似乎也不再是神话。
杜家滨这几年可谓做得顺风顺水,进入思科的4年间,他不仅令思科中国取得了惊人的业绩,还因此晋升为思科全球副总裁,杜家滨把思科的对外关系做得如鱼得水。这位在惠普、微软、思科三家著名跨国公司磨砺过的职业经理人成为多家猎头公司圈定的目标,难怪杜家滨的“市值” 被媒体誉为“一路看涨”。
想当初,硅谷人士都认为,网络公司成功的秘诀只有两条:要么练技术,要么个人创业,但两者都不具备的思科全球总裁约翰·钱伯斯却笃定“快鱼吃慢鱼” 的理念,用购并的方式使思科迅速窜升到全球上市公司第5位。传闻可以和钱伯斯拍肩膀的杜家滨在中国“克隆”这一理念的方式则是做最好的“引擎”,为思科中国做一份特别的“杜式中餐”: 取之不竭的水资源,聚拢一支精干高效的管理和营销团队;生生不息的灶,营造了一个开阔宽广的对外交流平台;用之不尽的米,思科以客户为中心不断研发和推出的网络产品。从1998年到2002年,思科中国的业绩由思科全球排名的50多位,升至第4位,这更使得思科中国乃至杜家滨的人气骤升!
水
“对于请进来的业界精英,我最担心的是无法让他们得到更大限度的成长,所以思科要给他们一个大海,让他们充分发挥自己。如果思科成功,一定是我们的这些同事先成功,我们去帮助他们成功,他们累积起来的成功才是我们的成功。”
每一个和杜家滨接触的人,都会发现他独特的“杜式微笑”,这使他身上具有了一种特殊的亲和力,面对他,你会产生一种本能的信赖,难怪他的身边会聚拢起一支精干高效的管理和营销团队。卡耐基曾说过“微笑能化解一切”,这位思科掌门人的微笑为思科文化做了最好地诠释:自由、平等、互爱。
在思科中国,不乏从各大著名IT公司跳过来的精英,这其中包括总裁甚至跨国公司总裁级的人物,如原康柏公司中国区总裁,原美国电报电话中国区总经理等等。
俗语说“既生瑜,何生亮?”,高手们都有自己的管理方式,这样的团队内部就难免会产生分歧,但杜家滨总会看到他们的优点,凭借他特殊的亲和力和这些高手们一起寻求共同点,从而充分发挥这些精英的长处,相得益彰地建立起一支高效和谐的团队。杜家滨认为:“对于请进来的这些业界精英,我最担心的是无法让他们得到更大限度的成长,所以要给他们一个大海,让他们充分发挥自己”。杜家滨从员工的角度考虑,为他们营造了一个自由的成功环境,留住了大批高级人才。
思科公司在同行业内属于高收入的公司,而伴随高薪而至的是“高压力”,完不成任务就得“下课”。但实际上,据思科中国内部的人称,在公司里极少有因达不到既定目标而“下课”的员工。没有完成管理制度要求的人很少,这主要是源于思科平等科学的网络化管理方法和资源利用方式。
思科有一套非常科学的评估机制,通过先进的网络管理手段,杜家滨可以每十五分钟看到一次业绩报表,每星期一可以知道每一个分公司,每一个事业部,每一个员工预期在这个星期、这个季度甚至于这半年、这全年所取得的业绩。这些资料每个星期都会更新,每个月还会有一次彻底的更新和报告。假如一个员工表现不好,他负责的业务正好碰到市场波动,贸易的前景不太好,那么他的主管、或主管的主管甚至于杜家滨都会去帮忙,并提出更多建议,如果还做不好的话,那就不是员工的责任。杜家滨决不会再浪费人力做一块耕了半天也不会有收成的土地,一定会把员工转到最适合他的领域。
思科今天的企业文化,在很大程度上打上了思科全球总裁钱伯斯的烙印,钱伯斯以企业成长过程中培养的家庭价值观为荣,杜家滨则喜欢营造互爱的公司环境。
据杜家滨讲,他对经常接触的同事的生日、家庭情况都能了如指掌。为了帮助员工缓解工作压力,平衡身心,他不但给员工包了专门的运动中心,鼓励他们参加健身,还特意安排人请来专门的老师教员工跳时下最流行的street dance(街舞)。就连员工的家属也感到来自思科的浓浓爱意:不仅可以参加思科的休闲活动,还可以享受思科中国每年专门为家属安排的各种活动。在思科,你几乎听不到思科的员工称呼杜家滨“杜总”,取而代之的是大家很自然地将这位掌门人称呼为“家滨”。
“问渠哪得清如许,为有源头活水来”,光蓄水入渠并不够,必须还得让水动起来,这样才能真正发挥水的效用。杜家滨不仅用他的微笑为员工营造了自由平等互爱的和谐气氛,他的一言一行还透着一种无声的力量,即使剑不出鞘,你也能感觉到他的锐气,员工们都会竭尽全力为公司尽心工作。
杜家滨掌帅的思科中国对资源的利用率要求很高,他的经营观念就是让资源永远处于不饱和状态,以此来激活员工的主动性。这样他们在资源不足的情况下就会去想办法,该如何更好地地开发资源或利用现有资源。同时,他还会督促员工不断寻求进步。对此思科有一个比较科学的要求,用很明晰的制度去衡量员工进步的过程,记录他们进步的轨迹,然后会在他们进步得不太快的时候适当地提醒并帮助他。杜家滨用先进的网络管理手段,营造了一个很透明的环境,力争使资源利用率最大化。
凭借着刚性的科学管理体制和柔性的亲和力,刚柔相济,以柔克刚,杜家滨总能让员工甘心情愿地改进自己,不断进步,他的太极功夫使得员工乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致。
灶
“无论对客户还是政府,我处事的方式真的没有独特之处,唯一的捷径就是将心比心。关系的维护很重要,就像古时用的灶,煮饭之前要热好久才能达到高温状态,为了保持它的温度,在煮饭后,还要不断续一些柴在里面,让它始终保持热度。”
如果说一个良好的管理团队已为思科中国的发展奠定了良好基础,那么杜家滨一直保持热度的“灶”无疑成了他与思科总部、合作伙伴、客户乃至政府的润滑剂,为思科的发展创造了广阔的交流平台。
相比与员工的交流,杜家滨跟总部的交流要简单得多。在每个季度,杜家滨都要跟钱伯斯做一次报告,告诉他思科中国做得怎么样,碰到什么困难,大概有哪些事情。对于和钱伯斯的沟通,杜家滨觉得颇为轻松,无论是中国争取最惠国待遇还是WTO的入世,钱伯斯都曾代表思科向美国政府进谏,当然,对于杜家滨的每一次请求帮助,钱伯斯总是“完成”得很好。为了杜家滨这位副总的“任务”,钱伯斯甚至打电话给小布什或他的助理把事情“搞定”,而杜家滨每次都溢于言表的谢意更是让钱伯斯乐于出手相助,这样,杜家滨的事情总能顺利地得到解决。
在IT界从业的技术人员看来,拥有了思科的认证无疑为未来博得了头彩。用美国前副总统戈尔的话讲“你有思科网络学院的毕业证书吗?如果答案是肯定的,那就意味着你将获得高技术、高薪水的头等舱票。”为了让这些合作伙伴在技术上可以得到成长,思科每年大概为合作伙伴开设1000多场的培训课程。另外,杜家滨特别强调要保障合作伙伴的成长,特别是一定要保障他们有短期或者长期的经济效益。为此,思科很重视合作伙伴的利润空间,尤其在近段时间,有一部分思科的合作伙伴在清收账款时颇费周折,致使利润变得稀薄,思科对于这些合作伙伴向来不会袖手旁观,总会多给他们一些利润空间,使他们能够继续成长。杜家滨认为,一定要让他们能够先活下来,这是思科绝对要重视的问题。
思科的每一位员工至少持有3张胸卡,卡上的理念、任务等是他们要谨记的信条。其中一个必须佩带的卡就是“客户至上”。杜家滨说,“任何一个客户,如果给钱伯斯一封信,他一定会亲自处理,如果不能亲自处理的话,他也一定会转到我这里,我处理完后一定要告诉他处理的结果怎么样”。思科的这种把注意力集中在服务客户上理念,为他们赢得了很多的客户支持,还曾一度引起许多IT咨询专家们的研究兴趣。杜家滨习惯用换位思考:“自己的产品连自己都不用,怎么会知道它的性能如何呢?”他到思科后,一直坚持把所有新研发出来的产品首先在思科内部使用,而后才会投放到市场当中,并不断和用户交流使用的经验,满足客户的最新要求。
没有人会怀疑杜家滨与政府的沟通能力,他在微软中国任总裁期间与政府的处事方式曾被媒体誉为“大使”。但是谦逊的杜家滨却认为在此方面没有什么特别的技巧,他说,“很重要的一点就是将心比心。你如果希望人家能够尊重你的话,你也要用适当的态度去尊重别人。众所周知,在任何一个国家做事情,配合政府的工作以及得到政府的支持都是绝对重要的,在中国尤其如此。中国的市场经济有很多的法律和制度都亟待完善,政府在商业活动中的影响比在其他国家都重,拜访政府官员成了重要的课题,但在往来过程中又需要把握好一个度。”
杜家滨坚信:“当你虚心向别人请教的时候,别人没有理由去给你指一条错误的道路”。思科作为一家跨国公司,在中国的运作,要符合中国的法律,同时也要符合美国的法律,所以难度更大,杜家滨对此很用心,他要经常考虑到各方面的细节,以确保思科中国运作顺畅。
米
“人事有代谢,往来成古今”,一个行业总会有盛有衰。但不管是上去还是下来,从长远的角度来看,经济的增长趋势是必然的,人类整体的商业活动还是在网上。思科几乎所有的产品都是网络产品,有了这样好的网络产品,就如同囤积了大量的米,既使遇到冬天,思科也可以安全地渡过。”
整个网络产业从2001年开始都不太景气,渡过冬天的杜家滨对此有很独到的认识,“网络的使用减少了吗?没有。它仍在不断往上走,政府和很多企业,都在增加网络的使用。今天所谓的‘网络人口’,就在不断增加之中,所以网络行业的增长和发展是可以预期的”。他把这个过程比喻为波浪化的过程,“就好像一个人即使在谷底,当他做好了准备之后,也可以再慢慢地冲浪上来”。杜家滨所在的思科中国正是这样的实力型选手,思科2002年第一季度比2001年相对就增长了9%,与其竞争对手的利润大幅下滑形成了鲜明对比,这些都是和思科精心储备“粮草”的准备工作分不开的。
为了让思科中国的餐桌永远有取之不竭的米,提供给用户最好用的产品,在2001年岁末,思科公司进行了一次重大的结构重组。他们成立了11个产品事业部,进一步聚焦于远程接入、集成、核心路由、局域以太网接入、IOS软件、互联网交换与服务、网络管理服务、光技术、存储、VoIP以及无线技术等技术领域,以帮助用户更好地创建高速的、易于接入和管理、易于使用的互联网络,提供用户所需要的传输速度、宽带容量和网络智能。
思科系统公司总裁钱伯斯在访问中国时曾特意再次强调:“作为思科全球投资战略的一个重心,中国网络建设和应用仍将保持强劲的增长;中国市场有潜力在未来3至5年内成为思科仅次于美国的第二大市场。”
虽然水、米、灶都准备好了,寒冬也即将过去,杜家滨仍然表示思科会一如继往地努力做下去。他说,“中国有很多的资源,思科还没有充分地利用出来”,如何让思科投入更多的资源和技术到中国来,如何把中国大量的人才、资源、技术利用起来,把思科的业务做得更好、更高等等,都是杜家滨一直在思考的问题,而且他还考虑了作为一个中国人,该如何利用思科的技术、产品,协助中国的人才、产品、技术走上世界的舞台。所有这些为春天所做的筹划,都是杜家滨为思科不断的发展而准备的。
思科宣传“网络就绪”的理念中有句脍炙人口的话:“你准备好了吗?”,这句话还一度被杜家滨搬到了中国高校的讲台上,不仅如此,他也在实践着这一理念,为思科中国积极筹备水、灶、米和未来的蔬菜水果,努力使得思科有足够的营养粮草可以开足马力,发动引擎。“2008年我们当然能做到全部”。当记者问及到2008年北京奥运会时,思科凭网络设备的实力能做到几成业绩时,他带着一贯的“杜式微笑”这样回答我们。
感觉杜家滨:有人问杜家滨他像什么动物,杜家滨称自己是“温柔的动物”,这让我们联想到憨憨的却让人不敢侵犯的熊,但如果让他自己选择做什么动物时,他却毫不犹豫地选择老鹰。你该怎么理解他的话呢?或许杜家滨想做的那种动物应该有鹰的眼睛、狼的耳朵、豹的速度、熊的力量。在杜家滨身上,有许多自相矛盾的东西,却恰好成了一种最完美的结合。
在与杜家滨谈话的过程中,我们发现他很少说“我……”,即使涉及到这个词,他也总是说“我们……,思科……,我们思科……”。在拍照时,杜家滨谈笑风生,而且不时地说出几句妙趣横生的话来,引得大家忍俊不禁,他甚至伸出两只胖胖的手,做出一个童真的笑脸。网络巨人下的旗手,就这样平实地展现在我们面前……让人不由想到“谦谦君子,温润如玉”。